爱华网古语云：“上兵伐谋”、“谋定而后动”……何为谋？谋就是战略与战术的组合。战略是成功的基础，战术则是辅佐战略达到成功的手段。企业要求得永续发展，首先要确保战略方向的对头，切不要过于追求战术和技巧的多变。这就是 “方向比速度更重要”的道理。
在市场经济20余年的摸爬中，中国企业总结形成大量的营销战略与战术方面的实践经验与理论成果，海内外相关出版物更是数不胜数。百家争鸣是好事，但是面对如此多杂的观点和声音，让人难以判断对错与拙劣。在很多人嘴里和眼里，营销战略高深莫测。但就笔者看来，营销战略其实很朴实，它就是一个不断选择和不断集中的过程。其中选择是战略运作的前提和方向，集中是战略运作的实施与执行。
企业战略与营销战略规划，确实要涉及诸多方面因素，如资金链、供应链、宏观环境、市场环境、内外部管理、竞争状况、产品价格、渠道及人员、消费形态与群体等，每一环节的“功夫”都必须做到位，缺一不可。但总体而言，在所有关联因素中，真正对最后成果与成功起到决定性作用的往往就是关键的几步或关键的几点。
合理的战略选择，找到致胜的关键点
综观古今中外各国战争史不难发现，整个战局的胜利，往往取决于几场甚至一场关键性战役的成败。
长平一战，锁定中国统一；屡战屡败的刘邦，凭借一场十面埋伏，成就大汉王朝；赤壁烽火，注定天下三分……不难看出，正是这一场场关键性战争的胜利，改写了世态格局，改变了人类历史。
商场如战场，市场营销就如同一场没有硝烟的战争。在营销过程中，要想获得一场竞争的胜利，达到战略目标，就必须对局势有敏锐的分析判断，进行合理选择。不可能到游泳池钓鱼，也不可能企图钓完所有的鱼；要充分学习田忌赛马以小博大，集中优势兵力打歼灭战。因此，在制定战略规划时，一定先要找到像“关键战役”一样的“营销关键战略点”。找到关键点，解决关键点。解决问题的过程，实际就是一个不断选择的过程。
品牌要做第一，还是做第二？做全国品牌还是做区域品牌？做一级市场还是二、三级市场？作单一品牌还作作多品牌？打技术牌，还是打服务牌？价格战还是形象战？一次次的选择，构成了一次次的战略布局，并决定最终的营销结果。
在竞争激烈的液态奶行业，伊利、蒙牛、光明三大巨头长期独占全国乳品市场。大手笔，大运作，造就企业产品及品牌的快速增长，让中小品牌望尘莫及。那么地方性的区域品牌是不是就不再有致胜的机会，是不是就要在三巨头的攻势下俯首称臣，等待兼并与收购？曾经很多人都认为乳品行业将面临大整合，区域品牌将不断走向衰败。
但是，事实结果并非如此。很多区域性乳品品牌发展非常出色，譬如河南的花花牛、河北的三鹿、四川的恒康、吉林的广泽、四川的菊乐、湖南的亚华。都在各自的领地上独放异彩，盘踞一方。甚至在一些地区，区域品牌在市场上打的全国巨头们节节败退。到底是什么导致这样的现象？正是选择的力量。分析区域液态奶品牌的成功，大致可以规为下述两点：
其一，产品核心功能诉求的有效选择。
伊利、蒙牛和光明的主要产品诉求点在天然和科技，这是其品牌的优势，但也是其品牌发展的短板。消费者经过多年的教育与认知，对液态奶认识相对成熟与理性，牛奶最重要的价值是新鲜，新鲜的牛奶，也是最营养、最健康的牛奶。而这一点却是全国性品牌无法做到的。几乎所有成功的区域性液态奶品牌，都紧密围绕“新鲜”在与消费者作沟通与延伸。三大乳品巨头也在早在几年前意识到自己的短板，进而在各地纷纷投资建场，展开大规模的奶源争夺。曾经一些区域品牌也打出技术新概念等诉求试图去冲击全国市场，结果以失败告终。因此，区域品牌紧密围绕“新鲜”是品牌诉求的关键点，营销的关键点。
其二，营销模式的有效选择
大型乳品牌进攻市场展开的是疯狂的广告战、公关战、商超战、促销战.、人员战，可谓“海、陆、空”样样俱全的进攻战。如果区域乳品品牌也采用同样手段抗衡，那无异于以卵击石。所以必须选择新的营销手段和新的渠道模式进行突围，打好防守战。在这一过程中，渠道的选择是的关键，良好的渠道，实际就像一条坚固的壁垒。区域液态奶品牌在防守过程中，具有三大优势。第一，人缘优势。很多人都是喝着本地的牛奶长大的，多少会有难解的情节。第二，地缘优势。区域品牌更熟悉当地的风土人情、市场环境、渠道环境，便于展开渠道工作。第三，就是产品本身的新鲜优势。在三大优势的基础上，区域液态奶品牌，应该合理的调配自身销售渠道，有效避开竞争白热化的传统商场。大力发展直营店、加盟店、形象店，并使渠道尽量扁平化，并在此渠道基础上以点为中心，覆盖四周，深入的展开定奶、送奶直销业务，将营销的触角延伸到大品牌无法顾及的地方。
避开主战场，选择自主渠道，深入开展定奶业务，使整个营销形态首尾呼应，形成坚固的区域壁垒，造就了区域液态奶品牌的成功。每次选择，就是一个不断细分的过程。随着问题点和关键点的化繁为简与不断清晰，距离营销战略的胜利也会越发接近。
有效的资源集中，制造最大的营销功效
找到关键战略点之后，接下来就是面对问题进行有效的资源配置。这是一个优化集中的问题，包括资金的集中、产品的集中、人员的集中、渠道的集中、诉求的集中、传播的集中以及竞争对象的集中。“伤其五指不如断其一指”，营销能量的发挥，不再于投入的规模和投入的力度，而取决于关键环节作用力与作用点的差值效能，这就是集中的力量。
一次差旅中，经朋友推荐，笔者住进了一家名为“如家”的酒店。此前曾听说这家酒店别有特色。经过亲身体验后，果然不同凡响。该酒店的经营与推广，正是充分体现着“集中”的思想。
第一、目标人群集中。传统酒店顾客群体较为多样化，一般依照消费能力拉开层次与差距，而该酒店则主要锁定常出差的商务人士，定位紧密确立在“快捷酒店”，形成了有效差异化。
第二、产品与价格集中。传统酒店的房间规格也较为多样，从单人间到总统套样样俱全。产品线较宽泛，价格也从百元到千元甚至万元不等。而如家快捷商务酒店的房间从主要以单人间、标间、三人间等房间模式为主，价格也控制在几百元之间，集中满足了目标人群的主流需求，即是以商务办事为目的，而非追求排场和享受。
第三：形象的集中。首先要从它的名字说起，“如家”，如同家一样的感觉。商旅人士，习惯了机械式的跑来跑去，自然少不了奔波之苦。一个“如家”，让人听起来就十分亲切。据了解其最初的名字并非如此，后来才改过来。
但仅有一个好名字是远远不够的。为了把商务理念作透，把快捷酒店概念作透。“如家”在VI运用上了选取暖色调的橙黄色为主，努力做到“家庭化”。楼体是黄色的、墙壁是橙黄色的、床单是橙黄色的、地板也是橙黄色的，并在全国所有连锁店保持一致。客服人员的着装也抛弃了传统的职业装，采用中国旗袍式的民俗装。
第四、配套服务的集中。为了更加集中强化“商务”以及“快捷”的经营思想，如家在服务细节上也精心雕琢。比如面对商务人士，开通电话、网络、人工等全方位的预定、查询服务；在每个房间配置宽带上网，并摆放一些商务经营、管理类的杂志供客户翻阅；主动为客户办卡，并实施全国统一的的积分打折、对奖服务；甚至在极其不起眼的毛巾和洗淑用具上，也采用了黄、白两种颜色加以区分，以方便客人因为匆忙中而使用混乱。
从内到位，如家都在集中精力营造一种轻松的、温暖的、家的氛围。所有的营销理念和执行也都紧密围绕着“商务”与“快捷”集中展开，是一个值得人学习和研究的典型。正是它的专业与集中，使它在短短不到4年之间发展到全国近百家连锁，而且每家店都门庭若市的原因。
市场洪流中，因选择与集中而成功的案例不胜枚举。选择与集中体现的即是一种思维方法，也是一种行为态度。面对庞大的决策系统和接踵而至的各类问题，只要找出关键部位，合理集中资源，逐个击破，并不断复制，及此来应对市场全局，必定势如破竹。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，赵晓冬：职业经理人，自由撰稿。国内多家广告、公关公司顾问。长期专注从事于品牌、市场、营销与传播实务与研究。曾为中国移动、TCL、中国电信、国际SOS、陕西汽车、美的电器、纳爱斯等企业提供营销及公关咨询服务。邮箱：[email protected]；手机：13693080920
