爱华网厂商博弈
二次策划才是经销商的个性资源
李健认为，传统经销商最大的功能是产品代理，但是产品不受经销商的控制。这就是经销商之所以没有发言权的根本原因。要引起厂家的关注和重视，变被动为主动，经销商需要在各个环节中创造让厂家无法夺走的个性化资源。与厂家相比，对本地市场的了解与把握，应该是经销商最大的优势。经销商自己一定要有针对市场的创新思路和二次策划能力，并积极向企业提供当地市场操作的个性化建议，只有这样，经销商才可能在厂商博弈中占据主动。
［经典案例一］开发新市场，要找准突破口
接手汇源果汁时，恰逢1997年香港回归，李健看准时机，及时策划推出“汇源杯——祖国在我心中少儿书画大赛”，很顺利地切入了山东临沂市场。之后又乘胜追击，先后在该市场的各个小学和中学进行汇源果汁课程表大赠送，免费摸奖、演讲比赛、太阳伞情满校园活动。7月中、高考期间，还推出了汇源果汁健康助考活动，并在每个考点设一个汇源免费饮点。一系列围绕目标消费群体——学生开展的促销活动的举办，使汇源很快打开了新市场。别出心裁的策划，就是让消费者在有意无意中了解、认识、依赖商家所推销的产品。
［经典案例二］借势媒体，共赢发展
与媒体合作是李健营销战略中屡试不爽的一计绝招。在汇源进青岛当年，李健了解到当地《生活日报》欲扩大发行量，就策划了一项合作方案，“喝汇源果汁，送《生活日报》”。该公司的每位业务员或送货员都是报纸发行员，《生活日报》则开辟适当的宣传版面。因为这一活动引起了当地消费者的极大兴趣，一时间掀起了市民讨论热潮。此活动的价值不仅仅是在消费者层面营造了口碑效应，而且还吸引了当地的很多酒店主动与其合作，使其顺利地完成了酒店网络布局。
渠道博弈熟悉规则才是卖场运作之道
外资卖场通过强大的资本实力和品牌实力书写着新的游戏规则。对于经销商而言，首先要接受并融入现代的卖场环境，熟悉其游戏规则，学会与大卖场共生存；更要不断提升自己的专业化水平，提升博弈资格，争取博弈大卖场的话语权。谁最了解卖场，与卖场合作得最好，谁就将在卖场终端的竞争中占据主动位置。
李健向本刊记者举例进行了说明，例如卖场赢利的标准是单位平方米、单位尺度赢利率（即1平方米能挣多少钱），那么针对卖场的这种心理，我们经销商就要琢磨怎样才能在最恰当的位置上摆放最合适的产品，让卖场卖得最快，使它实现单位赢利率的最大化，如此定能赢得卖场的“芳心”，给你更多的优惠合作。又如卖场是分季节销售，在元旦、春节等假期促销活动中，卖场追求的是销售总量；而在销售淡季，卖场追求的则是利润指标，我们经销商就要针对这些需求进行相应调整。
找准特通渠道的特别利益
按照李健的说法，特通渠道有两层含义，首先是区别于普通大众消费渠道的一个另类渠道，覆盖人群不是主流人群，市场中比较隐蔽；其次，相对于有鲜明目标定位的产品来讲，这个“特殊渠道”又带有一定的主流意义，其覆盖人群属于该产品的重度消费者。欧亚公司主营饮料，所以网吧、校园、健身俱乐部、练歌房就是其重要站点。除了免费赠饮活动之外，他们还与金山软件公司联合推出“浪漫江湖行，相约剑侠情缘”的互动广告活动。这项活动也的确为其赢得了丰厚的市场回报。
“品牌运营商在市场运作的过程中，不仅要使用战术，更多的是要进行适时的战略思考，领先一步定位自己的渠道布局。”这就是李健的渠道设计基本思想。
防范餐饮终端的风险
业界常说，汇源起家于餐饮，成功于卖场。在餐饮终端，欧亚公司又是怎样做的呢？其终端风险是如何防范的？他们要求业务员回访客户时要注意几点跑店前兆，例如：酒店上座率降低，酒水货柜货物不满架、鱼缸内没有鱼或几乎没有，老板常不露面、店内卫生状况较差、服务员较少或工作干劲不足等等，这些都表明该店随时可能转让，有发生货款的损失风险，就要及时结清前款。另外还有查询店主家庭住址及私人电话，与店主的良好客情维护，送货结款形成短期规律，及时回访等管理办法。
关于货款追回，李健提了两点，一是与新店主建立关系，通常转让费用不是一次付清，所以与新店主联系，也会获得原店主的有关线索；二是与相邻店面店主处好关系，当店主出现在酒店时，就可接到通知，及时到场。
|!---page split---| 管理博弈
让员工成为自己的“老板”
内部管理一直是令多数经销商头疼的事情，对于李健也是如此。公司刚刚成立初期，李健就引入了现代企业股权体系，从个体户式管理过渡到企业化管理。2001年，应企业发展需要，李健还进行了企业内部管理改革，推行员工“老板制”，也就是让公司的骨干人员独立负责公司各个相关项目，自主决策。比如有员工专门负责酒店渠道，所有的费用支出与销售收入都由责任员工一手决策。这些措施都极大地调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力。
李健特别看重员工培训。他每个月都会腾出一个下午的时间，和员工一起交流读书心得，而且还经常邀请同行业中其他公司的管理精英到公司授课，效果较好。
让二批商成为自己的“合伙人”
业界有这样的说法，“谁能控制二批商，谁就能真正控制渠道”。李健有着自己的二批商管理办法：第一，通过科学的网络布局选择合适的分销商；第二，通过引导、培训、管理和跟踪等办法与分销商建立相互信任的合作关系。
如何选择合适的分销商呢？欧亚公司的原则是根据不同产品的功能特色和各个不同区域市场的消费特色，进行合理的网络布局。李健提出，要选择最合适的分销商，而不一定是最有实力的经销商。具体说来，就是经营意识新，服务意识强，勤快和吃苦耐劳为主，以运输条件、资金实力为辅。
如何与二批商长期合作，共同发展呢？欧亚公司的原则是坚持区域经营的精耕细作。他们会派精干的业务人员协助分销商开展工作，其思路不仅仅是帮助分销商完成常规的网络销售，还要帮助分销商提高在其区域市场的影响力。李健认为，分销商的壮大与发展十分重要，它直接关系到整体销售网络的成长与发展。
下线分销商与欧亚公司合作，不仅仅是生意往来，还是项目合作，集合力量共同搭建一个快速物流通路网络。
记者感言：
从埋头卖货到抬头看天
当业界纷纷为经销商“边缘化”的趋势忧虑时，采访李健却让我们有了另一个发现。边缘化只是“边缘”了一部分没有变革与创新思路的经销商，但是其又催生了一个创新型经销商群体的诞生。李健提到，新竞争环境中的经销商不再只是简单地运作产品的进、销、存，而是涉及品牌建设与管理、战略联盟及营销管理等更为复杂的营销系统。这就对经销商提出了更高的素质要求，所以经销商要不断学习。“不学习意味着放弃成长，不正确学习意味着延缓成长，无效的学习意味着负成长。”
与常规埋头卖货的经销商还不同的是，李健特别关注行业市场的整体变革，他认为抬头看天、审时度势，才能把握发展的方向。希望像李健这样用战略思维分析问题，积极认真做事的经销商能够多些，再多些。
