爱华网挑战·追随·补缺·扰乱
在任何一个均衡的市场上，有的企业处于优势，有的企业处于劣势。处于劣势的企业要想打破均衡，有一个重要的战术——扰乱市场，并以迅雷不及掩耳之势，充分利用自己的资源，抢占新的市场高地，化劣势为优势。
作为一个扰乱者必须考虑三个相关因素：
1．制定扰乱的愿景：主要针对利益相关者（客户）的满意度，藉以保有现在客户并开发新的客户。
2．扰乱的能力：力求以快速及令人（同业客户和其他人）惊异的方式及灵活的能力建立优势。
3．扰乱的战术：以改变规则的手法使竞争对手惊谔或糊涂，以达成破坏或阻止他们的优势的努力。
在中国的企业中，时时会出现黑马一般的扰乱者，它以敏捷的速度、有悖常理的出牌规则，打乱市场均衡，从而获得新的资源和优势。小灵通就是典型一例。
案例6：小灵通的扰乱哲学中国移动、中国联通(市场领先者)VS小灵通(市场扰乱者)
扰乱策略：以低价格建立扰乱的愿景，以灵活多变的经营方式建立竞争优势，以“不按常理出牌”的哲学改变竞争规则。
扰乱结果：7年来，小灵通大多时间生活在灰色地带，但生命力极其顽强，在2003年不仅攻克了北京、上海、广州这三个最后的堡垒，用户也已达到了1500万人，成为电讯业不容忽视的竞争敌手。
小灵通是中国电信业的搅局者。
近来在广州，不少人见面都问：“买小灵通了吗？”这些人大多有了手机，由于被小灵通低廉的话费所吸引，忍不住又买一部小灵通来用。
可以说，从来没有一条鲶鱼像小灵通一样，掀起了这么大波澜：在一个具有“天然垄断”特性的市场，它悄悄地进入了。7年来一直生活在灰色地带，曾经3次被明令禁止，头上一直带着“移动通信价格大战始作俑者”的罪名。但2003年4、5月间，小灵通昂首进入广东、北京、上海三大“禁区”，全国用户总数达到1500万。
一位电信专家说：“小灵通的出现正在打破移动通信市场的竞争格局，不但由原先的移动、联通双雄竞争变为三大家竞争，使中国移动通信居高不下的价格下降了，而且开始改变手机资费方式。”
一个市场“扰乱者”，何以得逞？它又是怎样从一股暗流而到今天这般得势的呢？
小灵通攻城拔寨搅起波澜
1997年12月，浙江余杭电信局开通了第一个“小灵通”试点。3个月吸引的用户就超过当地数年的移动用户总数。
1998年12月，广东肇庆正式推出“流动市话”小灵通，标志着小灵通产品进入中小城市的市话服务领域。
1999年，小灵通进入西安，标志着小灵通在大中城市的进入，开通运营的当天，营业厅被围的水泄不通。
2002年底，短短5年时间，全国只有京津沪穗4个特大型城市在主管部门的保护下得以“幸免”。
2003年2月，北京郊区回龙观小区，小灵通悄悄进入，它向最后的防线进军了。
2003年3月10日，北京通信公司在郊区怀柔区放号小灵通，引起极大关注，此后十来天，北京的10个郊区县全部放号。不到一个月的时间，北京郊区的小灵通用户已逼近万人。
2003年3月27日开始，广东省电信有限公司在东莞、佛山、顺得、广州等地陆续开放了“小灵通”业务，一个多月的时间，广东省内5市已有11万小灵通用户。
2003年5月17日，世界电信日，北京城区开始小灵通放号。
同一天，在上海，两个郊县开始放号。
现在，小灵通业务已在全国400多个大中城市推开，用户总数突破了1500万，2004年增长率将达到60%，总用户发展到2500万左右。
在小灵通攻城拔寨的同时，中国移动公司和联通公司的移动资费大幅下调，并且全面开禁“准单向收费”：在广州，联通的用户12元包听全部来电，移动的用户20元包听网内来电；在上海，移动的用户25元接听625分钟来电，联通是26元接听800分钟来电。全国最后的手机高价话费区全面开禁。北京移动，推出变相单向收费业务“来电畅听”，这意味着全国手机双向收费政策的“最后一块净土”也已作古。
实际上，在小灵通的快速扩张的冲击下，信息产业部对移动业务规定的基本政策--"月租费50元、通话费每分钟0.4元、双向收费"--已是风雨飘摇。
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扰乱者首先要发现“可搅之局”
提起小灵通，不得不提到两个人，一个是UT-斯达康公司的CEO吴鹰——小灵通的设备供应商，一个是被称为“小灵通”之父的浙江余杭电信局当时的局长徐福新——小灵通的第一个运营商。
而在这两个名字的背后，则揭示了小灵通发展的背景：中国电信的拆分成就了小灵通在中国的发展，UT-斯达康找出了市场所在，做“他人不做之事”，终成为小灵通市场最大的受益者。从某种程度上讲，小灵通的发展历程，是中国电信改革的一个缩影，而UT-斯达康公司的成长故事是中国高科技民企在电信政策缝隙中成长的一个“样板工程”。
小灵通为什么会参与到中国电信改革的大局之中呢？为什么浙江一个地区级的电信局局长会被称为“小灵通”之父呢？
首先让我们来看看“小灵通到底是什么？”
“小灵通”不是一个技术术语，而是一个广泛流行的市场用语，泛指各类无线市话业务，它利用现有固定电话网络的交换、传输资源，以无线接入网方式提供可在一定范围内流动使用的无线通信系统。在台湾和日本，这项技术都有应用，但一般仅限于住宅小区之内和同一座写字楼内。
但在中国，电信监管部门给它的定性是“固定电话的补充和延伸；中国电信对它的卖点宣传是“有线的价格，无线的享受”；老百姓对它的解释是“把自家的电话揣在兜里，成了移动的固定电话，在市内随便走，还交固定电话的钱。”
一句话，小灵通就是中国电信以固定电话的名义和模式为用户提供的类似移动电话的服务。
中国电信为什么要在固定电话的业务基础上经营小灵通呢？换句话说，是存在着怎样的一个市场被小灵通利用了呢？
1997年，被企业化了的中国电信被剥离出了无线移动电话市场。但所有的电信运营商都清楚，今后电信市场发展的空间主要在移动业务，没有移动牌照的电信只能看这这个大市场束手无策，而中国电信显然不愿意丢掉这块肥肉。
中国的电信改革是从浙江开始的，浙江、江苏先把移动业务从电信里分出来，这时，UT-斯达康准确地意识到这将是一个市场机遇。因为从业务增长点的角度来说，杭州当时的电话普及率已经达到30%多，意味着市区已经是每家都有电话了。只能经营固话业务的中国电信业务增长点能在哪里呢？如果这时推出无线市话，就圈出一个潜在市场，从过去以户为单位变成以人为单位计算，至少可以达到3倍到4倍的增量。
1997年12月，浙江余杭电信局局长徐福新在余杭开始了第一个“小灵通”无线市话的试点。是历史成就了他“小灵通之父”的美誉。
UT-斯达康公司将从日本移植来的PHS技术嫁接到电信的固定网上，使小灵通从原本的无线通讯技术变成了一个固定网的无线变种，而电信部门只在利用原有的固定电话网络资源和交换容量即可开展小灵通业务，不要再支付固网使用费，建设成本和运营成本低，也就有了低价入市、抢夺客户的基础。
小灵通创造了电信分家后的一个新业务点，成了电信争夺移动市场的唯一法宝，小灵通的问世，使中国已有的固定电话网“老树发新芽”。
在小灵通开通之前，余杭地区平均每部固定电话的月通话业务量只有30-40元，开通之后，上升到60-70元，显现了小灵通在争夺话务量方面的优势。
各地电信部门争相开通小灵通业务，引发了一股蜂拥而至的发展潮，当时，电信监管部门的案头摆了超过200多个城市的中国电信要求上小灵通的报告。
扰乱者不仅要“搅局”还要会“做局”
2000年6月20日，小灵通最大的生产厂商UT——斯达康公司在杭州市政府的大力支持下，其全球最大的研发生产基地在钱塘江畔破土动工。这一天离小灵通第一次被禁只有一个月时间。
2001年12月, UT斯达康公司与杭州市政府联手在美国加州硅谷举办“中国高新技术招商引资洽谈及人才招聘会”，以UT斯达康的成功经验吸引留学生回国创业,会议取得空前成功。
杭州市2002年上半年全市百家重点工业企业完成销售利税61.08亿元，作为纳税第一大户的UT斯达康作出了不可磨灭的贡献。来自UT斯达康官方网站的信息显示：UT斯达康2001年的交税超过20个亿，这里一多半给了杭州市政府。
重庆，中国西部地区唯一的一个直辖市。
2002年11月底，首期投资1250万美元，年设计生产能力100万部小灵通手机的UT斯达康(重庆)有限公司成立了。这是UT斯达康除杭州总部之外，在国内的第二个生产基地。
对于UT斯达康在重庆盖厂，一直流传着各种各样的说法和推测。不过，一种坊间流传最广，同时也是各方均不否认的版本是：重庆上马小灵通很大程度是因为UT斯达康接手了因为历史原因而被遗弃了4年的诺基亚厂房。此举最终让UT斯达康在重庆的合作一路绿灯。
2003年元旦，重庆电信运营的小灵通开始对外正式放号。
对于中国众多高科技创业企业来说，如何在足以给企业带来致命打击的政策风险和巨大市场面前取得一个平衡，是每个试图在这个巨变时代的中国继续淘金者的不二选择。
当有人问吴鹰上马小灵通有否赌博的成分时，吴鹰说“你不能称为赌，而应该称为博弈。”这是他对中国电信乃至中国市场的精彩理解。
而在公司的运营和市场扩张上，UT-斯达康借助各地电信运营商这条大船，建立与之捆绑发展的战略结盟关系，为最初实力较为薄弱的公司获得了足够的市场保障。
1997年12月，小灵通在浙江破茧而出。1999年开始全国性推广。当时，UT-斯达康公司的市场销售人员只有几十人，却在全国采用了一个极其大胆、多少有些擦边球的商务战略——与各地电信局共同投资经营、用共担风险的合作方式在各地开通了小灵通网络。
即使对于没有共同投资经营的电信运营商，UT-斯达康也没有把两者的关系视为简单的供应与采购的销售关系：UT斯达康公司专门设置了一个60多人的市场推广部，这个部门的最重要任务包括：
其一，一旦国内某地区开通了无线市话—小灵通，他们就进入本地区市场，开展周密细致的市场调查研究工作，研究当地老百姓在接受电信服务方面的消费习惯、消费心理，甚至具体到哪些机型、手机的颜色最受欢迎，然后把这份调查研究报告提供给当地的电信运营商，以供当地运营商制定市场推广决策作参考。
其二，一旦小灵通在一个地区经过爆炸性的增长阶段后，市场趋于初步的饱和时，就会产生一定程度的滞销现象。此时，当地的电信运营商一旦找不出原因往往会对小灵通采取降价手段进行促销，而这种降价以求往往并非良策，UT斯达康就会将自身在其他地区运营商的推广经验向他们推荐，配合当地电信运营商制定切实有效的推广策略，当手机销售达到一定数量时，UT斯达康甚至自己掏钱帮助当地运营商进行市场促销工作……
市场推广部的这些工作，进一步强化了公司与各地电信运营商的合作关系，建立了一种长期稳固的战略协作的伙伴关系。
正如吴鹰所言：“建立市场推广部目的让各地运营商感觉UT斯达康是和他们在一条路上的。这不仅仅是一个销售概念，而是共赢概念。
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扰乱者最根本的法宝是市场需求
的确，是中国电信的分拆成就了小灵通，中国电信选择了小灵通。但UT-斯达康公司成功的根本，是它找到了市场的缝隙，号准了市场需求的脉搏。
自小灵通被引进中国起，对它最大的非议，就是认为它的技术有落后之嫌：小灵通基站的穿透力差，覆盖范围有限，有效距离只有200米，经过技术改进后，也不过达到500米。可以想象，要在一个城市布满小灵通的移动网络，需要多少个基站。首先开通小灵通的西安市，虽然用户数只有十万，但基站就架了六万个。有些用户还反应，如果移动用户的运动速度达到30千米/小时，因为基站的频繁切换，根本无法进行通信。
但消费者是最务实的。小灵通作为一种个人无线接入系统，最让消费者看中的是其“以固话的资费标准，享受着移动电话的使用方式”。因此，小灵通才会在竞争激烈的电信市场中如此深得人心，在政策环境并不明朗的条件下攻城略地。小灵通所恃之勇，就是巨大的消费需求。
中国移动和中国联通数落小灵通的最大“罪状”就是信号较差、不能漫游两点。而一位小灵通的用户这样看待小灵通的漫游问题。“其实小灵通能否漫游对我来说影响并不大，我也不是经常到外地。”而他的看法似乎是绝大多数小灵通用户的看法，有相关数据统计表明，中国电信小灵通的用户90%的时间都在本地，另一个例证是，中国GSM话务量中统计下来漫游费用只占10%。
小灵通抓住的空子，就是移动和联通在长期高利润下，没有做消费市场的细分，低端市场用户的需求没有被满足。
小灵通的出现，不但成为支付资费较高的中国移动的背后芒刺，甚至对联通支付资费不高的业务也构成威胁。在陕西等小灵通业务发展较快的地方，小灵通已显示出巨大的杀伤力。前不久西安市移动和联通资费下降到每分钟0.2元，月租费猛砍一半，仍不能阻挡小灵通的快速扩张，左手拿手机，右手拿小灵通已成为当地一景。
偌大的中国，既有小轿车也有自行车，小灵通能够以燎原之势发展起来，主要还在于市场的推动。在电信技术日新月异的今天，只有满足市场需求的技术才最具有生命力，也只有市场才拥有真正的发言权。
无论对小灵通存在怎样的争论，但一项业务的成功有赖于适宜的技术、正确的定位和恰当的运营策略。而最为重要的是，市场是检验一切的最终力量。存在的不一定都合理，而合理的必将会获得成功和认可。
UT—斯达康，这家以中国留学生为主、在美国加州成立的高新技术公司自从95年进入中国市场以来，一直保持高达106%的年平均增长率，2002年营业额高达9.82亿美元（合计人民币80多亿），从而成为国内乃至全球电信业中最受瞩目、也是最耀眼的业界之星！
吴鹰说：“在一个墨守成规的地方，一个人不按理出牌，他最容易成功！”
专家点评：
小灵通的出现在中国是一个争议，正因为这种争议，彰显其成功的非凡意义，为服务供应商上了生动的一课：重视顾客的需求。
能扰乱市场的原因一般有以下几个：一、技术革命；二、需求的变化；三、相关政策或国际局势的改变。小灵通案例中固然有部分是因为技术方面的原因，但更多的还是从消费者的需求入手：中国移动和联通忽视了广大低端用户的需求，正是这一点支持着小灵通以迅捷的速度冲乱了现有的通信市场，动摇了联通和移动的顾客群，从搅局到顺利做局，进而确立了自己在低端市场的地位。值得一提的是，UT斯达康公司的借力策略与电信的强强联合也是一招妙棋。
小灵通能否保持住现在的势头呢？会不会被猛醒的联通和移动进行双重打压而失去市场？扰乱市场是一种进入战略，但显然不能作为一种长久运作的市场战略。进来之后，就要按照常理出牌了。这个“常理”并非市场上已有的竞争规则，而是时刻关注并满足顾客的需求及变化。今天大多数顾客偏好的是低端消费，低质低价，明天呢？
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案例7.金娃：颠覆行业理念喜之郎(市场领先者)VS金娃(市场扰乱者)
扰乱战略：在实力、价格、渠道等各方面实力均相差悬殊的情况下，创造了自己全新的产品“理念”，打破行业竞争规则。
扰乱结果：2001年，金娃广告费率仅仅为销售额的2%，但仍然以42%的增长率成为全果冻行业增长最快的品牌，2002年第一季度更是达到了63%的增长率。
一句广告语，缔造了一个神话。听起来，似乎有点夸张，但事实确实如此。
这句经典的广告语是：果冻布丁，喜之郎”，创造神话的就是果冻行业的老大—“喜之郎”。1998年喜之郎绝对市场占有率高达到83%，比第二位跟随者高出80个百分点。这位排名第二的跟随者就是“金娃”。
当果冻行业内众多的小品牌们面对“喜之郎”神话，或甘于现状、或收缩撤退、甚至或死亡倒闭的时候，“金娃”站了出来，挑战“喜之郎”。
有营销专家感慨，金娃虽然位列果冻市场次席，但要挑战年销售额五六倍于自己的喜之郎，无异于以卵击石。
金娃老总谢立平却有自己的看法，“世界上比恐龙大得多而灭绝的动物比比皆是，大并不可怕。”
“营养法则”终结果冻愉悦性时代
2000年12月21日，谢立平到深圳参加了中国第一届品牌营销论坛。在论坛上，谢听了营销专家翁向东的主题演讲《低成本创建强势大品牌的模式》。谢抑止不住内心的激动，他觉得，翁讲的模式正是金娃挑战喜之郎所需要的。谢立平和翁向东相见恨晚，立即邀请翁为金娃设计营销战略。
经过对果冻市场尤其是对“喜之郎”进行了详细考察和缜密分析之后，翁向东给谢立平提出了一项全新的营销战略，这是一项和传统的果冻营销法则完全相反的营销策略。它就是“社会营销”。
2001年1月18日下午，金娃果冻的老总谢立平在“呼吁社会营销”的研讨会上，提出了倡导社会营销的概念，并呼吁企业自觉地将营销活动同消费者长远利益、自然环境、社会环境的发展联系起来，从实施可持续发展战略的高度来开展社会营销，呼吁儿童食品行业不要把果冻作为“愉悦性产品”来经营。
总产值已超过三十多亿元的果冻行业中的有一个公开的秘密：美味口感和包装、极具煽动性的广告、各种促销卡是中国果冻业的三大市场支撑点。
给消费者带来一时快感却对长远的身心健康没有好处的产品在国际上一般叫“愉悦产品”，从这个意义上讲，果冻无疑是被当作愉悦产品来经营了。
十几年的竞争发展，果冻行业中许多品牌几乎都陷入了一个误区，即只要把包装、口感做得吸引少儿，再策划诱惑性的广告在电视上海投一把，销量就能上去。而广大年幼的少年儿童对此可以说是毫无“免疫力”的，他们还不具备独立思考的能力，什么好玩就要什么。年少不更事的孩童跟着感觉走，吵着、嚷着、闹着非买不可，父母明知这些对孩子的身体没什么好处，为了哄好孩子只好皱着眉头购买。
金娃公司意识到像一般的企业那样依靠美味的口感、花花绿绿的包装、极具诱惑力的广告吸引孩子是对消费者长远身心健康的不尊重，把果冻当作“愉悦产品”来经营虽然能获得一时暴利，但与父母的真实心愿南辕北辙的做法终究会遭到消费者的反感。金娃公司决定不走猛打广告诱惑孩子的营销路线，改走扎实的社会营销之路，金娃完全遵循“营养”的原则，强调每一颗果冻都应该为孩子增添营养，而非仅仅美味，使产品不仅让孩子吃的时候获得口感的享受还有利于孩子长远的身心健康，让父母也乐得为孩子购买。
确立“功能性营养果冻”的定位，关键的是如何将其具体化。在具体化之前，有必要与了解双方各自的长短。在营销的四个要素产品、价格、渠道、促销上，谢立平就金娃与喜之郎进行了比较。
在产品开发方面，金娃优势明显。1997年推出的“布丁王”双层果冻布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果冻，以及1999年12月推出的独具特色的“开心一派果浆布丁”，在国内都属于首创性的产品，完全居于领先地位，并引来喜之郎的跟风行动。但是由于营销、包装方面的种种原因，这些技术上的先进没有带来市场上的领先，跟进者喜之郎后来居上。
在价格方面，金娃比喜之郎略低，但是果冻的价格弹性并不明显。
喜之郎渠道之庞大与完善自然令谢立平非常羡慕。但是，喜之郎渠道是建立在其巨额广告投入的基础上的。就渠道策略而言，喜之郎依靠的是广告的拉力，作为“果冻布丁”的代名词，经销商心里愿意也好，不愿意也好，都会经营喜之郎的产品以证明自己的实力。相反的是，金娃虽已经初步建立比较广的销售网络，但靠的是自身的推力，力度并不大，在促销方面，双方都无特别的创新。
知己知彼，百战不殆。金娃要出手了。
|!---page split---|反攻开始
2001年开始，金娃发动了凌厉的攻势。
先是舆论造势，金娃抛出“社会营销”理念后，引起了强烈的社会反响，新华社、《中国食品报》、《经济观察报》、《中国经济时报》等权威媒体以较大篇幅热情报道了金娃的社会营销战略.一时间，金娃在中国掀起一股社会营销热浪，成为2001年中国营销界难得的亮点。
借此东风，金娃在央视大风车栏目大做广告。广告里的孩子们穿上动物衣服，有俏皮感和明确的记忆点，能引起电视机前小朋友的共鸣，从而激发购买欲望。
每一种果冻与动物的特点相匹配，富有情趣，比如机灵的猴子吃健脑果冻，广告语是“学好电脑先健脑”，长颈鹿吃的是高锌高钙果冻，广告语是“高锌高钙长得快”。
当金娃朗朗上口的广告词响彻大江南北的时候，金娃在全国推出大型的“吃金娃果冻，玩恐龙兵团争霸棋游戏”活动，拥有自己的“兵团”对孩子尤其是男孩子来说是多么梦寐以求的事情，恐龙兵团正好满足了孩子们儿时争强好斗的心态，因此该项活动在全国一推广，就受到了广大儿童的追捧。金娃的销量呈直线上升趋势。
与此同时，金娃老总谢立平亲赴北京，宣布以20万元重金寻找童谣作者。原来在60年代，有一首广泛流传于我国的著名童谣：“金妈妈生了个金娃娃，金胳膊金腿金脑袋瓜……”但这首脍炙人口的童谣的作者，却一直鲜为人知，金娃为此出资20万元寻找作者。
金娃的举动引起了业界人士的广泛关注，谢立平对记者的解释是，由于公司产品主要面向广大儿童，公司打算用金娃娃这首童谣作为企业的系列广告用语之一，为了防止侵犯童谣的作者权益，保护知识产权，他们在爱苦苦寻找未果的情况下，决定求助新闻媒体，寻找童谣作者以便完成这项合作。
金娃此举有一石二鸟之效，以四两拨千斤的手法，使金娃的知名度通过媒体广泛传播得到大幅度的提升，同时树立了金娃的公众形象：有强烈的社会责任感，对公众负责。
消费者于是转而对金娃的产品关注起来，事实上也证明，金娃产品在“寻找”活动开展后卖得风生水起。
然而金娃没有止步，而是更上层楼，一个为中国孩子寻找美丽童谣的大型活动“全国童谣征集大奖赛”拉开帷幕，此活动意在弥补当代儿童生活优越童谣匮乏的缺憾，用朗朗上口的好童谣取代那些低级俗套的所谓“新”童谣，并希望以此唤起社会对儿童精神产品的重视。
按照谢立平的规划，金娃的上述每一项活动都紧紧围绕核心价值展开，核心价值就像交响乐团的指挥，企业的一切活动都要听从指挥，这样才能奏出行云流水的音乐。
金娃的社会营销取得了丰硕的成果，2001年，广告费率仅仅为销售额的2%，但仍然以42%的增长率成为全果冻业增长最快的品牌，2002第一季度更是达到了63%的增长率，这对广告依赖度很高的果冻业而言简直是一个奇迹。
专家点评：
纵观整个案例，金娃老总提出的“社会营销”观点是一大亮点。由此出发，对果冻产品重新定位为“功能性营养果冻”，这是金娃的一大营销创新。那么，这种创新有多大程度上被消费者接受了呢？实际收益与赚取的品牌知名度是否相匹配呢？
应该说，果冻行业以前的产品定位十分成功，虽然果冻没有多少营养，但它满足了小顾客们的一个重要需求——愉悦性需求。金娃果冻虽然增加了营养需求，其愉悦性需求却不曾减少一点，大量广告（大风车）、市场宣传（寻找童谣、赞助比赛）、促销卡（恐龙兵团）等等其势头与以前的竞争方式如出一辙。而在最先抛出的“社会营销”，则在此不见了踪影，很有一种“明渡陈仓，暗修栈道”的意味。
兵法云，兵无常势，水无常形。这一案例从竞争手段上给我们以耳目一新的感觉，同时，其关注顾客，寻找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市场份额是从竞争对手处得来，又有多少是来源于新需求，如刺激了以前不买果冻的顾客开始消费果冻，老顾客购买更多的“金娃”。
