爱华网每一个成功的品牌，在它的成长历程中，一定都经过了无数的磨砺。幻想只要替产品冠上一个华丽的名字、加上华丽的包装，再加以大幅度的广告，就能所向披靡纵横天下，市场从不相信这一结论。即使你是一个品牌巨人，也必须遵从市场法则。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。
并非所有的跨国公司都能创造可口可乐那样的百年奇迹。但可以肯定的是，每一个成功的品牌，在它的成长历程中，一定都经过了无数的磨砺。幻想只要替产品冠上一个华丽的名字、加上华丽的包装，再加以大幅度的广告，就能所向披靡纵横天下，市场从不相信这一结论。即使你是一个品牌巨人，也必须遵从市场法则。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。在美国俄亥俄非常成功的营销策略，在日本却导致了灭顶之灾。作为国际日化巨头的宝洁公司在日本被本地公司花王(KAO)和狮王(Lion)打败，上演了一出老虎被兔子吃掉的悲喜剧，在市场上，强者并不总是能够获胜。这或许对中国的企业也是一个启示。
一个春天的下午，年轻妈妈杉杉恭子带着自己3个月大的小宝宝从诊所回家后，听到宝洁公司的宣传车在自家小区楼下通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块，我们将马上给您送试用品供您试用”。恭子打开手提包，拿出在诊所里宝洁公司免费发放的婴儿尿片的试用品，给小宝宝换上了。待宝宝睡着后，恭子打开了电视机，看到电视里轮番出场的宝洁的Cheer洗衣粉和pamper尿片广告，恭子笑着摇了摇头，关上了电视机。
上面是宝洁进军日本市场，其强烈的市场攻势所产生的场景。
宝洁公司是个成功、进取的世界级高质量家用日化产品研究生产大鳄，也是个有150多年的运营历史的百年老店，在业界有着良好的口碑，这一切源自企业创始人的信念。宝洁公司的管理理念：“尽管我们最大的财富是员工，但是理念和策略的一致指引我们前进的方向”。这些信念在最近的一个半世纪的纪念活动中写入了公司的目标纲领，其中宝洁这样写到：
在达到我们的成功目标过程中，我们期待我们的品牌能够盈利并在市场上享有领导地位，由此，我们希望与我们的业务、我们员工、我们的股东，还有与我们共同生活工作的朋友们共享成功。
基于这样的信念，宝洁在二战后向全世界进行了全面的市场渗透，在加拿大取得了不二的霸主地位后，又挥师欧洲，与老牌劲旅联合利华和汉高进行了正面交锋，占据了欧洲市场亚军的宝座。在北美和欧洲的成功激励着宝洁寻找新的疆土，去打赢宝洁的与世界的品牌战争，用宝洁的品牌营销征服世界。在宝洁确立的国际扩展战略里，清楚的描述了商业模式、产品和本地消费偏好的关系：“我们必须改变我们的产品去满足不同国家和地区对产品的需求，我们不能简单的用美国方式销售我们的产品，这样的方式不会成功，市场不会接受”。
然而在实际过程中，宝洁却走偏了。它对其品牌战术推崇备致，在进军异国的战斗中，仍然沿用在美国的打法：“我们已经确定在其他国家成功的最好的办法是在每个国家精确地复制一套宝洁组织机构…….我们相信在与在美国给我们成功的策略和步骤一样的方法在其他国家一样能成功”。制定了进军战略后，宝洁于1973年开始了对日本市场的进攻。
宝洁当时每年的营业额是其日本同行的10倍左右，是名副其实的日化巨人。但是，宝洁公司的屡战屡胜法宝——品牌营销，却遭到日本当地日化用品公司的强有力的狙击。
到80年代中期，日本日本已经成为全球第二大消费日用化工产品市场，市场规模仅次于美国。然而其独特的语言、文化、传统习俗和商业规范造成了消费者独特的消费倾向和商业业态结构，表现出了与美国截然不同的模式，给宝洁的进军埋设了地雷。
宝洁的消费者大都是家庭妇女，而日本的家庭妇女是世界上最挑剔的顾客，追求产品完美的品质、价值、服务，异常看重产品的性能、质量、可靠性，降价和便宜货在她们眼里就是质量不好的代名词，这在很大程度上对宝洁以往降价促销方式提出了质疑；商店密度高，是美国的4倍，而且日本人的住房通常较小，不适宜存储大量的消费品，所以日本妇女很少购买大包装的商品；日本的销售渠道结构比西方的复杂，批发层次多达3层，或者4层，因此中间商的利益不可轻视。用美国的营销方式如何处理好批发商和零售商的关系，又是宝洁没有充分意识到，但却是绕不过去的难题。
宝洁挺进日本市场的三驾马车是宝洁的三个品牌：Cheer洗衣粉 Bonus洗涤剂和Pamper婴儿尿片。宝洁希望利用洗涤用品的品牌知名度初入日本市场，然后其它品牌产品跟进。与在美国一样，品牌广告轰炸和降价促销是宝洁的杀手锏，自然在日本也同样祭起了这两样法宝。
市场初期，宝洁拿过来在美国最火的广告：“任何温度下表现如一的Cheer”来掀动日本市场，并派促销员去零售商那里促销，以期得到更好的市场回报。虽然在开始的时候取得了市场的响应，但是爱挑剔的日本人并不买账：“洗衣粉在任何温度下表现如一是件再自然不过的事情了，没什么稀奇，广告里谈论效果是销售技巧，区区雕虫小技而已，可见Cheer洗衣粉的质量不过如此”。另外，零售商那里促销也埋下了隐患，这种做法疏远了次要零售商，加剧了与批发商的紧张关系。
当洗衣粉市场风起云涌的时候，宝洁公司的另一款产品Pamper尿片完成了营销试验，也打算进入日本市场。 Pamper是一款抛弃型尿片，在美国极为成功。Pamper在表面有层高分子材料，吸水性与同类产品相比功效非常明显。Pamper具有无与伦比的质量和性能。而宝洁进军抛弃型尿片市场更是无所不用其极。电视狂轰滥炸，销售终端讲解，给妇产科诊所和有婴儿的家庭免费发放试用品。甚至雇用宣传车在公寓密集的小区通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块，我们将马上给您送试用品供您试用”。 |!---page split---|
宝洁运用了激进的价格政策以图抢占更大的市场份额，在市场初期确实取得了极大的成功，1979年，Cheer取得了连续七年在市场份额增长的好成绩，已经在市场上无可争议地居于领先地位。Pamper刚刚结束全国的巡展，正在打算用两年的时间收回市场启动的花费，并锻造成一个盈利的品牌产品。Pamper在日本市场上的登陆后一切良好，计划中的5000万美元的日本市场正在启动。
但是，这种不顾一切的抢占市场份额不顾利润的做法把自己推入了火坑。随着时间的推移，产生了三个无法挽回恶果，悄悄的吞噬着宝洁激进的成功：一是宝洁遭到了日本商业媒体和商会等机构的公开谴责，提醒宝洁在开发市场份额过程中有破坏性的市场活动，请宝洁注意保持克制，日本商会对宝洁日本公司的总经理的权利和商业道德提出了质疑，日本媒体甚至公开称宝洁是“怪兽宝洁”，对宝洁的商业形象极为不利；
二是激起对手猛烈的反击，使宝洁的市场份额直线下降。对手的婴儿尿片虽然比宝洁的贵40%，但是其更加舒适、合理的设计很快赢得了市场的认同，在不到一年的时间里，与宝洁平分秋色。值得注意的是，宝洁用强大的攻势和高额成本打开了日本的纸尿布市场，此前，日本人没有用纸尿布的习惯，宝洁成了先驱者。但是竞争对手无情地利用了后来者对市场的自然吞噬法则，抢占了宝洁的市场份额。此外竞争对手推出使用酶技术的新型洗衣粉，其改进洗净度的效果给业界一个不小的震动，18个月内市场份额上升到了19.3%，把宝洁的Cheer洗衣粉远远的抛在了身后；对手推出的无磷洗衣粉更比宝洁的洗衣粉先进两代。更为严重的后果是，宝洁没有想到，日本法律迅速对含磷洗衣粉进行了严格限制，这对Cheer洗衣粉是一个致命的打击，宝洁完全没有力量也没有时间推出新型的不含磷的洗衣粉。
三是加重了自己的债务负担，1973年到1979年之间，合资企业的投资从20亿日元增加到了240亿日元。在急剧扩张的过程中，宝洁日本公司的亏损达到了260亿日元。
面对竞争对手新产品的咄咄攻势，宝洁似乎只有降价一招了，但是，雪上加霜的是，原材料价格上涨，把宝洁重新推向运营亏损的深渊。
祸不单行，宝洁在市场上的失利，不仅导致市场份额大幅跳水，也加剧了内部矛盾。宝洁公司总部派下来的经理们和日本本土的经理人员之间关系紧张。日本本土人员是宝洁总部派来人员的左膀右臂，总部派来经理依靠他们了解日本市场。在日本人之间，派系之争日益加剧。业务一天天恶化，公司独立思考和行动的能力在减退。在把美国成功的品牌管理经验注入到传统的论资排辈日本管理体系的时候，内部冲突爆发了。本土员工对公司的前途充满着忧虑，他们的感觉是如果宝洁撤资的话“总部派来的人可以回家，而这里是我们的家，我们能去哪里呢？”
又有谁能回答：“宝洁自己能去哪里呢”？
《福布斯》杂志曾就宝洁在日本的遭遇发表文章，它的标题发人深思——“一家在美国大型香皂和洗涤用品厂商，其全球销量9倍于其日本同行，在日本被挤出市场”。到1993年，宝洁公司在日本已经累计亏损2亿5千万美元。
宝洁的故事是否已经讲完并不重要，重要的是留给我们的思考，为什么在美国、在加拿大十分成功的品牌营销方法搬到日本来并不成功？比起宝洁的日本竞争对手来花王和狮王来，宝洁的品牌战术缺什么？怎样的成功才是品牌的成功？从中我们能悟到些什么？
一个成功的品牌必须经历四个阶段：品牌知晓、品牌认同、品牌偏好和品牌忠诚。品牌知晓阶段时消费者知晓阶段。厂商可以广告等手段让大家知晓，厂商做的工作就是多花钱，选择广告商，任务比较简单，现在我们的企业大都知道做广告和如何做广告。品牌认同阶段的手段是消费者试用阶段，让消费者进行消费体验，需要产品品质可靠稳定，能够使用；品牌偏好是消费者购买阶段，需要产品比别的产品性能价格比更好；品牌忠诚是消费者再次购买。只有形成大量品牌忠诚的消费者，品牌才算是成功。
对比宝洁在日本的故事，让我们分析一下宝洁在四个方面的优劣：在品牌知晓阶段宝洁无疑是成功，铺天盖地的广告很快把宝洁的洗衣粉和尿片变成了家喻户晓的品牌，产生了市场效果；然而品牌的认同需要文化上的认同和体验，宝洁在进入日本时显然对日本人的消费心理及偏好调查不足，出现了日本人不买账的广告创意，品牌认同不够；当然，没有克服文化障碍的品牌宣传很难引起消费者的偏好，而且，宝洁对日本人的消费倾向把脉不准，因此在环保等产品的开发上落后两拍，所以不可能形成偏好；因此忠诚无从谈起。其实，品牌背后的真正支持是产品的实力和竞争优势。此外，对分销商利益的忽略，对进入市场的时机把握不准，对媒体关系处理不当，以及对日本法律制度的估计不足都成了将宝洁日本推向深渊的强大力量。
无需到日本，我们身边每天也发生着同样的事情，我们耳熟能祥的太阳神、旭日升、爱多、脑黄金……我们再去那里才能看见他们的产品呢？我们的企业除了拿大笔的钱作广告把名字打响以外，想想还有什么手段能让消费者认同，喜欢，并且长久的忠诚于我们的品牌呢？
（此文在写作时参考了哈佛案例。——作者）
