爱华网不论那些超级零售终端如何“跋扈”，还是生产商如何推行渠道“扁平化”，在相当长的时间内，经销商的作用不会减弱，只会更加集中和加强。大量中小型经销商将逐步淡出市场，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级经销商手中。而个别超级经销商还将涉足资本运营，以兼并、合资等多种方式，实现现有网络、资本价值的增值与延伸。
日本有三菱、伊藤忠等国际级大型商社，为什么一个岛国的流通企业能做这么大，而在中国的流通企业，特别是做我们这一行的，没有做很大的？”
这个问题，朱跃明一直持续思索了10年。
今天，朱跃明的浙江商源食品饮料限公司是年销售额5亿元、浙江本地最有影响力的酒业经销商；10年前，朱跃明代理安徽口子酒，在杭州掀起徽酒风潮，进而自己打造伊力特品牌，一举奠定了公司在浙江酒业的地位；而在20年前，他是从骑着自行车将批发来的钮扣向小裁缝铺推销开始创业的。
从卖酒人到布局者：一个经销商的典型演进史
中国传统流通企业传统的核心竞争力在于自己的网络资源，但仅有网络是不够的，做网络应该为做品牌服务。“做一个自己拥有的产品品牌”，成为朱跃明突破成长瓶颈的第一局。
1987年,高考落榜青年朱跃明与许多浙江人一样，做起了低买高卖的小买卖，骑着自行车将批发来的钮扣以粒计向小裁缝铺推销，从此开始了自己的“流通经销”生涯。
1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司。在当时那些大型国营糖酒批发公司还坐着开票卖货、不送货时，朱跃明的业务员们已在市场中跑开了。由于存在着很大的资金风险，餐饮市场是大型国营糖酒批发公司一直不敢碰的，而朱跃明却将触角伸向了餐饮市场，并成功地在餐饮市场启动了自己代理的品牌产品——安徽口子酒，随后又代理了种子酒等几个徽酒品牌。朱跃明代理的安徽口子酒，仅在杭州市场年销售额就达到了5000万元。但由于仅仅是一个地区代理，杭州市场深受窜货之扰，也没有与厂家签署相应的保护措施，自己辛辛苦苦建立起来的品牌效应，就这样为厂家做了嫁衣裳。不得已，朱跃明放弃了自己一手带大的品牌，一切从头来过。
1998年，朱跃明与新疆伊力特酒厂签订了40度以下伊力特酒的全国总代理协议，从产品包装、口感、品牌推广到营销策略完全由浙江商业食品饮料批发公司自己决定和操作。这一次，朱跃明没有忘记对自己的权益加以保护，与厂家签订了严格的保护条款：自己对厂家有一个销量保证，做不到，甘愿受罚；厂家违反了协议，则按前一年销售额的40%作为罚金。通过这种包销的形式，朱跃明曲线拥有了自己的第一个品牌。
从此，朱跃明将一个纯粹的经销代理企业转型并将之定位于“品牌营销公司”。朱跃明认为，中国传统流通企业传统的核心竞争力在于自己的网络资源，但仅有网络是不够的，做网络应该为做品牌服务。“做一个自己拥有的产品品牌”成为朱跃明突破成长瓶颈的第一局。
90年代中期，朱跃明代理了一些日本品牌的食品饮料，经常与三菱、伊藤忠等大型商社打交道，“为什么一个岛国的流通企业能做这么大，在中国的流通企业，特别是做我们这一行的，没有做很大的？”彷徨中的朱跃明思索着。最终，他想通了，日本企业经营企业是在走围棋，讲究的是布局，追求的是合作。
2000年后的朱跃明，开始朝着一个超级经销商、一个布局者的角色演变。
品牌觉醒：“商源”品牌超越产品品牌
通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌。一个代理商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终将集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径。代理、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并之路。
经过一两年的倾心打造，伊力特已成为浙江市场第一畅销白酒品牌，在公司内部占据了70%的利润份额。通过伊力特，朱跃明练就了一帮人，织就了一张网，验证了一些操作市场、打造品牌的做法，带来了区域市场经营的知名度。
近年来，定制、贴牌、买断经营被很多有实力的经销商采纳，尤其在产品日益同质化的酒水行业，由于意识到了品牌的力量，此风更盛。从经营别人的品牌，到某种程度上拥有自己的品牌，从一个纯粹的流通企业过渡到品牌营销公司，这是目前中国一些大的经销商的明显进步，也是他们在上游生产商和下游终端的合围攻势下寻求突破的转型方案之一。
朱跃明深谙此道，但他看得更远。2000年初，伊力特在杭州市场的成功引来了朱跃明更深层的思考：
虽然伊力特是自己的品牌，不会失去它，但它如果不畅销了怎么办？自己代理的畅销品牌失去了代理权怎么办？——只能在尽快培养其他品牌的同时，打造一个属于自己的服务品牌，进而摆脱传统经销商被产品控制的命运。
2003年5月，为了建立一个全新、清晰的品牌理念，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出了让人一听就能产生共鸣、让人一看就眼睛为之一亮、让人一学就心领神会的经销商品牌主张和品牌识别。
“重要的是要树立‘商源’的品牌，要树立‘商源人’的品牌”，朱跃明说。新的理念为商源带来了全新的三位一体、全面的品牌观，通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌，从理论的高度解决了人、产品、企业的矛盾。
一个代理商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径，代理、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并之路。
经销商变阵：“事业部＋共享平台”模式增强张力
所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，负责产品在所有渠道上的推广，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。
90年代初期，在那些国营大型糖烟酒批发企业中，是以品类划分组织机构的，分为糖科、烟科、酒科等，而当时，朱跃明就以渠道来划分企业的组织机构，以商超、酒店、批发市场等不同业态来设立相应的业务部门，不同产品可以共享同一个渠道资源。
从1994年开始，朱跃明迎来了一个快速发展期，代理的产品越来越多，而此时原有组织架构所隐藏的问题也显现了出来：在同一条通路上，由于强势产品为业务人员带来的利益多，而推广弱势产品则费力不讨好，因此，造成了强者愈强、弱者愈弱的局面；而同一个产品被分割在不同通路中，由不同人掌控，产品缺乏统一布局和整体形象树立；由于是条状分割，互有渗透，一个产品在一条通路中出现了账款等问题，将影响这个产品的整体运作。
1998年后，由于伊利特的示范作用，朱跃明又接连签下了几大白酒、葡萄酒、啤酒品牌，但直至2003年，走的还是与以前一样的道路，因此，同样的问题又出现了。
朱跃明开始思考：为什么一只手不能抓两条鱼？同一类产品、不同档次、定位，做法不同，不同类产品更加不同，2003年后，朱跃明引入了全新的基于共享平台上的事业部制来解决这个矛盾。每一个品牌对应一个事业部，由事业部负责产品在所有渠道上的推广。现在，商源共有八大事业部。
同时，作为一个新型的品牌营销公司，商源建立了以企划部为代表的以市场为导向的组织架构，开展市场调查、进行品牌塑造和推广、制定营销战略和计划，服务于商源的所有品牌。
这样，虽然所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。事业部之间是一个完全竞争的机制，每个事业部有自己的成本核算，但又必须合作，因为各个事业部之间有很多如客户资源一样的共享资源。这种模式可以在新产品中得到迅速拷贝，一个新的事业部很快就可以被组建起来。
“事业部＋共享平台”模式在组织架构上为商源规模和产品的扩张打好了坚实的基础。
“事业部制是大中有小，小中有大。单个事业部为小，商源整体为大。小的部分即使死掉，对整体影响不大；而只有小，又享受不到大带来的资源好处。”朱跃明说。
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超级经销商诞生：资本经营路径
许多经销商往往会采用产品代理、组织联盟等以简单契约来维持的松散型、半紧密型的合作实现跨区域经营，但在不同个体利益的冲突下，合作平衡很容易被打破。用资本的纽带，将个体利益变成群体利益，运用资本经营进行跨区域的扩张，是成为一个超级经销商、企业实现裂变式快速发展的必经之路。
在2000年之前，朱跃明的势力范围一直在杭州市场，2003年，在非典时期，商源与金华、宁波地区的经销商组建了合资公司，将网络扩展到整个浙江省。2004年，又通过合资手段，将商源的网络扩展到了华东地区。
商源与金华、宁波地区经销商所组建的合资公司，不仅为商源扩展了疆土，也为合作的当地经销商带来了前所未有的发展，在宁波，与商源合作的两家经销商原来在本地只是排在前五位的企业，两家年营业额不过3000万，合作一年后，合资公司的营业额达到了7000万。网络资源的不断对接和扩张，使得商源的产品也冲破了地域限制，伊力特从一个杭州白酒市场的领先品牌成长为华东白酒市场的佼佼者。
在中国市场上，经销代理企业往往由于地源优势和多年的耕作，积累了雄厚的地域资源，因而成为区域强势经销企业，但这一点反过来又限制了这些区域强势经销企业跨区域的发展。
朱跃明认为，一个流通企业实现跨区域的合作，首先要从代理产品开始，通过让当地经销商代理自己的产品，使得不同区域的网络得以连接；进而在一定条件下，实现不同区域网络的并网，这样既可以利用当地网络资源，又实现了跨区域经营。这个条件，就是资本经营，而运用资本经营进行跨区域的扩张，是成为一个超级经销商、企业实现裂变式快速发展的必经之路。
目前，在中国本土流通领域，许多经销商都想实现跨区域经营，但往往会采用产品代理、组织联盟等以简单契约来维持的松散型、半紧密型的合作，在不同个体利益的冲突下，合作平衡很容易被打破。在这一点上，朱跃明显然棋高一招，用资本这个最有效的手段将个体利益变成了集体利益，合作牢不可破。
不过，组建合资公司的资金并不来源于商源食品饮料公司，而是来源于商源投资有限公司，这是朱跃明为今后的发展布下的又一个局。
朱跃明认为，一个企业是否成功，最终起作用的是它的赢利模式。从1994年开始，他一直在研究麦德龙的商业模式，发现麦德龙有六大利润来源：1.传统的差价；2.自有品牌取得的溢价；3.进店费、条码费等向供货商收取的费用；4.对供货商实行45天的结款账期而取得的现金流，交由一个专业的理财公司打理；5.税收优惠政策；6.由一个专门的投资公司做地产商，建立商场，租给当地麦德龙。
“面对一个拥有如此立体化赢利模式的巨头企业，如果一个经销商只赚差价，怎么和他竞争？”朱跃明说。
2003年5月，朱跃明成立了商源投资有限公司，目前主要的工作是投资商源食品饮料公司在其他区域与当地经销商共同组建的企业，并对商源食品饮料公司其他下级经销商提供融资服务，今后，在商源这驾战车上，商源投资有限公司将会成为加速器，不断衍生出新的价值。
现在，商源浙江中心城市网络已经形成规模，并向下延伸到二级城市，形成了浙江大网络；浙江大网络和福建、上海、江苏的网络拼接成了华东大网，朱跃明期望商源最终能形成全国大网，形成民族商业企业大网，来抵御跨国流通巨头的冲击。
超级经销商的未来：“共好”理念塑造“企业集群”
随着越来越多、越来越庞杂的合作伙伴纳入到商源体系，没有商业文化贯穿的商源将没有灵魂，来自不同背景的人才在没有商业文化的氛围中很难做到文化融合和价值认同。只有在“共好”的商业理念的引导下，商源才能最终成为一个真正意义上的超级经销商。
2003年，随着“商源企业集群”的组建，朱跃明正式提出了“共好”的商业理念——“引领行业潮流，创造共好境界”。
在与几家上海经销商谈合作时，刚开始，他们仰仗自己手中的网络资源，很“牛”，但朱跃明向他们提出了几个问题，一下子打动了他们：作为一个传统经销商只管送送货，其他不管，在企业管理和经营上综合能力欠缺，企业今后的发展怎么办？现在代理了几个畅销品种，“靠山吃山”，代理权没有了怎么办？现在拥有一些网络资源，但被大商超的势力吃掉了怎么办？
朱跃明说，我是厂家、经销商的双重身份，最理解经销商，现在的很多经销商是我们四五年前的状况，我可以把过去的经验告诉他们，真正解决他们发展的困惑。现在，在商源的培训体系中，还为各种商业伙伴做培训。
同样，站在厂家的立场上，朱跃明也非常理解厂家。针对不同的厂家，朱跃明与之建立了不同的合作模式：对于大品牌，只做代理赚差价；或从大品牌中找出个性化的产品，打造拥有自己的知识产权的产品；对于拥有好产品，但市场推广、品牌塑造能力差的厂家，可以成为厂家的销售公司，全权负责所有营销工作；可以与厂家成立合资公司或专门的事业部，共同塑造品牌；最后，可能会参股厂家，介入到全面的经营中。寻求上下游延伸，这是当前许多经销商寻求突破的路径，但商源的模式则更加丰富和立体化。
通过资本经营，朱跃明建立了与其他区域经销商新型的紧密合作平台；同样，商源目前与一些厂家也建立了合资公司，共同经营所代理的品牌；对于现在的事业部，朱跃明计划在未来辅之与资本手段将其转换为销售有限公司，让更多的商源人成为在商源平台上发展的老板，留住人才。
不仅如此，朱跃明认为，随着越来越多、越来越庞杂的合作伙伴纳入到商源体系，没有商业文化贯穿的商源将没有灵魂，来自不同背景的人才在没有商业文化的氛围中很难做到文化融合和价值认同。因此，只有在“共好”的商业理念的引导下，商源才能将更多的厂商、更多的经销商、更多有老板梦想的人纳入商源，商源才能最终成为一个真正意义上的超级经销商。
“共好”意味着商源更具合作魅力。
原载：《成功营销》2004年第八期
