爱华网误读一：多元化与产融结合真那样刺激吗？
对韦尔奇的最大误读就存在于这里。在韦尔奇的任下，GE扩展到十几个产业，20年间资产增值几十倍，甚至一度成为全球市值最高的公司。这给中国企业家造成了这样一种诱惑：要迅速做大，就必须多元化。在此过程中，韦尔奇采取了并购作为主要的扩张模式，20年并购的企业过千家，这又产生这样的诱惑：要快速发展，就必须大规模并购。在GE的所有产业中，金融业是最引人注目的，也是发展最为迅速的，为GE提供的收入超过一半，这就使苦于融资渠道不畅的中国企业家产生了这样的错觉：要迅速做大，就必须有自己的金融业。国务院发展研究中心企业研究所专家张文魁就认为，“国内一些企业对GE片面理解的一个突出表现是，崇拜其产业资本与金融资本结合做得好。很多企业都说，你看GE现在最赚钱的是GE金融集团。我最近又去了一些企业，他们都跟我讲想收购一些金融企业，想做金融，他们觉得产业资本一定要向金融资本进军，一定要做到产融结合，他们认为GE就是产融结合的一个典范。”
实际的情况是怎样呢？GE的多元化是建立在充足的人才储备、出色的管理控制的基础上的，并且贯穿了“数一数二”的评价标准；GE的金融业基本都是为其产品和服务的销售服务的，能产生很好的互补效应，而国内很多企业从进入金融业起，可以说“动机”就不纯，主要是寄希望于解决实业所需的资金（朗咸平将这中公司成为类金融公司，他认为很多中国企业都在拼命变身成类金融公司，以便达到携资本迅速做大的目的的现象，他对此表现出了某种厌恶）；韦尔奇收购，往往是看好企业的产业前景本身，而国内的一些企业，则往往是为了给进一步融资制造概念，或者仅仅出于迅速做大规模的冲动。
所以，与其说中国企业家看重的是韦尔奇“全球第一CEO”的管理才干，不如说是为其膨胀冲动找到了一个极好的借口。而实际上，即便在全球范围内，通过多元化来成功成长的公司也只是少数，况且在中国，无论是基础管理的相对滞后，金融市场的不完善，企业财务的不透明，诚信的缺失，还是中国企业家自身的心理素质，都使中国企业还不具备进行产融结合和大规模多元化扩张的能力，德隆、托普的困局就是最明显不过的例子。
误读二：“数一数二”=不是第一就是第二？
“数一数二”战略对中国企业家的吸引力仅次于多元化和产融结合。从表面上看来，韦尔奇的“数一数二”战略就是在每个所进入的产业都做到数一数二，否则就“将企业卖掉”。到了中国企业家这里“数一数二”就成为，关注更多的还是GE在每一个领域都“数一数二”的结果，这样的成绩的确具有非常的心理杀伤力！“但一些企业家并没有因此而对韦尔奇是如何做到数一数二的策略和计划进行分析与借鉴，而是更加深信这个结果是来自多元化的。”有专家尖锐地指出。另外一些人则将“数一数二”按字面在中国企业身上去套用，却发现怎么也无法解释。张文魁则认为“数一数二”仅仅适用于欧美等高度成熟的市场，因为在高度成熟的市场条件下，产业组织结构非常稳定，制造业发展速度非常慢，利润率也非常低，企业成长空间和机会都已经很小，所以能够成功的企业确实也就是数一数二的几家企业；但在中国不要说行业的第一、第二，就是第五、第十都有成功的机会。
韦尔奇自己是怎样说的呢？他在《韦尔奇自传》中是这样解释的：“数一数二”实际上是一种凡事向高标准看齐的文化，力求在各个方面都做到最优，比如人力资源和人才的积极性、效率、成本控制、全球化经营等等方面。这样看来，“数一数二”这几个字的深层含义是远远超出“业务上的数一数二”之外的。
误读三：无边界组织不就是扫除一切部门界限吗？
无边界组织是韦尔奇或者说GE的另一个诱人之处。因为中国企业发展较好的那些，都或多或少地遇到了“大企业病”，而韦尔奇居然能够让庞然大物GE保持像小企业一样的活力！这自然具有极大的杀伤力。但是，如何做到呢？既然是“无”边界组织，那就意味着要打破一切条条框框！于是，就出现了两种情况：要么出现了矛盾，因为原来各个部门各个人都有自己的势力范围，现在你想拆除这种安全防护网，没门，结果变革自然不了了之；要么是老板说了算，而且恰恰他（她）又是一个强势领导，于是哗拉拉所有的“界限”都拆掉，结果一窝粥！
其实如果仅仅按照字面的意义去理解，仅仅将“无边界组织”作为一个组织术语，就太肤浅了，仅仅希望通过组织上的改变来实现活力的解放，就更是白日做梦了。根据韦尔奇在其自传中的介绍，无边界行为是基于一个更远大的目标的，即使GE永远保持小企业一样的活力和创造性，韦尔奇将其核心描述为“每天发现一个更好的办法”，它成为GE社会结构的核心。同时，它还是以一个以股票期权为核心的鼓励创新的薪酬体系为基础的，并发现了一个能迅速将新思想新方法推向整个公司的经营管理体系。如果不能对公司实现有效的管理，结果多半会乱套，还不如有界限来得有效。现在，相当一部分中国公司有界限的规范管理都还没实现，何来无边界呢！还是先从有边界的做起吧！
|!---page split---|误读四：韦尔奇=GE？
我们常常将GE之道与韦尔奇之道混为一谈，就像我们将柳传志与联想、张瑞敏与海尔牢牢联系在一起一样。其实，GE之道与韦尔奇之道是两个概念：前者代表的是一家拥有上百年历史的企业一点一滴积累下来的文化、管理理念、方法和原则，后者代表的是韦尔奇在GE之道的基础上发展起来的具有他在任时期的特点的文化、管理理念、方法和原则。从这个意义上而言，是GE成就了韦尔奇，如果不是韦尔奇而是别人来做CEO，GE也一定做得不赖。（实际上据说当初与韦尔奇竞争CEO的几个人后来都离开了GE，而且担任了其他著名企业的CEO）。通过对比二者，就能很清楚的看到哪些是沉淀下来的东西，哪些是因时之作，也就会对GE最核心的东西有更深的认识：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。这样你可以发现，无论是“数一数二杰克”、“服务杰克”，还是“全球化杰克”、“6个西格玛杰克”、“电子商务杰克”，都不是韦尔奇的发明，只不过他很好的顺应了GE的变革渴望。如何才能在企业与企业家之间形成这样一种关系呢？这就牵扯到职业化管理。
这就是说，GE可以没有韦尔奇，而韦尔奇如果没有在GE的几十年，他的命运可能就完全是另一翻景象。中国做得比较成功的一些企业，有几家做到了这点？一个不恰当的接班人选择，就可能使中国企业几十的“修炼”付诸东流！海尔到目前为止还是中国最优秀的企业，但你能预测张瑞敏之后的海尔会是怎样的吗？！
误读五：增长就是规模的无限增大？
人都有惟我独尊的欲望，企业家也不能摆脱这种人性。于是，韦尔奇成为最受企业家们羡慕的对象，因为他在20年间使GE成为全球最大的公司，他和他的GE做到了惟我独尊。于是，他给中国企业家提供了一个做大规模的极好借口，似乎规模是一家企业实现增长的唯一途径。其实，即便韦尔奇自己，近年来也开始受到这样那样的质疑，比如郎咸平就认为他除了制造一个大大的泡沫外，什么也没有制造，因为他并没有给投资者创造更好的投资回报率。从不同的角度，对增长有不同的定义：如果规模的膨胀并不能导致回报率的提高，对投资者而言，增长就不一定是好事，因为公司很可能因为不能驾御不断的增长而出问题；如果不能改善员工的工作条件和成长空间，增长对员工也不是一件好事，规模越大分粥的人越多；如果说有什么是值得一提的，就是它能满足一部分企业家的膨胀人性。
误读六：全球化不就是把市场延伸向全球吗？
中国企业的全球化大都还停留在市场全球化的层面，而且即便在这个层面也还是刚刚起步。GE的全球化则远远超出这个层面，而上升到资源、产业链和管理全球化的高度。比如，为了研发生产一种新的产品，它会在全球范围内寻找最好的供应商和人才，以其医疗系统中普罗秋斯（Proteus）放射治疗仪为例。这是一款在北京制造的产品，其719个部件是在作了最优的收益-成本分析后跨洲际加工而成。其零部件来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加罗尔、韩国、台湾以及西欧和东欧的国家和地区。其扫描部件的发动机由印度制造，悬浮装置在墨西哥生产，而电子管则来自美国。上述所有零部件被运至北京组装。也许你会说，这简单啊，不就是在最有比较优势的地方做最能获得比较优势的事吗？其实这只是表象！你想过如何对如此复杂的供应链进行统一管理，使其产生统一的质量标准吗？何况离开有效的管理，各个部分的成本最低并不能确保最终的整体成本最低，否则，全球化也太容易了！这可以解释为什么到了今天，中国也没能出现几家象样的跨国公司。
误读七：6西格玛就是依葫芦画瓢？
由于6西格玛在节约成本和提高产品质量方面的巨大作用，更由于韦尔奇先生的巨大招牌作用，发展到一定阶段、需要实施精细化管理的中国企业，都出于这样或那样的动机而引进了6西格玛。但实际的情况呢？不是半途而废，就是所付出的精力与产出不成比例，或者结果并不如韦尔奇所宣称的那样成功，一直于质量问题仍然是中国企业的一个瓶颈。问题出在哪里呢？可能还是由于我们只学到了其皮毛，并没有领悟到灵魂。韦尔奇在他的自传中就说得明白：“当我们谈到质量问题的时候，我们的隐含意思就是创造一种环境氛围，使公司的每一个员工都能够为我们所做的产品和所提供的服务而感到骄傲。”这就是说，即便两家公司按照完全相同的条款和进入去学，实际的效果也可能迥然不同，它取决于你的文化是否支持它。其实，6西格玛并不是GE首创，它学自摩托罗拉公司，只不过最后GE青出于蓝而甚于蓝而已，这就足以说明了这点。
误读八：战略重要还是执行重要？
韦尔奇在这次中国之行中，对预测发表的一通看法很是符合一些讨厌计划的企业家的胃口——“只有傻瓜才会去试图预测一年甚至更长时间以后的事情”；另外一些了解GE历史的人则又感到了矛盾，因为在整个20世纪70年代，GE曾将“战略艺术”发挥到了极至，并建立了庞大的战略部门——而现在，你又在那里鼓吹取缔战略部，到底是何用意！
其实答案就在下面的事实中：“因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一年就在财务上获得很好的效果”！想一想，当一家公司能够根据变化随时在执行层面作出调整时，还需要什么战略呢？！何况战略的本来意义就是为了使公司在应付未来的变化更有准备！这就是说，韦尔奇的“后预测论”，实际上是一种无边界组织的最终建立、一种强调变革和执行的文化的形成，一切行为都被纳入到一个高效的业务管理系统中。对于国内企业而言，在执行力尚处于初级阶段的情况下，还是先学学人家上个世纪70年代的做法，先学会怎样应付三五年后的变化吧！
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