市场追随者战略 弱势者的营销战略--市场追随者战略



 

  点评/白长虹

  并非所有屈居第二的企业都应该向市场领导者挑战。当挑战者需要勇气更需要实力,因为市场挑战的策略可能会引起激烈的市场竞争,引起行业老大的报复,往往他们所占据的资源更加富有持续的战斗力。因此除非挑战者真的有足够的实力,以创新的产品策略或者营销渠道的突破去挑战,才能够先发制人,否则他最好追随领先者而非攻击领先者。

  市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为,提供类似的产品或者是服务给购买者,尽力维持行业市场占有率的稳定。这种“自觉共处(Conscious Parallelism )”状态在资本密集且产品同质的行业(钢铁、化工等)中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小,而价格敏感度甚高,随时都有可能发生价格竞争,结果导致两败俱伤。因此,这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户,不以短期的市场占有率为目标,即效法领先者为市场提供类似的产品,因而市场占有率相当稳定。

  市场跟随者必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客,并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。再者,由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标,因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务,以免遭受打击。此外,一旦有新的市场出现,追随者更应该积极的进入该市场。不过,追随者并非仅是被动的模仿领导者;相反的,追随者必须自行决定一条不会引发报复的成长途径。

  方太董事长茅理翔说:“我们要老老实实甘当老二,能长久当老二,就是一个成功者、胜利者。”正是这样理性和稳健的选择,使得方太厨具抵挡住了降价竞争、多元化发展、和争夺行业老大的诱惑,坚守企业的战略定位和行业定位,可谓是一个理性经营和志在千里的成功典范。

三种可供选择的跟随战略

  紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面,尽可能仿效领先者。这种跟随者有时好像是挑战者,但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位,就不会发生直接冲突,有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者。 

  距离跟随。这种跟随者是在主要方面,如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者,但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。 

  选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟领先者,而在另一些方面又自行其是。也就是说,它不是盲目跟随,而是择优跟随,在跟随的同时还要发挥自己的独创性,但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

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案例4:方太厨具:甘当老二

  帅康厨具(市场领先者)VS 方太厨具(市场追随者)

  跟随战略:选择跟随

  跟随手段:择优跟随,在跟随的同时发挥了自己的独创性,不进行直接的竞争。

  跟随结果:从1998年开始,方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅,而且这一坐就是五年。

  自1996年以来,方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名,已经连续在市场上刮起了4股方太旋风,连续4年保持市场增长率第一,经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说:“方太不争第一,甘当老二。” 

  甘当老二,这是一种策略

  “不争第一,永当老二。”这是方太的口号。有人讥笑说:你当不了第一,故自圆其说,是“懦夫”哲学,或者说没有志气的说法。方太董事长茅理翔的理解却是:“当第一太累了,会成为众矢之的,天天战战兢兢,怕掉下来。事实上,当老二,也不是件简单的事;能永当老二,更是极不容易的。企业是有寿命的,3到5年,10到20年,长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处,即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”甘当老二,这其实是一种策略。老大最怕有人超过他,往往最怕老二,因此,也最痛恨老二,会不惜一切手段去打老二、压老二,不叫他上来;老三老四也往往首先把目标对准老二,能把他拉下来,自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时,如果你来一个表示,不争第一,甘当老二,并且事实上,不去打击第一,甚至有时还要同情第一、保护第一,会使老大不恨你、不防你,那么它就不打你。这样,老二就可以保存精力,好好练内功。为什么甘当第二?这还与方太的市场定位有关。很简单,方太的市场定位是中高档,从市场占有率来说,中高档是永远当不了第一的,方太可以争第一品牌,但不可以争第一销量。所以,茅理翔说:“我们要老老实实甘当老二,能长久当老二,就是一个成功者、胜利者。即使哪一天,老大下来,你也不要急于去争老大,肯定会有人去争老大,你还是保老二。千万记住,永当老二,才是你的出路。”

  明确战略定位,才能当好老二

  从1998年开始,方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅,而且这一坐就是四年,直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。

  这靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕,宁做坚硬的金刚钻”,具体说来,就是方太的三大战略定位:行业定位——专业化,市场定位——中高档,质量定位——出精品。

  方太的三大定位是赢得市场的三大法宝,是矢志不渝的企业“基本国策”,永远不能丢。

  这三大战略定位是方太六年高速发展的经验结晶,也是方太未来发展的战略方针。

  ·行业定位——专业化

  为什么选择专业化呢?在国际经济大分工的情况下,一个厂商不能太贪,什么都想生产,生产门类太多了,投资分散了,精力分散了,竞争对手也多了,你会应付不过来,最后什么都做不好,做不精,从而彻底失败。只有专业化,才能集中资源在单一行业做深、做强。

多元化是“馅饼”,也是“陷阱”。当自己的管理水平还不能输出的时候,千万别搞多元化。巨人集团的失败就是搞多元化失败的一个典型。

  方太按自己的能力、实力选择专业化是明智的。在短短的4年半时间,仅吸油烟机,方太已做到4亿元的销售额,产品已经达到四大系列二十几个型号,方太处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心,成立了开发实力较强的技术中心。方太要把厨具做专、做强,使人们购买厨具,首先想到是方太,一提方太就会想到厨具。

  专业化是一种战略,也是一种策略,是市场经济中的强有力的武器之一。

  ·市场定位——中高档

  为什么选择中高档定位?市场很大,但一个厂家也不能太贪,一定要选择属于自己的目标市场。当今,独家垄断市场的时代已经结束了,方太选择中高档市场作为自己的目标市场,选择中高档客户作为自己的目标客户,使自己的服务方向明确,精力集中,有利于新品开发与市场定位。

  有了明确的客户群,相应地也使消费者了解,要购中高档厨具就选方太。虽然价格偏高一点,人们的心理承受能力也能适应。

  ·质量定位——出精品

  为什么选择精品定位?现在市场上的产品质量档次也很多,既然方太的用户对象是中高档的,那么方太的产品必须搞成精品,不能搞粗品。用精品厨具,是中高档用户身份的体现。

  很多企业希望自己一夜之间长得很大,恨不得明天就能进入500强。所以,大家电企业全面进军小家电,而小家电企业又纷纷走入大家电。但是,就像自然界有规律一样,搞企业也是有规律的。项目太多,什么都做不精,什么都做不强,暂时看起来很大了,但终有一天会倒下去。

  而方太则坚持“不做松散的大蛋糕,宁做坚硬的金刚钻”。

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  老二要联合老大 保卫行业才能保卫自身

  方太坚决不参与打价格战。方太要保护市场,保护自己。一个行业的老大和老二不挑起价格战,这个行业的价格就会相对稳定。

  也有人劝方太,赶快迎战,将小厂打垮。但茅理翔说:“不能图一时之快,断百年后路。”作为行业的老大、老二,你能用价格打倒那些小厂吗?不能。小厂不交税,小厂不搞服务,小厂不做广告,小厂不搞营销,光这四种费用,老大、老二算一下,就应该有了答案:拼价格是死路一条、同归于尽,这种低水平的竞争方式,对理性的顾客已不起作用了。

  油烟机的价格一开始就已拉开了距离,把价格和产品分为高、中、低三档,而低档价均出自杂牌军,就地进入市场。低档油烟机市场尽管也会拉去部分顾客,但不会影响中、高档的客户。低档机的厂家无法承担服务,而油烟机的售后服务要比其他家电重要,因而一部分顾客尝到苦果后会回头来购品牌机。由于市场一开始就有自然的产品定位与价格定位,顾客群分解得比较清楚,降低价格就等于降产品的定位,所以,方太不降价。

  作为市场的老二,把持住了自己的三个战略定位,不参与价格战,而是用新品、用服务、用品牌去击败竞争者,并且甘当老二,对老大不威逼、不骚扰、不打击、不落井下石,而是采取同情、保护第一的态度,作为第一,当然乐得与老二并肩而战,共同维护行业的良性发展。

  因此,一个行业的老大和老二不挑起价格战,这个行业的价格就会相对稳定。

  当前,吸油烟机也已出现了恶性竞争的苗头,各路英雄大打出手,众多好汉齐想参与。某家大厂,带头降价打折;其他品牌,紧紧跟上;也有的以柔克刚,步步为营;几十家杂牌军假冒伪劣、低价倾销;大家电企业积极参加,不留一点空间给其他厂。但方太保持了高度的警觉,如果方太也参与正面打价格战,势必激起老大的强烈反击,两败俱伤,这个市场就会一片混乱。

 弱势者的营销战略--市场追随者战略

  茅理翔说:“方太坚决不走这条路,要保护市场,保护自己。我们相信方太的实力,方太不动,市场就不会乱。”

行业竞争情况

  专家点评:

  虽然中国自古以来即强调战略与战术的综合运用,但到了现代,中国很多企业越来越走入忽视战略而只重战术的误区,急功近利者比比皆是,求“快”,而不知“方向”,往往陷入“向量和等于零”的境地。战略与战术的关系,一个是方向,一个是方法。如果只有方法而没有方向,方法再好也无济于事。纵观方太案例,给我们一个很清晰的感觉是方太的成功得益于明晰的市场战略设计,并能持恒一致地加以执行。

  围绕对价格敏感度较低的中高端市场定位,方太提出行业定位专业化、品牌定位高档化、质量定位精品化的经营策略。而且经受住了各种利益的考验而没有让自己的战略发生动摇。长期以来,通过广告宣传、公关活动,方太在顾客心中逐步建立“质量精品、服务周到、贴近顾客”的形象;同时集中资源投入研发使技术精益求精;决不盲目跟随价格战,向顾客明确方太的市场区隔与品牌价值。方太得以连续四年稳居亚军正是得益于市场定位的一致性与连续性。

  

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