爱华网主持人：励 恒
特邀嘉宾：陈军、朱军祥
账款回收难、呆账死账多是目前经销商最头疼的问题之一。账款回收有两个关键环节———终端老板和经销商的业务员。业务员是流动性很大的一个群体，经销商货款风险中有相当一部分是由业务员引起的。业务员导致的货款流失有这样几个方面：业务员素质不够，没有能力及时收回货款，致使终端老板一拖再拖；业务员与终端老板相互勾结，私吞账款；业务员携款潜逃。怎样才能有效管理业务员，减少风险呢？本刊邀请了两位市场一线的实战营销人，来一起分析这个问题。
烂账的内因
主持人：账款大量流失是导致不少经销商“破产”的首要原因，请两位嘉宾从经销商的内部管理角度分析一下出现账款风险的因素。
陈军：对，经销商减少回款风险首先要从自身管理上找原因。我总结了这样几个方面：有些经销商给业务员规定了过高的销量指标和铺货率，业务员为完成销售任务而大量地铺货，在对零售商信用状况没有做详细调查的情况下，采用赊销的方式，忽视了对货款的回笼，导致许多货款收不回来，从而给经销商造成很大的损失。有些对业务员的管理滞后，导致不少业务员报喜不报忧，货款没有收回的零售商本来已经转让和关门了，业务员怕承担责任，也不在第一时间向经销商汇报，或者零售店因更换老板而新老板又不认账，甚至有的零售商根本就不存在。
朱军祥：是的，由于对业务员的管理不到位，业务员私吞货款的现象屡见不鲜，他们采用收现款不入账、伙同其他人员共同做假账、私自调货等手段，把货款占为己有，大大损害了经销商的利益。另外很重要的一点是经销商对信息掌握不足。我以前接触过一个经销商，他们公司零售户的资料没有系统整理过，大多由业务员掌握，业务员离职时没有移交管理制度，导致交接不到位，新接手的业务员没有在原业务员离职前一起去熟悉零售商，有的零售点都找不到，应收货款也就无处可收了。
强化基础管理
主持人：怎样防范因为内部“蛀虫”引起的账款回收问题呢？
陈军：我认为，首先要严把业务员的招聘关。经销商在招聘业务员时，先求德，再求才，要求业务员提供以前工作过经销商的证明，调查业务员在原单位的工作表现，以此来尽量避免招聘到品行不良的业务员。如果经销商招聘了品行不良的业务员，那么他的能力越强，对经销商的危害越大。同时，对进入公司的新业务员要抓好“入模子”教育，加强对业务员的素质教育和经销商文化的灌输。
其次，经销商还要做好业务员的档案管理。业务员档案包括业务员的姓名、年龄、住址、联系方式、家庭状况、社会背景、以往业绩、信用状况、是否有担保人或保证金额度、业务员的主要零售商情况等。通过业务员档案的建立，可以使经销商有效加强对业务员的管理和控制，降低业务员携款潜逃的风险。
再次，要加强业务员收款等专业技能方面的培训，加强相互沟通，尽可能减少货款发生风险。特别是要丰富业务员财务、银行业务等方面的知识，如支票、电汇、汇票、承兑汇票和退票等。经销商要帮助业务员学习有关的法律、法规，加强业务员的思想培训，培养职业道德素质，增强业务员的凝聚力和向心力。
朱军祥：经销商还可通过对第三方经济担保人的制约来间接管控业务员。即对独立掌管货款的业务员，采取第三人经济担保的制度，避免员工一旦辞职离开本地无从追讨。如果签了担保合约，在业务员交接不清而辞职时，担保人需承担连带责任。
此外，要对业务员审批货款赊销权限有规定，对每次发货量的控制、发货之后货款回收时间的限制、业务员携带货款的限制等。通过这些控制手段，可降低业务员手中货款的数额，限制业务员对货款的控制权限，可加快货款回流速度，有效避免呆账、死账的发生。
当然，对业务员的管理要做到“管”、“放”结合，管得太严易打击业务员的积极性，放得太松又使业务员无所顾忌，没有约束，使得经销商的货款无法正常回收。经销商的营销管理人员要经常走访零售商，了解掌握业务员的工作状况。
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回款制度化
主持人：确实，内部“蛀虫”往往能把经销商搞砸。虽然大部分经销商对应收账款的追讨很重视，但因为缺乏具体措施，无法把追讨工作落实到责任人，造成业务员“事不关己高高挂起”，使得本来可以收回的货款也没有收回。
陈军：在销售管理中，要真正解决货款风险的问题，经销商应努力实现回款工作的制度化。所谓回款工作制度化，就是指经销商要对回款工作的各个环节，诸如目标设定、激励制度、评估和指导、回款技能和培训、回款工作配合等方面做出明确的规定，以便业务员回款工作有章可依、有规可循。
经销商要加强对业务员的财务监察力度，我的经验是：一是建立应收货款档案。财务部门应建立零售商已收账款及应收账款档案，同时，财务部要监督业务员的应收货款回笼情况。二是定期及时对账，以应不测。三是设立“只能存，不能取”的账户。对于销售分支机构，可要求其每天必须将当日的营业收入全部存入一个“只能存，不能取”的账户。对零售商付款，能采用划拨或用转账支票的，力图采用划拨或转账方式。
朱军祥：经销商要使回款工作制度化，就必须确定回款目标，实行目标管理。回款工作目标化不仅仅意味着回款目标的确立，犹为重要的是将销售回款目标进行科学的分解，最终细化落实到每个业务员身上。经销商可以列出应收的重点款项和非重点款项，并在管理工作中有所区分。对于归类分解的回款项目，应结合市场划分和合同签订情况进行合理的分配，让每个业务员感觉既有一定压力，又充满信心。
我再补充两点：一是实行业务员收款反馈表制度。经销商规定零售商付款以收款反馈表为凭证之一，零售商在支付了应付款之后，同时填写收款单位的收款反馈表，在其中注明付款单位名称、日期、金额，并加盖公章确认。收款反馈表复印无效，业务员每次在收款前应向公司财务领取，客户见表并填写后才能付款。业务员在带回货款时，必须同时附上收款反馈表上缴单位财务部门。这样做的目的主要是为了杜绝应收货款不入账的现象。二是对大额现金交易全程监控。为了防止业务员卷款，经销商可规定凡１万元以上的货款，尽量避免现金交易。如果万不得已，也必须要有一名主管在场。通过这些措施规范，尽量避免发生业务员卷款现象。
主持人：有没有这方面的案例？
陈军：我知道海王生物对应收账款责任制的做法，在每个月月初对应收账款进行一次查询，并把超过90天账期和60天账期的两类账款相关公司的名单打印出来，传给相应的销售负责人。这个名单后面有两栏，一栏留给各个地区销售负责人对这些应收账款发生的原因进行解释，以及提供相应的催款和回款计划。另外一栏表明如果这批货还没有在商业体系内消化，地区销售负责人就要列出详细的销售计划，怎样把这批货最终卖掉。如果下个月这些计划没有完成，海王公司就会对相关负责人进行处理和罚款。海王生物这种对应收账款实行责任制的做法，取得了很好的效果。
朱军祥：有些经销商为了避免发生货款风险，在经销商与业务员之间实行“买卖制”，即经销商按照100%的回款标准向业务员收取货款，零售商的货款由业务员负责收取。这种办法把货款收不回的风险责任落实到业务员身上，业务员在向有一定风险的零售商供货时就会三思而后行。一旦发生货款不能回收的情况，也会千方百计、竭尽全力去追讨，否则将直接损害其自身经济利益。这是最能调动业务员责任心和工作积极性的办法，比上级主管人员的催促督导要有效得多。
主持人：谢谢两位！同时也希望我们的经销商，能够真正进行制度化管理，一方面培养出优秀的业务员；另一方面最大限度地减少经营风险。
