爱华网战略之败：随意是根本原因
说到投资的战略，反过来看，张海很可能不是不按企业发展战略设计投资方案，而是他手上根本没有整体的企业发展战略。
回顾张海入主健力宝这么久，豪言壮语听得多了，但真正的企业中心战略思想似乎大家都没有听说过，这就造成了无论品牌打造，还是营销策略，甚至外围投资的随意性。 最明显莫过于张海对足球俱乐部的投资。 搞足球队的举措，看起来无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的老品牌重新在市场上扶起来。然而这边搞体育公关，另一边的市场上炒作的却是“第五季”、“爆果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却被晾在一边——这种矛盾的投资行为本身就有问题，出现了行为识别的不一致性。 另外，张海对宝丰酒的投资，显然也是凭感觉“行动”的。很多人都记得他关于“0～25岁的人喝‘第五季’，25～50岁的人喝宝丰酒，再上去就要发展保健品”的思路阐述。但显然这种想法是几个人坐在办公室里拍脑袋想出来的东西，完全没有消费行为研究的基础。 雷鸣回想起当初与张海见面时的情景，当时张海说过这么一句话：“我没有搞过饮料行业，我想尝试一下我自己能不能把它做好。”当中带着一种游戏的心态。 太年轻、太随意的张海，在完全没有制定企业发展战略意识的前提下，会作出这些品牌、营销和渠道上的失误决策，也是意料当中的。张海与李经纬个人比较
李经纬：
管理水平：
8226; 有十多年的企业管理经验，曾带领健力宝走向辉煌；8226; 后期偏于保守，凭经验管理，缺少跟随时代进步而不断创新的魄力。营销：1 、重产品开发，不重市场推广，导致消费者只认健力宝，虽然开发了50多种产品，但消费者对其它的子品牌一无所知；2 、重公关不重广告：捐款、赞助亚运等公关活动做了很多，但轻视广告宣传；3 、营销思想保守，包装多少年不变，始终掂记着老消费者的认知度。自我膨胀：随着在国内的声誉、地位不断提高，自认为健力宝王国国王，更多地追求自我名声。8226; 开经销商会议，在台上边讲边说“灵感灵感”，马上就有人巴巴上去递烟，给人予站在封建神坛上的感觉；8226; 跟下面的人脱离太远，连打江山的兄弟们都见不到他的面；8226; 投资数千万美元进军美国市场，最终铩羽而归；8226; 花费160多万元科研经费投资“中式快餐”，最终半途而废。战略规划：没有规范的战略规划，但有明确的发展方向，立足于健康体育的领域，不会做太偏的投资。经营目标：
目标：2000 年达到销量100万吨，销售收入100亿元。结果：2002年健力宝负债16亿人民币，无奈出售。张海：
管理水平：
8226; 靠资本运作起家，完全没有缺乏实业管理经验；8226; 大胆创新、大刀阔斧。营销：8226; 只注重炒作，产品缺乏品质支持与长久生命力；8226; 公关、广告两手抓，不惜大手笔投入广告，曾使健力宝成为央视黄金时段标王；8226; 擅于炒作，为产品注入了创新的元素。但品牌的连贯性、一致性都存在很大的问题。自我膨胀：自从爆果汽在市场创下销售高峰，开始忘乎所以，盲目扩张。
8226; 把3000人的销售队伍一下子增至8000多人，分设26个渠道进入市场；8226; 投资、收购足球队，没有给企业带来收益；8226; 进军华意、西北化工等与健力宝主业毫无关联的领域。战略规划：只见策略，不见战略，无系统、无序投资。
经营目标：
目标：2004年产值达到100亿。结果：2003年健力宝销售额仅为28亿；2004年11月被迫出售。
