爱华网企业要想快速发展需要成功市场持久的利润奉献，以此来支持企业开发新的战略市场，以战养战，形成企业营销战略的良性循环。关于开发新市场的战略战术和经验总结的相关文章已经汗牛充栋了，但如何赢得已开发市场的成功似乎被人们遗忘了，其实在目睹了很多明星企业由盛转衰的过程之后，我们觉得治理企业对企业来说更是重中之重，在此笔者想充分探讨一下如何来维护老市场，以赢得企业发展所必须的利润。
在每一个企业的战略区域市场的竞争中，白热化的最终结果是渠道的不断下沉，渠道的充分下沉的最终结果是：对终端的拼抢和拦截成了企业最致命也最有效的武器之一，也成了企业最沉重的包袱。因此对终端的重视和投入成了企业难言的苦衷，投入大见效慢，也成了营销人心中永远的痛，有时付出还真的得不倒回报，在终端无计可施的面前，“英雄泪满襟”的离职场面真的很令人忧伤，因为在市场面前无论企业怎么重视过程管理，最终还是以成败论英雄的。
对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，终端是贵族企业的奢侈品，投入高昂，管理琐屑，收获艰难；但是终端作战又是打击对手的最坚实的堡垒，一旦构建得坚固如铁，往往易守难攻，占尽渠道上的优势。所以说企业既需要持续的利润来生存发展，又要在符合企业的实际情况下合理投入不浪费资源，这对企业的战略来讲委实是一个难解的方程式。
因此对老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理等等各项资源进行整合，并统筹运用对企业来讲显得十分的迫切和重要。
那么如何在激烈的市场竞争中更好的把握并取胜终端呢？企业有如何整合这些资源呢？笔者想凭据多年的营销经验在此与业内同仁探讨一下这个问题。
首先企业应予以高度重视终端的开发，避免熊瞎子掰玉米的悲剧重演。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，也没有予以资源上包括人力和物力的支援，对终端的开发乃至维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停的被开发出来，老市场不停的衰退下去，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。老市场终端投入的力度大幅度减少之后，初始老市场还是会回报了很多可观的利润，但面对市场竞争对手的激烈竞争，企业在价格、促销、新品推广力度等等方面都采取回避、保守的做法，无疑会逐渐将当年运作市场积累的产品力和顾客忠诚度消耗殆尽。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜，苟延残喘的结果就是把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，还有高层的无奈和叹息。在这一点上中型的消费品企业和制药企业表现的更为明显些，所以我们会看到很多外表壮观市场庞大的企业似乎一夜之间不支而倒下，这委实是个悲剧的结局。
笔者最近曾为一家饮料企业做过咨询服务，遇到的问题大体类似。该企业在东北三省有着很大的市场份额，绝对是地方的强势品牌。区域市场每年都能贡献大量的利润，市场的投入占销售额还不足5%.但该公司2000年大举开发全国市场，战线从内蒙新疆一直开到广西福建，为了保证公司有着一定的利润，也为了新市场能有充足的推广资源，公司压缩了大量东北成熟市场的终端维护推广费用，结果确实令人不敢恭维。不但新开发的市场收效甚微，销量寥寥寡寡，没有几个能成型的市场；更让人不能接受的事情是经过一年低水平的老市场维护和新品推广，面对竞品在终端咄咄逼人的竞争态势，无心也无力迎战，促销战不想打，陈列竞赛不和其争，价格战更要远离，新品动用渠道和人力硬性铺市，属实是“敌疲我休，敌进我退，敌退我亦不追”的投降主义策略，结果是导致下滑的市场很多，劳民伤财，得不偿失。这是一个对老市场终端投入和预算典型的战略失误案例，弱化了终端的掌控和开发维护，最终使企业丧失了核心竞争力，这一切值得我们深思。
笔者曾经在辽宁省鞍山市场工作过，这是某企业比较成型的饮料市场，当时公司对老市场的终端升级开发和维护有着十分老到的经验，作为当时的办事处主任，在维护市场方面做的一系列具体的工作，现在细细归纳起来十分的有章可循。
1. 首先布设好高空的战力，为地面终端的战斗决胜奠定了坚实的基础。在市场部的统一策划下我们每年都做一些形象工程和媒体宣传，在市场低端拼抢销量的同时，高空的品牌展示一刻也没有忽视。现在想来当时的政策十分的富有远见，因为企业在一个地区的销售能持续渐进的开展下去，老百姓最终看中的还是品牌价值，无论是广告带来的还是产品力带来的价值。对于企业来讲最让人容易忽视的就是对老产品的宣传和提升，对品牌形象的拓展和宣传，无所作为其实就是杀鸡取卵的短视做法。比如我们在火车站做了巨大的产品形象展示灯箱，每年都有一些新品的宣传广告和老产品的促销或是提升广告。在我们看来这些都是后来我们做得一些地面终端上的工作起到预期效果的有利保障，也是市场能在竞争中一直保持优势并源源不断奉献利润的根本。
2. 做好客户的管理，建立分级别的客户数据管理。
终端的开发是个费时费力的苦差事，网点众多，分布区域广，销量分散，管理困难，如果面对几百上千的终端客户进行水平管理，就会胡子眉毛一把抓，不但效率低下，也会把80:20演绎成20:20 了。所以建立一套科学有序重点突出次点不弃的终端管理策略是非常符合企业的实际的。目前针对客户的分布、营业面积、销量等等分设为A、B、C、三个等级，一般来讲消费品企业都要求A类客户每天走访一次，B类客户每周走访3次，C类客户每周走访一次。这样针对不同等级的客户进行不同策略的管理，有的放矢，逐步把终端纳入到有效管理，做到精细化和精益化的同步发展。
对于老市场而言企业应该逐步建立起根据历史数据的客户档案，并根据其建立起营销数据链，进而升级为企业的矩阵分析和销量费用抛物线分析图，为企市场的而进一步发展提供理论基础，避免盲目行动摸石头过河带来的损失。
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3. 建立起终端路铺和走访队伍，加强业务素质的培训，强化终端队伍的管理。
企业要想掌控终端，必须建立起一支素质过硬，受过专业培训的预售队伍，来走访管理开发终端客户。因此企业应该有一整套成型的人员招聘、薪酬考评、员工培训、优胜劣汰等一系列流程，这样才能面对大量的终端业务代表的招聘考核、管理培训、人员高速流动等一系列不确定因素应之有序，不致于忙乱懵懂，也只有这样才能使市场的销量稳步增长成为可能。在企业的决战终端的所有因素中，其最大作用的不是投入和策略，应该是执行者人。因此企业应该引导员工规划合理的职场生涯，并与企业的发展前景有机的结合起来，同时系统的有计划的进行业务培训，以提高营销人员的单兵作战能力。良好的执行力是企业掌控终端的有力保障。
4. 强化终端业务的表单体系和业务监督体系。
没有纪律的队伍绝对没有战斗力，严格的管理才能出精兵强将。因此凭借督导的随访、实查、表单核检等手段，对基层的终端业务队伍进行监督检查和指导，提高队伍的实践素质和自觉性，在压力机制下并结合个人的前景为企业的创造价值。很多民营企业对此重视程度不够，在此我想剖析和讲述一下核检的一些方法和内容。
·几点提示
1、总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引；
2、确认分支机构负责人了解总公司管理层的态度；错误的信息比没有信息更可怕，恶意填报假表单者杀无赦；
3. 表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核；
4. 大区经理巡检分公司或办事处，往往第一件事就是检查表单管理体系。
·检查指标
a. 基本客户资料和走访路线图；
检查客户资料手册的建立情况，持客户资料手册按地略图抽检售点，提出改进要求，对后期工作做出指导，情节突出者当场提出奖罚措施；
b.表单真实度.：大区经理自己应该充分熟悉这一套表单管理体系，对常见的一套捏造假表单有一定识破能力，比如看表单的污损程度；看数字是否前后矛盾； 看笔记当场核对等等。
c.：重点渠道终端表现（如商超、A类店）
对重点渠道的店面优势、业态优势、淡季支持进行全面的检查，如：全品项供货、明码标价、合理库存量、整洁标准的陈列、尽可能多（相对于付出同等买位费的竞品）的排面和堆头、导购/促销人员的管理（按时出勤、工作态度、服装、工作技能等）。
d.：促销执行力
营销竞争往往来自于执行力，因此应检查统一安排的促销方案有没有执行到位；促销政策的传达是否精确，终端管理层的态度是否明确。即强化和监督工作的质量，也能有效震慑营销腐败行为。
e. ：业务代表人力资源管理
业务代表人力资源管理往往决定很多区域市场的开发是否能成功，因此对业务代表分工是否合理、招聘、培训工作作的质量如何、业务技能是否过关等等因素的核检十分的有其必要性。
核检方法：
1、 总公司在不同时段对各分公司/办事处下达不同的人力定编，招聘人员基本条件以及人员分工（按渠道分配）要求。
2、 要求每位员工建立线路手册，按规范的表单管理体系工作；
3、 公开培训，让每一位分公司经理/办事处主任知道： 大区经理巡检会认真翻阅审核员工的工作表单，可能会临时安排集体铺货。
E：业务员线路拜访效果、整体市场终端表现：
意义说明：
1、 营销人员的工作核心目标是产品终端网点占有率；
2、 抽检某业代的线路回访，可以很客观的评价该分公司/办事处的员工技能、主管检核力度及整体管理效率。同时也能避免当地经理对终端表现差的区域以“人力不够不能覆盖到这里”为借口推卸责任；
3、 走访其他区域及重点渠道、可根据此发现当地市场空白点有多大。
·销售分支机构的管理――过程巡检要点
保持总公司与业务分支机构的密切关联；增加分支机构负责人的紧迫感；现场培训，给当地经理正确的工作方向指引；检核、督办、及早发现问题，消除隐患；
|!---page split---|5. 精耕细作，适度创新，时刻以销量为己任。
对于老市场我们总是习惯于原来的思维，包括价格、渠道、模式等等往往没有勇气改变，而市场随着环境的变化一些相关的因素就应该与时俱进的，不然就会拖后退，甚至陷入危机之中。
例如：渠道的管理，包括现有渠道的精细纵深开发和细节维护，新渠道的开发和维护管理；营销模式的与时俱进，适应市场的客观需求，是通过总代理、做终端分销还是经营平台，哪个模式经营对企业来讲是很重要的，决定着销量的多寡和利润的多少，甚至决定着该市场的成败。
原来我们一直依赖网状的邮差批发和有限的直营体系来运作市场，随着市场的不断发展和观念的更新，我们陆续开发了商超配送商，教育渠道，网吧渠道，娱乐渠道等等，即丰富了渠道提高了销量，也提升了品牌形象。还有原来小外围县镇级市场一直是区域小代理制度，为了更好提升市场的管理精细度，我们纳入直销体系，直接做终端，销量提升很快，费用控制的很好，利润也有小幅攀升。从市场的精细化到精益化使我们最佳的目标，但我们做的谈不上卓越，但我觉得还是很优秀的。因为这个市场至今还是其企业的战略利润市场，很是让竞争对手羡慕不已。
4. 做好每一个新产品的铺市工作，根据市场的需求和产品的特色，我们制订了详细周密的铺市方案，一丝不苟的组织实施落实。我们知道创造一个新的可口可乐需要时间更需要机遇，因此做好老品的维护的同时，对新品开发的成功是市场保持活力甚至增量的有效途径。所以在新品铺市我们力争让目标渠道达到90%以上的铺市率，做起来确实很艰难，但效果很佳，有了高密度的铺市率，其他的推广手段才能落地，才能有的放矢，才有成功的可能性。公司2年来曾经上市的8个产品中，鞍山市场只有一个不再销售，有3个品种年销售额达到300万以上，其中花生奶达到80万箱，累计销售超过千万，委实是个不小的销量，也因为市场的良好运作和延续性，是的鞍山市场成了公司培养中层干部的基地了，几乎两年就欢送一个办事处主任。
5. 面对价格战，我们沉着应付，不会盲目透支企业的优势。
对于老市场而言，一旦你具有了市场的主导地位，就会受到竞争对手不停的攻击。价格上的进攻是普遍采用的做法，价格战对企业来讲是把双刃剑，因此面对价格战，企业的主管领导应有清醒的认识，既不能盲目跟进也不能等闲视之，应制定出符合企业实际的营销战略。同时市场的平稳发展也会诱导一些营销人员和代理商为了一己之私，跨区串货，从而导致价格体系的颠簸乃至混乱。因此价格的管理应该从企业管理的各个层面一起来抓，这样才能收到良好的效果。
在市场上我们最苦恼的就是竞争对手的恶意促销，因为优势在我，我们的份额也远远大于竞品，面对竞争对手直接或者变相降价的疯狂倾销，特别是地产饮料价格的优势更是惊人，同样容量的产品我们甚至是对手的2倍还多，有时我们还真的耐不住性子，很想正面迎战拼个你死我活，图个痛快。但公司始终有着稳健的营销策略，不会盲目跟进但也会采取策略的进攻方式，见招拆招，慢慢的竞争对手就进攻乏力，最终偃旗息鼓了。回想起来，一个企业真的是没有无缘无故的成功，也没有无来头的失败，策略永远是成功或失败的“源泉”。
6.善待促销，细节如金，讲究策略，不走偏锋。
在营销的4p中，促销被企业利用的频率最高，在终端拦截中，90%的活动都和促销有关。对老市场而言，利基市场的诱惑会使得很多企业前赴后继进攻占主导地位的企业，以图占据更大的市场份额，瓜分一杯羹。在进攻的手段之中，促销是最常用的利器。这就需要市场的主导者保持清醒的头脑，既要迎战又不能落入陷阱，度的把握很重要，一旦我们不计后果的反击，企业要是没有利润，会打乱整个公司的营销部署，后继也会乏力的。在市场的运作中，应该充分利用好产品的结构，战略利润产品精心呵护，战术产品冲锋陷阵，开路搭桥，，这样技能保证企业的利润也能保证企业对竞品的有效压制和反击。
市场的促销有的是公司统一布置的有鲜明主题的促销，也有自己根据市场的微观需要自行制定的促销，不管是哪种，我们都精心利用好每一个拉动销量、增进客情、也提升品牌的机会，不知道从微观做起的营销部门，是不会有大的作为的。每一个促销，每一个网点的销量都象涓涓溪流最后汇聚成江河一样，为公司的营销部的天文数字般的指标添砖加瓦。因此我们对促销的堆头摆放、所用箱数；海报、挂旗的设计；促销员的语言、形体、服装等等每一个细节都精雕细敲，力争做到完美。所以说鞍山市场持续的稳中有升的市场格局和源源不断的利润回报，固然是综合因素的结果，但促销的有效利用也是产品销量得以提升的一个很重要的原因，总之促销对市场的贡献率也是不容忽视的。
7.保护成功，建设工作和维护工作同步进行。
对市场的串货行为，企业应看清实质坚决予以打击。不管是企业营销人员参与的还是经销商自主行为，都要针对事件的严重程度，予以严惩。只有市场的秩序稳定了，价格才能稳定，营销人员也能安心工作，去认可按劳分配的薪酬制度，市场也才能有个健康发展的营销环境，企业才存在将已开发市场的成功尽可能长的延续下去，同时通过市场的提升和产品结构的更新，产品的生命周期在企业内才能循环下去，企业也才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。几乎所有的窜货都随之伴随的是价格体系的紊乱，都会很大程度的波及终端，一两次窜货就会导致尽心培育的价格体系土崩瓦解。因此对渠道窜货的有效管理对终端的掌控发展来讲是前提，也是必要的条件。
有一次我们市场的商超业务主管，面对公司高昂的销量指标，在连续2月没有完成之后，竞把促销费用补贴为运费，协助经销商将货窜到临近的抚顺、辽阳、大连市场，使得公司精心维护的价格体系仿佛一夜只见崩溃了，零售终端每瓶3元的价格短短一个月就降到了2.5元/瓶，导致公司不得不经常拿出大量的费用补贴渠道的微薄利润，以防止他们降低积极性。虽然这个主管对鞍山市场的渠道建设功不可没，为之求情的大有人在，但公司最终还是坚持了我的意见开除了他，不能顾全大局的营销人员是不能委以重任的。
总之企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，维持老市场的成功和份额，就需要强化对终端的管理和开发，建立起企业在目标市场的终端阵地之壁垒优势，坚壁清野，不折不扣的执行企业的既定终端战略，建立起终端的拦截和反拦截系统，以变和不变应万变。同时宏观上有着成熟稳健的战略，微观上不停的拼搏和工作，每一个环节都要做好，每一个细节都要做精，这样企业才能长期健康的发展，面对竞争对手的进攻才能柔韧有余。
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