爱华网用户满意度包括外部用户满意度与内部用户满意度。有四对因素对于外部用户满意度产生的作用比较大：领导对用户的认识和员工对用户的认识；企业判断和用户期望；持久机制与情景参与；企业自身期望和竞争者间的差异。这些关系可以说是我们企业之间普遍存在的矛盾，或者也可以说这是在我们企业中间不断要去解决的辩证关系。
我们把外部用户满意度区分一下，可以从两个纬度去认识：一个是产品贡献纬度，另一个是市场表现纬度。前者是说在一个企业用户的整体的满意度中间，不同的特定产品所起的贡献度的大小和正负面作用是不一样的；后者帮助我们区分来自市场推广、产品性能、服务等环节的因素对于满意度的贡献。用户在形成满意度MOT的时候，一般是自然综合在一起的。但我们在进行满意度研究的时候，需要进行更细致的因素分析。
我们在计算外部用户满意度的时候，可以用三个层次指标的设计来实现。第一个层次是总体满意度指标；第二个层次是用户评价我们各个产品相关的二级指标，比如说有产品购买的满意度指标、产品使用的满意度指标；第三个层次是在每个二级指标下的细化指标，比如在产品购买下面又有若干三级指标，包括购买场所本身的布置、场所本身的内部信息提供、场所人员的表现等等。其实那些指标本身并不是平衡地发挥作用的，在我们研究的时候可以同时研究出不同指标的相关系数或者说是影响力系数——比如说在某项研究中间，我们发现这个企业里面产品本身的影响力系数是最大的，它是0.413，而来自广告宣传是0.221，来自于渠道的是0.079，来自于售后服务的是0.050。在不同的企业中间，在不同的项目中间，这个系数有可能不一样。用户满意度研究的结构中还包括表征指标，即在特定的满意度下对于用户未来行为的影响方式与程度。如在某项研究中，其当时的满意度对于再次购买的影响力是0.553，对于推荐他人使用的影响力是0.524。
在研究到服务型工作，比如汽车租赁服务的满意度时，指标设置与完全的产品研究有一定的差异。我们需要服务的信用度、有形度、应变度、保证度和移情度。以有形度为例，我们知道一般的服务通常我们到了现场才能看到，举个汽车销售的例子，只有买车才能感受到服务。怎样才能使服务变为预先更加有形的服务？沃尔沃汽车公司销售卡车时提供的是所谓的整体解决方案。其中整体解决方案里面有一个表现方式是它的物流管理软件，它可以提供演示软件让用户试用，它甚至可以送给用户，这就变成了一个高端解决方案的前期有形服务。再举一个有形度的例子，那些快递重要文件的用户，通常在递出去之后特别着急，UPS就提供了在网上随时查询服务。你上网了就可以看到示意图：你的快递现在夏威夷的上空，然后到了东京，现在正向上海飞来，它把这个显示了，就化无形服务为有形了。
用户的满意度还可以透过用户购买行为流程去研究：一个用户从最初向往买车时就开始去收集一些信息，在收集这些信息的过程中间他又去跟家人和朋友讨论，然后他又去一些地方看，去看之前他首先要看看这个地方的门面怎么样，进了门之后他要看看卖车的人怎么样，再进到车里看看车的内部怎么样，再跟一些人去讨论，再把讨论结果带回家，再找另外一些人讨论，到另外一个地方去看，买了车试车，出了问题再去交涉。如果把这个行为流程展开，会发现人们对于不同环节的满意度是不一样的。首先找出来用户的这个流程，然后来分析我们的营销流程设置跟用户的流程之间有什么样的差距，还有竞争者与用户行为流程的差距如何，我们设置的流程跟我们执行结果之间的差距。最后对这种差距还要进行原因分析。
用户满意度不仅仅能够告诉我们用户对于不同因素的满意度水平，同时我们根据各个因素的重要性和用户对它的满意度得分分析，能告诉我们提升用户满意度重点应该从哪个方面加以突破。我们这里有一个具体的案例。通过对于某品牌销售终端服务站和厂家服务的对比分析评价，通过将各项具体的服务因素的满意度及其对于售后服务总得分的重要性系数作为两个坐标轴得到四个象限：其中重要而又低满意度的区域被定义为“急需改变区”，而该品牌的配件供应和配件价格正在这两个区内。
内部用户满意度的研究跟以下三组关系的关联比较强——“市场递增和自身超越”、“领导人和员工的认识”，还有一个“情景参与和持久参与”。员工满意的话会对整个企业的效率和利润的成长有特别有力的帮助。曾经有一个外国公司的老总跟我说过，他说工作了这么多年发现了一个奥秘，就是资本家面对员工的时候不要再讲利润，是资本家就没人不知道你是想要利润的，而他们企业盈利最好的时候是他们企业员工最快活的时候：快乐系数和利润水平成正比。于是他就在企业里面发起了快乐运动。
研究内部用户满意度的前提是搞清楚在已有的企业文化架构下面为什么满意，为什么不满意。我们可以用一些模型来测试员工所在的文化空间。我们衡量文化空间，通常有三个纬度：第一个纬度是经营取向，它的特点是约束个性，关注对外发展，让更多的外部用户满意，而且他会强调一些创新，是属于灵活的；第二，个性取向，强调提高员工素质，强调应该尊重个性、平等；第三是管理倾向，强调应该更加关注内部的需要，建立规范化的内部运行体系。一个真正良好的企业文化，是这三个纬度之间的平衡。大家都知道我们现在很多的企业在改制，有的企业改制后满意度提高了，有的反而更低了。通常我们每一种转型意味着接受不同的文化架构，在新的文化架构下面员工的满意度很可能会发生很大的变化。
盖洛普公司用以下指标来衡量员工的企业归属度：“你是不是明确自己的工作目标”、“你是不是拥有做好自己工作的基本条件”、“在工作中间你做的是不是就是你擅长做的工作”、“在过去的一个月中间你是不是因为工作做得好而受到表扬”、“公司的主要管理人员和上司能关心我的个人情况”、“在工作中间能得到同事的鼓励和支持”、“在过去的六个月中间有同事提到我的某些方面取得了进步”、“在工作中间我的意见得到重视”、“公司的使命和目标使我感觉自己的工作很重要”、“我的同事在追求高质量的工作标准”。用归属度指标来衡量员工后发现，这个指标和员工流动率、员工满意度之间都有密切的关系。
对于内部员工满意度研究，最重要的是帮助企业确定并选择好的文化模式，在好的文化模式下面我们要考虑实现外部追求目标，为实现外部目标而建设足够的能力。从这个意义上来说，用户满意度的研究是为能力建设做准备的。可能很多企业的能力建设方案的重点一般放在业务工作技能的提高上，但事实上员工所需要的纬度包括了业务技能和个人发展支持两个方面。
当然我们还应对供应链中的合作伙伴——经销商、供应商、研究机构、广告公司进行研究。厂家虽然与这些公司有甲方乙方的关系，但它们也是我们的内部服务链上的环节，属于内部用户的范畴，因此也应该提升服务和沟通质量使得服务伙伴更为满意，这有助于使我们获得的服务价值更高。我们通过对服务商和经销商以及供应商的满意度研究也可以找到提升他们工作积极性的有效策略。
原载：《成功营销》2004年第三期
