十个天才的精神病史 联想的“精神病”(五)



姜汝祥访谈:联想的惟一出路是与神州数码合并

  联想过去3年的不佳表现是其为分拆所付出的代价。分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。

  时间:2004年2月19日

  地点:北京金泰大厦8层锡恩公司总部

求变还须善变

  《公司》:昨天(2月18日)晚上,联想集团公布了新的调整方案,对于联想的这次转型,您的第一感觉如何?

  姜汝祥:联想在很积极地求变。联想是我非常敬重的一家中国公司,我从其身上看到了别的公司少有的进取心。我曾经写过一篇文章,叫做《没有伟大理想的企业,注定长不成巨人》,对比的就是联想和长城。以我对联想10多年创业经历的观察,联想是一家有远大抱负的公司。在此之前,它已经进行了多次大的变革。比如从最初的“技工贸”转向“贸工技”,后来又从“贸工技”转向做“高科技的联想”。

  《公司》:但仅有求变的愿望是不够的,在中国,变革成功的企业少得可怜。您觉得这次转型的成功系数有多少?

  姜汝祥:这要看联想对未来的预测和把握能力。比如,联想为什么选择这样的产业布局和产业策略?它的依据是什么?这样的预测与未来产业的发展趋势是否一致?当出现不一致时会采取怎样的对策?如果不能对这些问题做出回答,是很危险的,因为前提可能就是错的;相反,如果方向和路径都没问题,我相信以联想的执行能力,成功系数还是很大的。

  《公司》:就是说,杨元庆和他的班子在做这一系列决策时可能是在“拍脑袋”?

  姜汝祥:作为外人,我们无法判断联想的决策过程,但至少在他们透露出来的信息中,我们没有清楚地看到这方面的内容。如果他们在这方面作了充分的研究,那至少在公关宣传方面有一个重大失误——怎么可能不把这么重要的基础依据向媒体公布呢?

  我的这种担忧并非没有根据。2000年之后,联想在战略选择与业务选择上的左右为难,至少说明他们在客户价值与未来趋势的把握上做得不够。

分拆是个错误

  《公司》:您有个观点,就是联想不应该与神州数码分拆。您现在还坚持吗?

  姜汝祥:是的。我觉得今天的事实已经证明,联想正在为它的分拆付出代价。一个企业的分拆,必须是基于业务层面的要求,并且通常只有两种选择,一是惠普式的客户价值层面的分拆,一是AT&T式的行业垄断性分拆,没有联想式的因人设事的分拆。

  惠普之所以分拆,是因为医疗、计量仪器等业务与计算机业务混在一起,人们分不清它到底是一家怎样的公司,导致品牌价值下降。这时,惠普将医疗、计量仪器等业务分拆出去,成立独立的安捷伦公司。当然,惠普也可以采取砍掉医疗、计量仪器业务的做法,就像IBM砍掉硬盘业务一样,但本质上是一样的。

  AT&T式的分拆,乃至微软不断面临的分拆压力,发生在一家公司已经强大到了阻碍行业发展(通过遏制竞争)和损害消费者利益的地步,必须分拆,政府会在这种分拆中扮演重要角色,比如AT&T,分拆后美国的电话费大幅下降。为什么微软后来没有被分拆,是因为不能证明分拆后对消费者有好处。

  联想为什么分拆呢?据了解,当时公司里有两个杰出人才,一个是杨元庆,一个是郭为,而CEO只能有一个,选择任何一个,另一个就会离开。为了留住这两个人,只能将联想一分为二。有人说,实践证明这是英明的,但我觉得,因人设事的分拆怎么可能英明?

  《公司》:这可能还是中国传统的儒家中庸思想在作怪,它与在商言商的精神不合拍。这说明,联想在现代企业制度的建设方面仍然不彻底。

  姜汝祥:你说得对。这里面实际上就是中国传统中“人治”因素的影响。我觉得,这也是联想发展中的一个局限,它对一部分能干的“事业经理人”看得过重,而对职业化体制的建设没有做出同样的努力。“事业经理人”能够保证你成功,但不能保证你持续成功。我们现在可以清楚地看到目前的苦果:联想在战略上付出了巨大的代价,当神州数码被分出去后,联想就没有了未来,它不知道该走向何方,而神州数码也没有了现在,它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近,联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域,神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。

  一句话,分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。

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能人文化淹没了创业激情

  《公司》: 杨元庆在总结过去3年的“执政”经历时,将“总体没有达到预期目标”的原因主要归结为缺乏“创业激情”,您认为导致联想丢失创业激情的主要原因是什么?

  姜汝祥:是文化。联想一直以来倡导的能人文化淹没了它的创业激情。当杨元庆说联想缺乏创业激情的时候,其实可以从两个层面来看:一是联想追求未来的冲劲不如以前,这点我同意,但这并不是说,联想缺乏能人。恰恰相反,联想能人太多了,导致这个体系反而会出问题,因为没有形成一套机制,让这些能人各就各位,服从一个大的联想,结果效率大打折扣。

  联想为什么会形成能人文化呢?主要是由于联想处在一个竞争很激烈的环境中,为了生存发展,不可避免地以成败论英雄,这在一定程度上与职业化是冲突的,柳传志对“事业经理人”的重视,以及对杨元庆和郭为因人设事的分拆上,都说明联想是有帮派的。

  帮派就是由于过分强调利益和能人而产生的。当然,所有公司都有帮派,但优秀的企业中帮派的力量相对于企业文化,其作用永远是微不足道的。当然,这里的帮派与黑社会中的帮派不是一回事,它是由于某个人很出色,公司就要容忍他,允许其破坏一些制度,为这个人来设计一些特殊的东西。我个人觉得,联想的文化过于看重实用性和时效性,过于强调能人,强调靠能人来创造机制,而不是让机制来驾御能人。联想的机制在国内是不错的,但当它碰到能人系统时,在很大程度上不得不时时做出一些牺牲,进而影响了联想的职业化水平,而职业化是长期效率的保证。

  《公司》:您的意思是不是说,由于能人太多,而联想又过分依赖他们,结果随着地位的巩固和提高,导致这些人逐步养成一种坐吃山空式的惰性?

  姜汝祥:不完全是惰性的问题。当一个产业和市场的竞争非常激烈时,企业有两种选择,一是依靠所谓的能人从业务层面实现突破;二是整个公司形成一套对外界的反应机制,而且有一个相对长远的计划,形成较好的竞争力,引导公司战胜对手。

  联想的情况是,在业务层面,还没有形成一个让大家都看到希望的统一方向。当未来不明确时,对它的每个业务的要求就更高,否则很难在现实中生存下去。而整个市场的竞争越来越激烈,利润率越来越低,又反过来促使公司更加注重短期效益。这可能就导致一种变异,就是当竞争越来越激烈,利润率下滑,而未来又具有不确定性时,就没有人愿意站出来为公司的事情负责任,上个世纪90年代初的IBM就经历过这种情况。当时并不是它没有能力做小型机,而是没有人愿意站出来为大型机的失败负责,也没有人愿意为开发小型机的风险负责任,相互推诿,做一些表面化的事情。联想会不会出现这种情况呢?逻辑上我觉得是可能的,而且有很大的可能。

 联想的“精神病”(五)

  《公司》:那您认为,杨元庆应该怎样做才能重新激发创业精神呢?

  姜汝祥:显然,必须依靠新业务来激发创新精神。在目前的业务体系中,是很难再做出大的突破的。联想目前的主营业务PC等,越来越接近价格战的状态,在这种情况下,怎么样激发创业精神?什么是创业精神呢?是高风险高收益。这就需要新的业务和新的远景。这是联想激发创业精神的关键所在。

出路是与神州数码合并

  《公司》:目前,情况对杨元庆似乎很不妙:在未来很长一段时间内将扮演联想主要现金流来源的核心业务层,面临着前有行业整体利润下降压力,后有戴尔、IBM、惠普等国外“虎狼之师”追堵的局面;在作为下一个主要现金流的通讯领域,联想在PC领域的成功经验似乎很难派上用场,而且这个市场的竞争也越来越激烈;在IT服务层面,正如您所说的,整体市场还没有成熟,用户对硬件价值的看重仍然远胜于看不见的服务,短期内厂商还必须以培育为主,产生利润几乎是不可能的。难道杨元庆就只能坐以待毙吗?

  姜汝祥:我的建议是:与神州数码合并吧,越早越好!除此之外,别无良途!合并后就会形成黄金组合,通过硬件(联想集团的强项)可以制造现金流,而IT服务(神州数码更有优势)则构成联想的未来。同时,合并的意义还在于,它势必使联想对过去的能人文化有所反思并重新调整,而业务上的保证,又可以为文化的重塑提供支撑。

  (姜汝祥:北京大学经济社会学博士,北京锡恩企业管理顾问公司总经理。曾任摩托罗拉战略规划经理,北大光华管理学院高层经理培训中心副主任,2002年获“中国十大海归创业人物”称号。所著《差距》一书受到王石、柳传志等企业家的好评。)

  原载:《公司》杂志2004第4期

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