爱华网以“跨入世界每个家庭，每个角落”作为经营目标的世界最大的一家白色家电公司惠而浦，在世界其它市场上可谓是威风八面，所向披靡。但自进入中国市场以来，就象是患了大病的将军一样，从没有上演过横刀勒马的气魄来。
当松下、索尼等跨国公司在我国市场跑马圈地时，一直在观望的惠而浦在1995年才踏上征战中国市场的航程。一开始，惠而浦对中国市场也是志在必得，气势汹汹地开始了在华的收购行动：雪花冰箱、水仙洗衣机、蓝波希岛空调、蚬华微波炉，一古脑儿通吃。然而惠而浦却象是食而不化，“雪花”随风飘逝了，“水仙”只是昙花一现，“蚬华”烤糊了， “蓝波”黯然失色。
几年后，惠而浦不得不退出冰箱、空调市场，资产拍卖广告也上了报纸，一些生产线开始为国内企业做起了OEM（贴牌生产）。
盲将军骑瞎马，师出无名凭着几十年战无不胜的经验和雄厚的资本，惠而浦一到中国，便开始大施拳脚，以图一战而胜之。本来，北京雪花冰箱厂与瑞典的伊莱克斯几乎搞定，惠而浦从半路上杀出，横刀夺爱，硬是从老冤家手中抢过雪花，揽入自己怀中。
在1995年2月与北京雪花合资成立北京惠而浦雪花电器公司，惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60％，由其负责合资公司的经营管理。在注资雪花之前，惠而浦对其一概不知，只凭自己一厢情愿，惠而浦也走上了不归路。
盲将军惠而浦开始了在我国的指挥千军万马的征程。
当时我国的海尔、新飞、美菱、容升等四大品牌的冰箱就占据了国内75％的市场份额，市场竞争已程白热化。
惠而浦对市场上的情况显然是视而不见，没有从技术、质量、营销网络、品牌等关键的地方对雪花进行改造，而仍以原来的雪花为基础，只略施小手术。在当时，惠而浦并没看清消费者地需求变化，仍以雪花的“有氟”冰箱作为市场的主打产品。
再者，惠而浦根本不了解中国的“三角债”的实情，发出货不及时催收货款，导致数千万元的货款成为死账。
在控股“雪花”两年多的时间里，惠而浦仅生产冰箱6．3万台，产品的销路始终没有打开局面，亏损额高达2．7亿元，不得不于1997年初撤出中国冰箱市场。
在与雪花合资的同时，惠而浦还“收编”了上海水仙洗衣机厂，惠而浦仍要执掌帅印，从生产、管理到销售全部由外方掌握，惠而浦甚至相当忌讳水仙插手合资公司的“内部事务”，二者之间的合作并不默契。
在产品技术与市场开发方面，惠而浦这个盲将军几乎与合资雪花时犯了同一错误。对于当时的洗衣机市场的竞争形势仍是熟视无睹。在行业风险积聚的情况下，惠而浦水仙只是单一洗衣机产品的模式，在技术方面也没有形成前瞻性突破。
不熟悉中国的市场环境也并非致命的因素，因为外资进入中国都会有一段适应的过程，而最要命的是惠而浦不懂装懂，又不重视市场调研，偏偏要外行领导内行，这就象盲人骑着瞎马四外寻找猎物一样，难怪惠而浦在中国市场上一败再败。
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鼠目寸光，贻误战机对于一个畅销全球170多个国家的世界名牌来说，惠而浦在中国的差强人意的表现多少有些令人费解。比它后来的伊莱克斯在克服了水土不服后，已经走上了正轨。而惠而浦仍在打转，象是陷进漩涡里了。
惠而浦失败的另一个原因是鼠目寸光，屡屡贻误战机。
惠而浦在来到中国之初，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备。当时国产品牌冰箱生产企业技术水平发展十分迅速，如海尔的无级变速冰箱、变频冰箱、网络冰箱，科龙的生态保鲜冰箱，新飞的绿色环保冰箱等，其技术在世界上都属一流的。
比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平，仍以“雪花”的老产品为载体，继续生产有氟冰箱，只是在生产技术、原材料质量上加以更新和改进。一年多以后，当合资的新冰箱上市时，中国冰箱市场已劲吹无氟之风。尽管他们后期他们对市场的变化有所警觉，并采取补救行动，先后投资1300多万美元引进了世界上最先进的生产线，开发无氟冰箱，不过为时已晚，市场已被各路诸侯霸占。
当惠而浦推出“无氟”冰箱时，国内几大主要冰箱企业不断推陈出新：“无氟”、“抗菌”、“保鲜”、“变频”、“节能”等新的产品概念层出不穷。惠而浦自认为自己是世界上最好的一家家电生产企业，对中国的冰箱市场反应迟钝，始终跟不上国内冰箱发展形势的变化。
正是惠而浦反应迟钝，才导致其市场定位和新产品开发方面总是慢半拍。
近来，我国市场上已劲吹“信息家电”之风，看好远大前途国内家电企业纷纷从信息家电中寻找出路，信息家电将在一段时期内代表了我国市场和行业的大趋势。
对于国内家电厂商雄心勃勃的产业升级举动，惠而浦却给迎头浇了一盆凉水。该公司中国区总裁施德承指出，信息家电在中国市场的启动时机未到。他表示，信息家电在中国的需求仍旧微乎其微，可以忽略不计，因此尚未把信息家电带进中国列入计划，而惠而浦看好市场触手可及的换代产品。其“近视”程度可见一斑。
技术更新、产品升级换代肯定是时代发展的潮流，惠而浦将会怎样地面对这股势如破竹的技术革命浪潮，而不被吞没。
|!---page split---| 恃“财”放狂，勇而少谋自恃雄厚的财力和横扫世界市场的经验而妄自尊大。进入中国市场之初期，惠尔浦十分狂妄地称“以前期亏损换市场”，以不计成本地抢市场、争份额为第一宗旨。
与北京雪花合资后，惠尔浦却要整体接收前身“雪花”的1500 名员工，虽开工不足，惠而浦每月仍要付给每位下岗待工的职工400 多元人民币的工资，造成合资公司高报酬、低效率。
为显示其世界名牌家电的形象，办什么事都要体现出大公司的架式。冰箱没有生产几台，一线生产人员却达到1200人，并规定公司所有出差人员住宿不得低于三星级标准。惠而浦雪花公司的管理宽松，如国内外长途电话不管公事私事随便打，每年的电话费高达200万元。
惠而浦要求冰箱生产所需的原材料全部进口，还要到原料的最佳产地去买，并且从不还价。原料虽好，价格却比国内高近一倍，导致产品成本居高不下，也使产品缺乏竞争力的主要原因之一。
为了赶上“无氟”冰箱的战车，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使6万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。实际上花了那么多钱，就象是仍进水里一样。因为产品开发到产出周期长，延误了产品的上市时间，市场也已经失去了。
大多外国公司进入中国时，都是先选好几家代理公司作为自己产品销售的主要渠道，但是惠而浦却自起炉灶――扬短避长。没有利用水仙现成的销售网络去推销产品，而是花大价钱建立了自己的销售队伍和销售渠道，而且试图一步到位，急欲控制市场，浪费了大量的人力物力。
|!---page split---| 勇者无惧，再施“新攻略”5、6年的市场跌爬滚打，一直在中国市场大门口徘徊的惠而浦终于有了新的动作。在经过周密的市场调查之后，去年10月份，惠而浦除了挟带“水晶灵”系列洗衣机、“火精灵”系列微波炉之外，还在冰箱市场杀了个回马枪———推出“领鲜”系列冰箱，时隔4年之后，惠而浦又重新加入对中国冰箱市场份额争夺战。
惠而浦这次声势浩大的造势活动，显然是有备而来。这一次，惠而浦不再一味地强调它所拥有的一流的技术，而强调得更多的是“很重视消费者”、“很了解消费者”。施德承说：“我们的哲学是，从消费者的需要出发而不是单纯从技术出发。尽管这些技术非常先进，令人振奋，但是归根结底还是要看这些技术能否为消费者带来更有意义的产品。”
至此，惠而浦最新的“中国攻略”已基本出笼：以微波炉、洗衣机为主打方向，冰箱、空调（由科龙贴牌生产）为侧翼，构成的群体作战方式，正以锐不可挡之势俯冲下来。
在策略上，惠而浦不再是一个横冲直撞“有勇无谋”的形象，而是积极运筹，以崭新的形象迎接更大的挑战。
一、提高市场反应能力，加强灵活性。当年惠而浦来中国时，我国的家电市场竞争异常激烈，国内厂家牢牢控制了大部分市场，而且惠而浦更本没把国内的同行放在眼里，轻视竞争对手，而自己又一筹莫展。就在它认为在中国市场上没有竞争力的时候，不得不撤退。
新攻略的实施也是惠而浦在认为自己有了新的优势，它看到了中国家电市场已经显示出疲惫的状态，在这时候它重新进入中国。施德承在解释为什么再次进入中国市场时说过，中国家电市场经历了激烈的价格战后，许多家电企业已经显出疲态，价格战会给他们深刻的教训，他们不会再掀起价格战，或者已经没有能力再打价格战，在相对平静的时候进入，惠而浦会面对一个较公平的市场，不用去应付价格战。惠而浦重返中国市场也显示了其灵活的机制和市场反应力。
二、重视市场调研，力图跨越文化障碍。国外公司在中国都会遇到跨文化所带来的不适应症，而浦在来中国之初并没有认识到这种问题的严重性，以为有了雄厚的资金实力和全球战无不胜的扩张经验就可以一举拿下中国市场，虽然表面上惠而浦称“还没有在中国大起，所以也没有大落过”，这只不过是一个美丽的籍口而已。
有了以前的经验教训，惠而浦在中国更注重消费者，把消费者放在企业行为的核心部位。在实施新的战略之前，惠而浦不惜重金在中国市场上进行全面的调研行动，以了解中国消费者的消费习惯包括使用家电的习惯，并研究各类型的细化目标客户群，为他们度身订做产品。如在重返中国冰箱市场之前，在中国的几十个城市对消费者做了细致的调研。这就使得惠而浦今后进行个性化的品牌传播、提高售后服务和产品研发有的放矢，避免盲目性和掉进本土化陷阱。
|!---page split---|三、加大品牌宣传力度，塑造新形象。新的攻略实施后，惠而浦加大了品牌宣传的力度，而不再自诩为世界超级品牌。尽管惠而浦在美国甚至其它国家，它的知名度和美誉度是一流的，但在中国惠而浦必须从零开始，中国的消费者根本不理你是世界名牌。因此塑造品牌形象就得脚踏实地。
自2001年秋天开始，惠而浦推出了一个准备了一年多的品牌推广计划，在全国的大中城市，改头换面，重新树立惠而浦的品牌形象。惠而浦推出了一则洗衣机广告：皎好的女性形象象征了现代女性的力量和创造性，令人浮想联翩。随着她轻柔优美的动作，加上惠而浦洗衣机卓越的功能，繁琐的洗涤工作顿时成了艺术的享受，安静舒适，轻松自如，具有较高的观赏价值。惠而浦此番转换市场策略和广告定位，及时推出这个标新立异的广告使受众的眼前为之一亮，普遍受到广大消费者的接受和欢迎。
四、提高售后服务质量。海尔、长虹、TCL等国内家电巨头建立的售后服务网络，正是洋家电所不具备的。况且，惠而浦由于在进入中国市场前期虎头蛇尾，售后服务基本上得不到保障，这也是惠而浦在中国市场上受掣肘的重要原因之一。
惠而浦品牌在中国市场已经被了解，因此加强售后服务就是尤为重要了。惠而浦已认识到了自己在售后服务方面所处的劣势，并加大了在这方面投资，如已经建立了免费电话服务系统。在产品投到哪里，售后服务就跟到哪里，而不象以前直到惠而浦退出中国，昆明等几个大城市还买不到惠而浦冰箱。
五、集中投资方式，进一步扩大在产品生产上的投入。惠而浦进入中国以后，局面并非想象中这么好，由于在销售方面不尽如人意，惠而浦采取收缩战线，集中投资的方式。
按照惠而浦的说法是，在未来五至六年内，集中力量做好两三个项目，争取进入中国市场前三名。如在北京恩布拉科雪花压缩机厂，惠而浦今年将投资5000万美元，扩大生产规模。顺德的微波炉厂也将追加600万美元的投资。
惠而浦还准备在中国成立一个控股公司，作为已有的三个生产厂和将来新开的工厂以及购并进来的企业的母体。
施德承称，惠而浦在中国的新“攻略”只是第一步，接下来将会有更多的动作，惠而浦会有更多的产品、更多的资金进入中国市场。
六、科研发力，重心移向中国。种种迹象表明，我国的家电市场将从以往的价格之争，转变为技术之争。这一点，惠而浦比谁都看得清楚，为更好的抢占中国市场，不得不重新审视中国市场的研发情况。
惠而浦突然发力，将在中国建立两大研发中心。一是上海惠而浦亚洲地区织物研发中心，研发能力与惠而浦在北美、欧洲等地的研发中心步，来自全球的工程师在上海为亚洲开发产品。另一个是将建在深圳的微波炉研发中心，并且研发投入将以每年20％的速度递增。两大研发中心落户中国，以支持其进一步抢占中国家电市场的计划，推进“中国战略”。
业内人士把惠而浦推进“中国战略”比喻成曾经打过盹的“老虎”苏醒了，这只老虎正挟风带雨下山而来。
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