爱华网一个保暖内衣品牌渠道管理的启示与思考
作为近些年一直充满热情、火药、暴利和喧嚣的保暖内衣行业，今年的情形发生了些许改变，第一，行业中的品牌数在经历了1997年到2001年的连续递增后，受次出现下降，目前市场上有700余个，比最多时的2000家少了很多。第二，从目前广告投放的情况和商场终端的铺货来看，原来一些所谓的大牌反倒在区域市场受到一些原二线品牌的强力阻击，像泰达、南极人、俞兆林等已不再是全国上下风光无限了，相反被暖倍儿、纤丝鸟帕兰多等在许多市场逼缩在相对差的商场位置上，一些三线品牌更是在消费者理性消费的压力下，渴求生存的呼声日渐高涨。所以说，面对头上已悄悄挂起了一把“优胜劣汰”的剑，保暖内衣行业进入了一个不得不调整与反省的时期。从同行中汲取经验不失为个别企业当前的上选之策。
据有关数字显示，韩国暖倍儿在保暖内衣价格战最为激烈的2000年进入市场以来，继2001年销量同比增长近10倍后，2002年截止目前销量又同比去年增长300％，成为山东、黑龙江、吉林、内蒙、陕西、河南多地市场第一保暖内衣品牌，可谓是一匹行业黑马。对它的成功，笔者2001年初曾称之为是“市场机会主义者”的胜利，可时过境迁，到了现在面对这样的数据，我认为暖倍儿的成功与其不断的渠道补课与创新有着最直接的关系。
事实上，不仅保暖内衣行业，而是我国绝大多数企业的市场营销正处于一个“以补课为主、其次创新”的阶段，多数的企业对于4P理论的实践仍处于初级阶段。这其中最迫切需要补充的就是产品渠道的建设与管理工作，原因是多方面的，但有三点是主要的，第一，我国长期的计划经济使得商业流通业态明显滞后于工业企业的发展，不仅表现在商业企业的规模较小，对商品的分销能力较弱，而且还表现在管理水平差、诚信不足等方面；第二，我国地域辽阔，要将产品通畅的流通到全国各地的消费者手中，就必须有足够大而且足够通畅的产品流通渠道；第三，工业企业因为采购和生产的资金需求大，所以企业的流动资金特别依赖于资金的回笼速度，而此则需要流通渠道的支持。
综观暖倍儿的成长史，我们不难发现暖倍儿的渠道补课主要有以下几个阶段：首先是在渠道结构（模式）选择上的“组合主义”，其次是在渠道的维护与管理上的精细化和在渠道创新上的“吸收拿来主义”。
渠道结构（模式）选择上的“组合主义”渠道模式也叫渠道结构是企业进行渠道建设的战略内容，即选择怎样的渠道结构来流通自己的产品，通常要考虑的有横纵两方面的内容，纵的一面是指企业要通过几个层级将产品送到消费者的手中，是渠道的深度；横的一面则指的是渠道的宽幅，即在同一个层级上企业选择多少个渠道商。除此外，企业与渠道商建立怎样的关系也是相当重要的内容，是代销还是经销，是自建渠道还是共建渠道，是特许加盟还是直营连锁等等，都要充分考虑到企业的资金实力、产品线、企业的管理能力和行业特点，在选择之前做一定的综合分析判断。
|!---page split---|暖倍儿品牌的母体是一个以营销能力著称的公司，在暖倍儿品牌诞生之前公司就已先后成功代理美福乐和婷美等品牌，其中做美福乐时在山东全省引发了一场前所未有的减肥狂潮，凡是经历过那场狂潮的人相信现在仍会记忆犹新，而对于婷美公司来说，在山东这个时尚不足保守有余的地方能回款全国第二，同样也是始料未及的。2000年，公司决定自己开发一个品牌做的时候，原有的渠道和经验就成了丰厚资源。尽管如此，公司还是在暖倍儿进入市场之初，在有了技术但产品尚未生产之前，就重点琢磨起渠道的营建工作，比如如何和某些品牌合作已有的渠道，或借别人的渠道搭自己的便车，或者自己独立做自己的专卖渠道等等，并将其列为自己能否站稳市场的重点因素来考虑，所谓：“兵马未动，粮草先行”。这一点恰恰在一些品牌拥有者那里被忽略了，他们简单的认为只要广告做好了，品牌有知名度了，产品利润高一点，几个招商广告就可以解决渠道问题。实践证明，他们的想法是幼稚的，原因是保暖内衣行业从1997年快速发展到2002年，先后有近2000家品牌先后粉墨登场，通过各种媒体展开广告轰炸和招商攻势，但令人失望的是，到2001年底生存下来仅为700余家，其中依靠渠道发展为全国性品牌的更是不足50家。同样的反面教材还有今年借世界杯大出风头的健力宝的“第五季”系列饮品，第五季因为忽略渠道建设，单纯依靠原有已经开始衰落的分销渠道，结果是广告的雷声大而消费者见到产品的雨点小，使得大量广告费浪费。
有了意识的支持，所以暖倍儿在渠道模式选择和渠道开发上显得从容了许多，也因此可以不拘泥于别人的经验，灵活选择“自营与代理经销、粗放与精细”共存的渠道模式，打出所谓的“组合主义”牌，使企业资源得到最充分的利用。作为保暖内衣行业的迟到者，暖倍儿其实有可以借鉴的多个成功渠道模式，比如全国代理分销制、特许经营、自营专卖等，但是经过比较，暖倍儿认为自己原来做其他产品积累起来的渠道网络可以分为紧密、半紧密和松散三种情形加以利用，对于紧密的山东青岛、济南地区和新疆地区采取自营模式，深度开发商场、专卖店和二三级代理加盟商，作为自己产品营销策略的实验地，这样不仅风险小而且最近回笼的速度快；对半紧密的山东其它地市则采取小区域代理模式，旨在依托青岛、济南两地的高知名度与美誉度精细运做；而对于松散型的地区采取大区域代理模式，分两步走，在2000年在局部区域风化某些同类产品的已有渠道，使其转向做暖倍儿，初战告捷、取得成功后，随着品牌知名度的进一步扩大一些渠道商主动找上门，让暖倍儿开始有了建设自己渠道网络的资本。于是，暖倍儿开始变被动为主动，利用产品的淡季时间，列出几大指标慎重而全面的在全国氛围内考核渠道商，对一些资金实力强、网络建设好的地区代理商，可以再申请其他省份的代理，比如黑龙江的代理商同时还可以运做代理实力较弱的河北地区等，使各自的资源得到充分利用。
正是这种灵活的“组合主义”的渠道模式使暖倍儿在很短的时间内就建立了覆盖面既大、走货量又大的一个安全渠道网络。事实也证明这种策略是成功的，从2001年的销售数字上看，暖倍儿自营区域的回款额约占总回款额的40%左右、山东省其余地市占20%、其他区域占40%，其均衡程度超出了当初的预计的比例。
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管理维护与管理渠道精细化有了网络，但不等于就永远拥有，关键还要看接下来的产品营销和渠道管理工作的水平与质量。暖倍儿丝毫没有幻想渠道商靠自己一辈子，所以，竭尽全力积极帮助渠道商提升营销和管理能力，重点突出贯彻其精细化管理的思想。
第一，暖倍儿首先认为渠道商比较企业本身在产品营销上的主动性不足，需要企业自己要有较强的营销能力并及时将其渗透下达下去。所以，在2000年的销售季节一过，暖倍儿就及时总结运作经验编写成《成功宝鉴》下发各个渠道商，以指导渠道商的营销工作。到了2001年，则动态的将其实验地市场——青岛的运作经验总结归纳，及时更新、下发，既保证了整个市场的统一性，又提升了渠道商的营销水平，一石双鸟，效果非凡，迅速在黑龙江、河南等地“复制”出了两个青岛市场。
第二，暖倍儿积极强化公司内部的服务意识，改变心态，设身处地的为渠道商考虑，使渠道商后顾无忧。比如，暖倍儿在货源储备上，宁愿自己担风险，也不让各地经销商因为缺货而受损失；公司还引进先进的进销存管理软件帮助渠道商进行库存管理，降低渠道商的存货风险。同时，暖倍儿实施全国统一零售价、区域供价和区域补价制度，在有效打击异地窜货现象的同时，保证区域经销商利益最大化。
第三，放眼未来，积极提升渠道商的经营管理能力，增加企业后续发展动力。暖倍儿从一开始就很清楚自己的渠道商基础经营素质较底，多数人没有系统学习过企业管理知识，都是在实践中摸着石头过河。所以，公司在产品的销售淡季，组织各地的渠道商到青岛进行企业管理知识培训，从企业的组织结构到营销管理到团队建设到财务管理，凡是工作中能接触到的，但同时也相对欠缺的知识都包含在内。会后的反馈很好，用渠道商自己的话说，就是在观念上实现了从挣钱到干事业的转变。渠道商与企业的关系也因此得到了升华。
其实在暖倍儿最初为产品进行定位时，暖倍儿就有意识的将实现渠道商的自我实现，即拥有事业的潜意识需求包含在自己独特的“产品定位金字塔”中了。
如下图所示，暖倍儿依据马斯诺的需求层次论在自己的产品定位中以“保暖塑身”满足消费者的生理需求，以“环保生态”满足消费者的安全需求，以“大家都穿“满足消费者社会交往、物以类聚的需求，以“美体”为消费者赢得自尊，以使消费者在事业上更专业、更有成就满足他们的自我实现需求。同时，则以利润可观“满足渠道商对利益的基本需要，以“企业的长期发展”满足他们的利润的安全预期，以“暖倍儿的渠道网络化”满足各渠道商的社会交往的需求，在满足渠道商的自尊和自我实现的需求上，暖倍儿则重点突出其产品市场地位高和可以让他们事业有成。在具体实现上，自然也就有了提升渠道商经营能力的举措。
第四，除类似的会议外，暖倍儿还组织了其他多种经销商会议，比如经验总结及表彰会、厂商联谊会等等，在感情上与经销商形成朋友兄弟关系。有情有利、情利并重，使暖倍儿每年的渠道保有率（除暖倍儿主动淘汰掉的）高达100％。
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渠道创新的“吸收拿来主义”虽然，我们强调了当前我国企业的渠道该主要以补课为主，但对于必要的、有条件实施的创新同样要重视。我们知道，柯达在中国与富士抢夺市场时，制胜的法宝之一就是渠道创新，其中最为引人注目的就是其发动的“一万元创业计划”和“共享联想1+1连锁店”计划。前者的主要内容是柯达帮助一切有创业需求，并愿意致力于影印事业的人，为其提供资金帮助，提供管理援助，协助其低投入开办柯达冲印连锁店，避免了因为投资大（一个标准柯达数码冲印连锁店的整体投资约100万人民币）而无人开店从而无法抢占市场的尴尬。此计划的基本思想就是“欲求于人先施之于人”，实施出发点就是“变不可能为可能”。据柯达自己的数据，自柯达推出数码产品以来，柯达已在全国拥有近3000家的连锁店，远远超过富士，因为此下手晚的柯达目前的数码产品的市场占有率却明显高于先行者富士。
对于柯达这种渠道创新的思想以及其他国内外成熟的渠道创新思想，暖倍儿的做法就是，先全部拿过来，再根据公司的实际情况和自己的吸收能力，取掉不适合的留下适合的，最后贯穿到自己的实际运做中，是新的“吸收拿来主义”。举一个事例就是，暖倍儿在2002年的市场运做中，汲取以往的教训，为提升各个渠道商在旺季的产品渗透率（渠道覆盖率），一面鼓励渠道商主动拓展更多的销售终端，一面协助渠道商解决因为当地商场、下一级代理、专卖店等销售终端结算不及时而出现资金周转不畅的问题，设立“经销商救援电话”，为经销商协议提供周转资金，使其最大程度的抢占零售终端。截止12月，公司受理援助共5起，帮助这些区域的销售量同比去年提高300%多，效果可谓显著。
同时，随着渠道竞争已经深入到终端，暖倍儿还参考一些较早就靠抓终端获得行业地位的家电企业的惯用手法，在同城的青岛汉阳品牌管理咨询公司的协助下组织了一直理论与实践都比较丰富的促销员培训队伍，转战山东各地市和一些重点的省外市场，协助当地的渠道商进行促销员的“服务意识”、“礼仪礼节”和“促销技巧”的培训，整合提升促销员的个人作战能力，使之在同一个商场（终端）的同行业促销员中，素质更高、业绩更好。在将近两个月的培训之后，多数地区的商场里，暖倍儿的销量为排名第二第三品牌的和。
有人说：“学习是最好的工作态度”。所以，在态度决定一切的年代里，我们每一个企业只要善于发现别人身上的优点和独特，加以认真研究、学习，就一定会在自己的工作中产生意想不到的效果。
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