爱华网熊猫的休克疗法许扬帆/文
不从根本上解决后端问题，国产手机只能是个短期机会。
2002年11月，南京熊猫移动通信设备有限公司总经理马志平做了一个惊人之举——以总标的额1.0889亿元一跃成为中国手机业的CCTV“标王”。而2003年11月18日，在央视2004广告招标会上，熊猫移动又以1.568亿元拿下了A特段的6个单元，卫冕了“手机标王”的称号。
但2004年1至4月，熊猫的手机市场份额却掉了0.3%，从前10名降到第17名。
“现在哪家厂商不是靠新机型打天下呀！3个月都没有新手机上市，卖得好那才怪呢！”熊猫移动的一位手机代理商颇为不满地说。
实际上，就在2003年，熊猫移动刚刚利用从韩国公司购买的手机整体解决方案，梅花间竹般地推出了20余款手机，并且借此获得了300万台的销量，从而跻身国产手机公司第五的位置。那么是什么原因让熊猫移动的好日子戛然而止？
问题的根源在于，今年熊猫移动决定以“一刀切”的方式，停止引进所有的韩国机型，开始自主开发手机。此举不可避免地让熊猫陷入新手机断档的窘境，以至于直到今年3月底，熊猫第一款自主研发手机M18上市，熊猫的尴尬局面才得以缓解。
“少卖几万台手机产生的影响是可以接受的，因为战略转型对于我们意义重大。”马志平这样说。他认为“长痛不如短痛”，调整的阵痛，所有的中国手机制造公司迟早都要经历。
“综合实力不提升，天天弄这么多量，帮别人赚，自己当搬运工，我们不想一直做这样的事情。”说这句话的时候，马志平很有些毅然决然的味道。
速成产品打天下
1999年，马志平成立江苏天创通信实业有限公司，成为科健在江苏的总代理，其业绩一度占据了科健手机全国销量的一半。2002年4月，马志平和南京熊猫（553，HK；600775）合资成立熊猫移动，他以个人的江苏天创公司名义持股49%，主营熊猫手机的生产和销售。去年，熊猫移动的销售收入支撑着其控股上市公司——南京熊猫总销售额的95%，是上市公司真正的支柱。同年5月，“马系”的南京合纵公司从中国高科手里接下了科健信息44%的股权，外加7%股权的委托经营权，马志平又掌握了科健手机的终端销售渠道。
2002年4月，马志平参与投资组建上市公司上海科技（600608）的控股子公司南京宽频，其后南京宽频以溢价方式出资2000万元，收购上海易美通信实业有限公司50.12%的股份，马志平手中又多了一个“易美”手机的品牌。
今年2月，中科健（000035）发布公告称，国资委已经批准南京合纵以1亿元收购中科健的大股东深圳科健集团，目前“马系”的南京合纵已经间接控制了中科健。这些“马系”品牌的手机每年产销量超过520万台，业内人士已经把“马系”看作波导和TCL之后的第三大国产手机巨头。
虽然“马系”手机品牌众多，不过马志平声称自己真正苦心经营的，只有熊猫这一个品牌。
马志平刚接手熊猫手机时，熊猫手机几乎是 “一穷二白”。南京熊猫自获得GSM手机牌照之后，其手机业务一直依附于合作伙伴爱立信。但是，经历了“T18SC自动关机事件”等挫折之后，爱立信无可避免地面对在中国市场的颓势。2002年，陷入困境的爱立信决定与索尼合资生产手机。但是该计划的出台，使得熊猫与爱立信的合作难以为继。为了给熊猫手机寻找出路，熊猫集团找到了马志平。
在合资之前，熊猫品牌手机每年产销不到50万台，一直处于亏损状态。以马志平的说法，熊猫手机在市场上几乎无名，产品也只是找一些爱立信淘汰的机型贴牌，甚至一个机型被迫要卖上2年多。
在异常艰难的开局过程中，马志平给熊猫移动制定了三步走的策略规划：第一步是找产品卖，无条件接受别人的产品，用别人的产品打熊猫自己的市场；第二步是根据自身优势重新定义市场，按照市场定义向别人提需求，获得定制的产品；而最终阶段，就是自主开发自主销售。
淡化爱立信的影响，走自己的道路，首先就是找到好卖的产品。对于熟悉国内手机状况的马志平而言，寻找产品的过程显得直截了当。马志平很快就找到了Bellwave等在国内市场受宠的韩国公司的手机产品，购入其整机产品贴上熊猫的商标，以最快的方式投入销售渠道。
在马志平入主熊猫移动的2002年，熊猫推出的6款重要手机型号中有4款与Bellwave公司有关，脱胎于Bellwave超小折叠双屏手机“ST11”的“熊猫958”手机，单款月销售量一度逼近15万台，累计销售超过100万台，成为熊猫手机的销售主力。而与此同时熊猫移动也接替夏新、仅次于波导，成为Bellwave公司在中国的第二大OEM客户。
马志平的“产品速成法”很快让熊猫集团上下看到了希望：南京熊猫的年报称，4月开展业务的熊猫移动，2002年卖出手机63.27万台，销售收入8.07亿元，利润3730万元，年资金回报率超过30%。当年，南京熊猫扭亏为盈，并首次凭借自主经营业务盈利。
南京熊猫走的手机道路几乎是中国手机企业“第一发展阶段”的缩影。实际上，国内绝大多数手机企业都是用贴牌和“模块组装”等简单方式迅速完成对手机市场的“抢种抢收”。这种被称作“打激素”的行业发展方式很快就显现出了其令人头疼的副作用，也为今天中国手机企业不得不发动的“后端变革”埋下了伏笔。
激素的副作用
钱当然不会一直这么好赚。很快，马志平就感觉到了贴牌的艰难。由于大量国产手机公司尚处于初级阶段，韩国手机公司的产品非常走俏，一款经典的手机产品，往往有好几个中国公司在竞争，于是韩国产品的价格自然水涨船高。而底子不够厚实的熊猫，和韩国公司的谈判余地很小，熊猫的成本压力越来越大。
当时夏新、TCL等国内著名手机公司对此的解决办法是“包装并非真正高端的产品走高档路线”的策略，风行一时的钻石手机就是那时候的产物。其根本原因是OEM进来的产品成本很高，如果走低端就难于立足。正是由于OEM产品成本的居高不下，促使国产手机竭尽全力向自主采购、生产方向发展，引发了第一次“后端变革”。
2002年下半年至2003年初，国产手机的能力开始发生第一次飞跃，波导、TCL等一线国产手机公司纷纷告别OEM，迈入ODM阶段，即购买韩国、法国、台湾地区公司的设计方案，自行采购并组织生产。熊猫移动也采用了类似的变革方案。2003年内先后购买了韩国公司10多款机型方案，自行采购生产。
但是此时国产手机公司的自主性依然是有限的。在贴牌时代，供应商资源全部掌握在上游公司手中，中国手机公司买到的整机是一个“黑匣子”，国产手机公司对于手机内部的供应链关系几乎一无所知。因此，所谓的自主其实还是一种夙愿：手机方案选择的部件，在生产过程中不能再有更换，因为所采购的部件没有可替代性。如此在产业链中喧宾夺主的便是提供设计方案的韩国公司。
本质上这次后端变革更像是一次改良，国产手机唯一的突破就是有了选择手机设计方案的余地，获得了一些差异化的产品定位和营销方式的选择。但是对供应商的选择余地，与上游中间商的议价能力、交付谈判能力依旧十分低下。其结果就是变革之后中国手机企业的成本还是降不下来。
“除了要忍受韩国设计公司和紧密结合在一起的各种关系供应商，物流、检测、售后服务等环节也有多重盘剥，中国企业甚至需要忍受因零部件缺货而停产，交货期延迟的折磨，要承受由于设计问题造成的高返修率的坏名声，国内做手机的哪个不是如此？”马志平对于受制于后端带来的问题非常无奈。
而即便是有所改善的产品选择也是相当有限。当时熊猫非常需要韩国公司不断调整方案来适合市场需求，但事实上根本没有可能，只好将就。同时，即便一个好的韩国产品，又随时都会让其他中国手机厂“挖了墙角”。韩国公司的“一机多售”现象在国内市场比比皆是，国产手机的产品同质化趋势严重，竞争到最后，只有拼价格。
马志平颇为无奈：“我把韩国厂商的产品卖得越好，心里就越没有底，心理压力就越大。因为一款手机被熊猫运作成功，沿着产品找方案的国产手机公司就会蜂拥而至，熊猫的后续产品也就没有保障了。”命运掌控在他人手中，熊猫寝食难安，回顾那段经历，马志平很是痛心。这也是熊猫不惜一切代价搞自主开发的核心动力。
必须翻过的一道坎
熊猫所谓的自主开发，是指基于芯片层的设计。由于韩国的手机设计方案均基于芯片层开发，掌握了这个能力的熊猫当然会把韩国企业一脚踢开。
按照预想，熊猫移动实现芯片级设计能力的目标是3年，但实际上，熊猫只用了两年就推出了自主研发的机型。亚洲证券研究所通信分析师姚月明认为，熊猫在设计能力上的占位，主要得益于两个重要因素，技术的迅速成熟使手机设计变得越来越简单，另外更关键的是，韩国手机设计公司遭遇行业不景气，为熊猫获取关键技术人才提供了机会。
2003年，韩国工程部门的工作市场因为遭遇伊拉克战争、SARS和朝鲜核危机而雪上加霜，比2002年更加低迷。环境的恶化，促成了韩国技术随着技术人员的外流而向中国手机公司迁徙。
由于雇佣整个韩国研发团队的成本过高，熊猫移动采取一种“画龙点睛”的策略：基础工作仰仗中国本土工程师完成，但是在技术的关键部分，则借助韩国和日本工程师的力量。熊猫聘请了一个韩国籍的技术总监，指导熊猫的3个手机研究所的研发工作。另外，在供应链管理、精密结构件、成品监测等关键部位，均有韩、日专家把关。
从2003年开始，熊猫移动在南京成立了南京摩拜、熊猫通信技术等3家手机研发企业，2003年年底，熊猫挖来了东方通信终端研究所的大批研发人员，在杭州成立熊猫移动研究分部，熊猫研发中心增至100多人。马志平将100多人分设成三个组，每月成功推出两款新产品设计方案，其设定的推新速度甚至要超过去年卖方案阶段的新品推出速度。
当熊猫手机公司开始走自己的道路时，韩国公司的态度就立刻变得微妙起来。2003年下半年，不少韩国公司发现，熊猫移动正在不断寻求和上游供应厂商的沟通，韩国公司对熊猫移动的支持便明显少了。马志平说，韩国公司非常关心熊猫移动的自主研发进程，同时，韩国公司也在向熊猫传递“没有我们不行”的信息。
但是当熊猫自己研发的新产品稳定上市后，韩国公司的态度立刻变得低调了。“在证实我们的能力之后，韩国公司的手机方案价格至少下调了20%”，马志平取出一款翻盖折叠手机说，“这是一个主动找上门来的韩国产品，我现在对他们的态度非常明确，要卖给我可以，我们也确实需要一些补充产品，但是价格不是他们说了算了。”
在卖方市场向买方市场转变的过程中，“韩国货”被打回了原形。由于买韩国公司的方案没有成本优势，韩国公司的销售人员由以前的座上宾变成了现在不太受欢迎的人。上海易美通讯实业有限公司销售总监张策说，易美每天都会打发几个上门推销的韩国手机公司销售人员。
不过，在面对韩国中间商扬眉吐气的同时，熊猫也在承受着自主研发带来的巨大压力。尽管目前研发中的手机多达20多款，但是真正能够稳定投入市场的只是其中数款。按照熊猫的计划，其自主研发的第一款手机——M18定于今年1月上市，但是其间不断延期，结果推迟到3月10日，但是在10日出厂前，发现了部分M18“翘壳”，直到15日，清理“翘壳”之后的手机重新进行高温低温实验，但结果还没有出厂门，又发现了新的问题——时钟归零。折腾到3月底，新手机才终于可以投放渠道了。
各种各样从未遭遇过的问题折磨着熊猫，使得其推新过程变得很艰苦。据称，熊猫的最新款手机X70在今年4月筹备上市，受部件生产速度的限制，目前X70只能够在几个区域限量销售。显然，自主研发带来的不仅仅是技术的问题，从来就没有什么稳定供应链的熊猫，今天还面临着供应链搭建的新任务。伴随着后端变革的深入，熊猫的阵痛恐怕还要持续相当长的时间。
不过即便是在痛苦之中，马志平也坚决地认为这种经验的积累是值得的，“不从根本上解决后端问题，不翻过这道坎，国产手机只能是个短期机会。”
