爱华网本期病例：江苏宿迁张勇经理来电，最近心里忐忑不安，主要考虑下线的经销合作伙伴的问题。与前几年相比，现在的二批商越来越不好打交道了，许多二批商都单独运作自己的经销品牌了，也算是升级成为总经销了。如果照这样下去，有网络的优秀二批商会越来越少了，我们这些做总经销的怎么办呢？
如何看待案例中的问题呢？如何解决二批商的谋权问题？总经销商的出路在哪里？
主持人：赵建英
特邀嘉宾：上海英昂咨询公司 郭金龙
营销人 张卓东
南京邦德酒业 柳建雄
山东济南全德酒业 刘全德
病因：追求竞争力－－企业压缩销售环节
对于生产厂家而言，客户资源是决定市场成败的关键环节。随着生产层面的多元化，渠道层次多元化产生，区域市场的一批商数量和质量已经不能满足市场竞争的需求，这样就迫使生产厂家必须往下延伸进行市场开拓，如此一来，也就为二批商阶层拥有并控制经营主动权创造了机会。
从整体市场情况来看，深度协销是当前多数生产厂家采用的经营模式。这种模式的优势在于市场掌控能力明显增强，应变能力明显提高，应该说是比较符合现代市场竞争的需要。正是在这种模式的引导下，企业放弃了"劳苦功高”的总经销商，主动地与二批商接触联系继而合作。这种环境自然为二批商"另立山头”创造了极好的条件。
面对这样的市场环境，面对这样的企业行为，总经销商们应该怎么办呢？
【处方一】高速公路再发达，也有乡村小路
在现代市场经济中，传统型的总经销商还有没有市场呢？借鉴国外市场的发展经验，专家预言，总经销商阶层不会退出市场，尤其在发展中的中国市场。高速公路再发达，乡村小路也会存在。不管有多少生产厂家选择了直设办事处的经营模式，但在不同的区域，不同的产品，不同的成长周期，仍然会有中间总经销环节的存在，只是新时代的转变对其功能提出了更多、甚至更高的要求。对此，我们要有清醒的认识。
并且，从营销学角度分析，销售模式本无先进落后之分，符合需求的即是最好。所以对于总经销商阶层而言，面对二批商分流的市场变化，一方面我们不要固步自封，怨天尤人，要认清趋势，理性对待；另一方面要主动出击，根据实际市场情况寻求新的市场需求，确定新的经营定位及发展思路。（郭金龙）
【处方二】从干大活到干细活
分析一下现有总经销商阶层的特性，我们不难发现，他们多数都从商较早，人脉关系广，尤其与大企业或同行业的人认识的较多，这些都是其快速发展的有利因素。但是随着时代的演变，这些已经远远不能适应市场竞争的要求，原来大流通时代"大批发”、"干大活”已经不复存在了，更多的是要求"做终端”、"干细活”，而这却恰恰是现代总经销商阶层所欠缺的。
所以，我们要调整经营思路，从单纯的进销流程跳出来，进入崭新的市场整体运作模式之中。也就是说，从粗放型经营向集约化经营转变。（柳建雄）
【处方三】提高层次，始终把握主动权
现代企业究竟需要什么样的合作伙伴？据调查，现代经销商阶层可划分为四类，即坐商、行商、才商和智商。从坐商到行商的转变是大家都意识到的，但如何进一步提升呢？下面就要做才商，甚至智商。总经销商只有不断地提高自身层次，才能符合现代市场竞争的需求，才能在厂商合作中掌控主动权。
所谓的才商，就是除了具备一定的品牌运作能力之外，还具备较强的市场分析能力，善于区域市场调查，及消费特性分析。这样的总经销商几乎相当于厂家的市场部，厂家怎么会舍得丢呢？更高一层的智商，可以简称为市场运营商，其功能演化为什么都管，就是不卖产品。这应该是当前总经销商层努力的方向。（郭金龙）
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病因：销售链变形－－传递压力，截流利润
据本刊调查，许多原来做二批的经销商都提出"不愿意再与一批商合作，希望能与厂家直接联系”，问及原因时，利润被一批商私吞是其最不满的地方。
市场竞争的加剧，要求企业必然增加费用支出。缩减总经销商的利润，是当前多数企业都在采用的方式。其结果就是，引发总经销商阶层的不满，使其为保个人利益，做出违反厂家规定的事情，大量的促销支持在暗中被其转变为利润掖进了腰包，这里面当然也可能包括很多厂家给予二批商的利润。市场越来越难做，利润却越来越少，如此一来，二批商焉能不反？
【处方一】合理的利润分配
销售链上的每一环节都应有合理的利润分配，这是销售链平衡的重要因素。总经销商与分销商之间是一种利益共同体，也就是说风险共担，利益共享。分销商承担了更重的市场推广责任，更有权利享受利润支持。在利润分配上，比例高低依次为终端商－分销商－总经销－生产厂家。只有利润分配平衡，才能保证销售链的稳定与顺畅。（刘全德）
【处方二】除了利润，我们还应收获更多
当前许多总经销商阶层依然停留在市场初级阶段，除了卖产品，其它什么也不会，除了正常的产品销售利润之外，总经销商的利润还能有哪些？应该来自哪里呢？假如不卖产品，假如不截留促销品，又怎么赚钱呢？
对于总经销商而言，我们要从单纯的产品代理向功能代理方向进行转变。我们要清楚，产品代理只是一个载体，是价值换取的一种工具。我们要多角度考虑问题，在产品谋利的基础之上，寻求更高层次的利润。
第一，市场网络利润，一个成熟健全的销售网络绝对具有增值效益。第二，公司品牌利润，成熟品牌利润低，但知名度高，这些无形资产是企业最大的财富。如果我们看到这些长线利润的空间，或许能够在市场操作面前更清醒。最起码不会出现克扣二批商促销利润之类的行为。这样也最大程度地降低了二批商流失。（柳建雄）
【处方三】提高自己的专业经营能力———让二批商产生依赖
客观地讲，许多总经销商的发展是依赖于市场创新的机会主义，从本质上并没有实现企业发展最基础的量与质的同步提升。当前多数总经销商都存在经营观念落后，服务水平低下等问题，这也使二批商对总经销商的依赖心理产生信任危机。
对于总经销商而言，只有自己强大了，才能够有更多的砝码制约别人。这里的强大并不只是数量上的强大、硬件上的形象工程，而更应是经营质量的提高，软件上的质量优化，包括内部管理、人员素质、配送质量、服务水平、品牌效益等方面。通过自己的强大，使二批商时刻感觉与之存有很大差距，有学习的欲望，长期合作的潜力。相信一个强大的总经销商，应该是受到二批商欢迎的。（张卓东）
病因：大势所趋－－渠道扁平化，市场区域化
渠道扁平化是市场大发展趋势，传统的流通模式已经在一步步地转变。如何解决此问题？作为总经销商，关键不是解决二批商流失问题的表面，而应该在顺应发展趋势的基础上，在多个方面进行适市而为的经营决策转变和深化。究竟如何来做呢？
【处方一】从产品经营到品牌经营，从产品销售到市场销售
我们要积极进行自身运作的调整与改造。具体来说，对内要进行企业化改造，尤其是传统型的夫妻店，或者传统家族企业更应如此。对外则要进行品牌化建设，努力打造商务平台。
任何一个企业在不同的阶段所发展的方向都是不同的，面对市场形势的改变，总经销商企业要发展，必须在经营思路上进行转化与调整，最重要的就是建立完善的企业运营体系，从公司化运营向企业化运营、市场化运营进行转变。具体来说，我们总经销商公司不仅仅是能够帮助生产厂家销售产品，还应该能够为其提供更多地增值性服务。
发展方向一，基于本地市场情况的熟知优势，可推出市场或行业信息报告，从价值角度分析，这种信息服务的含金量更高，相信厂家肯定会感兴趣；这也是当前多数生产厂家最头疼的问题，但恰恰是我们本地经销商公司的优势，而且做为多年的总经销，我们已经拥有了成熟的网络关系，优势就更加突出。发展方向二，凭借地缘关系，转型为财务结算公司。我们的思路就是，把总经销商所拥有的关键功能转换成价值的交换。（郭金龙）
【处方二】下控终端市场———牵制二批商的权力
下控二批终端市场，是为了控制整个市场，增强自身的市场应变和自主决策能力。在业务人员管理与培训、销售网络建设与服务控制二批商的一定权力，只有这样，才能为二批商谋权降低机会。（张卓东）
【处方三】提升产品上层资源质量———让消费者的选择牵制二批商
消费者永远选择自己喜爱的产品，如果总经销商能够掌控更多的品牌、企业资源。做到在二批商选择对象的唯一性，那么即使二批商谋权了，也不会放弃长期合作的关系。（张卓东）
【处方四】应势而变
二批商倒戈、谋权的问题产生，并不只是因为单一利益趋势的因素，是危机、机遇、趋势等因素综合影响的解决，因此建议总经销商应该充分站在每一位二批商的立场去考虑问题，充分了解二批商的现状，再制定相应的合作策略。
并不是每一个二批商都有实力成为总经销。现代总经销商阶层，在前期积累中占据了优势，只要顺应市场变化，积极调整，相信也会在下一发展阶段赢得市场。■（张卓东）
