爱华网新年伊始，回首那个多事的2004年，西门子不知该有怎样的感慨。但对于众多业内人士而言，唏嘘不已的，则多是时过境迁的无奈。一个曾经手机行业中的强者，缘何走到如今呢 2005年伊始，西门子手机部门全球亏损1.52亿欧元，部门将可能被卖掉或整合的传言开始在业界疯狂传播。尽管西门子中国的公关部负责人王传东一再对《IT时代周刊》记者强调：“西门子手机2004年的销售很好，卖手机部门是谣传。”但是，西门子手机的辉煌已经一去不复返也是不争的事实。相信大多数中国人还记得，这个德国品牌手机，伴随着其家电的优良品质，匆匆进入中国市场，就取得了良好的业绩。2001年，西门子手机更是在激烈竞争的中国市场上，抢占了13%的份额，仅次于诺基亚和摩托罗拉，排在第3位。然而，仅仅是短暂一瞬的辉煌，就在接下来的几年中，成为昨日黄花。2002年，这个指标变为不足10%；2003年，变为不足4%；在刚刚逝去的2004年，有消息宣称，西门子手机部门一年亏损了1.52亿欧元……到底是什么让西门子这个品牌如此疲惫不堪呢？没有成果的战略关系“不知道上边的领导是怎么想的，用核心技术平台换取市场，还投入500万欧元，最终的效果是什么，至少到现在还看不出来。”西门子内部一员工如此评价西门子和波导于2004年5月份签订的战略合作协议。这个战略合作是西门子2004年较大的事件之一。2004年5月3日，西门子移动和波导在德国柏林签署了长期战略合作伙伴关系的谅解备忘录，合作的宗旨是联合双方的优势共同开发和销售手机。当时，西门子集团董事、西门子信息与移动通讯集团董事会总裁兰普新（Rudi Lamprecht）表示：“和波导建立伙伴合作关系，结合波导的优势扩大我们的销售网络是我们加强在中国移动电话市场战略的一个重要组成部分。以西门子移动的领先技术，结合波导本地化的设计与制造优势，将使我们开发的产品在竞争的市场中占据绝对优势。”然而，这项协议已经进行了半年多，西门子也确实陆续投入了500万欧元在波导的销售点，而西门子手机仍然很少在波导销售网点出现，即使摆上了台面，效果也远非决策的领导们想象的那样，并没有改善西门子在中国市场的占有率。事实上，西门子手机和波导手机同台销售的时候，往往被顾客忽视了西门子的品牌价值，而直接将西门子和波导进行了价格比较，试想想，本土手机的低成本岂能让外国货平起平坐？这也导致了西门子2004年的统计结果：西门子在中国市场的销售量尚不足西门子在中国生产的手机总量的三分之一。2004年度，西门子手机在中国市场的默默无闻也证明了西门子这个决策实在是过于草率。这个“长期的战略合作伙伴关系”并没有像预计的那样在“竞争激烈的移动电话市场保持领导地位”。而波导则在这个“伙伴关系”中实实在在受益，在2004年国际市场的占有率统计上首次挤入了前10名而位于第8，提高了国际市场的竞争力。在各大国际移动电话巨头都紧盯中国市场的今天，西门子却迟迟不能进入重要角色，这情形着实急坏了一批热情的西门子员工：“决策层应该找出最近几年西门子在中国市场份额下降的根本原因，而不是轻易地将原因归结为渠道不够完善。就目前来说，西门子不仅仅没有在这个战略合作伙伴关系中获益，反而被谣传包围，处于非常不利的舆论环境之中。”产品与市场脱节自从2000年在北京设立了手机部研发中心后，目前，西门子的研发团队的人数已经位居各大手机厂商之首。然而，如此规模的部门，却并没有给西门子带来正比的效益。用Siemens One（西门子一体化）部门一位员工的话说：“研发团队是个人口大国，但是不知道为什么西门子每年出的手机种类比不上别的手机厂商。”西门子的手机样式比较特别，但是往往不怎么适合中国人的胃口。普通的手机样式过于普通，消费者不认账；怪异的又过于怪异，往往不能在中国市场上占据稳定的市场份额。而反观其他跨国手机品牌，都有自己的优势所在，如诺基亚和摩托罗拉，能够在高端市场占据霸主地位，如三星和LG，则在CDMA手机市场占据重要地位，进而慢慢转化成高端手机生产厂家。“而西门子却没有很好地解决这些问题，只能慢慢地将自己的市场份额让给后起的国产品牌。”有业内专家如此评价：“西门子中国研发中心有着非常强大的实力，不管是从阵容上还是实力上。但是并不是每一个人的想法都能够付诸实践。即便中国的研发人员有什么想法，也必须要通过德国那边的审核。而他们的审美观点跟中国市场的整个导向不见得吻合。“西门子手机大多是中低端产品，而这是中国国产手机的最大市场，不论从成本、款式，还是规模、渠道，西门子都没有优势可言。”西门子中国研发队伍在反省自己的失误时，是否想到西门子内部的问题呢？据了解，西门子并不是很重视手机业务，就在公司内部谣传手机部门将会被卖掉时，公司在辟谣的同时，又在一味地强调要控制成本。成本降下来就能够走出困境吗？一件事情的失败往往不是一个原因造成的。如果只能反思一个原因，那么，集团想要实现成功多元化是非常难的。“西门子在成本控制管理上确实需要不断改进，但是，成本不是惟一的问题，即便成功控制了成本也未必能够扭转西门子在中国的市场。中国人的手机消费群是多种多样的，年轻人需要的是花哨，低端老百姓要的是便宜，商务人员要的是商务实用……西门子在消费群体的跟踪区分上并没有优势。所以，西门子的手机往往只能抢别人已经设计好的消费群体的一点点份额，如果降价就亏，如果不降价就没有销售额，这是一个需要解决的根本性问题，而不是控制了成本就能够搞定的。”一业内人士说。看来，要想成功，关键还是要紧跟市场的变化和消费者的需求。令人费解的管理模式据了解，西门子以先进的通信设备、自动化与驱动等领域的突出表现而排在世界顶尖级的位置上，但是原本排在全球第4位的移动电话业务在2004财年出现了亏损，实在令人匪夷所思。可以说，西门子是一个多元化的集团，其旗下有自动化与驱动集团(A&&D)、医疗系统集团(Med)、发电集团(PG)、西门子威迪欧汽车电子集团(SV)、欧司朗照明公司、输配电集团(PTD)、西门子金融服务公司(SFS)、西门子通信集团等等，其中西门子通信集团由原来的信息通讯网络集团（ICN）与移动信息通讯集团（ICM）合并而成（2004年10月1日完成），并将移动电话归入到了整个通信集团之下。对于这么一个多元化的集团，西门子能首尾兼顾已经很不容易。将两个不同类型的营利部门摆在了一个屋檐下，从二元变成了一体，这似乎有违“做强就要做专”的至理名言。
西门子两大通信公司的合并，将原本独立的移动电话部门归入到更大的集团之下，在西门子积极活跃于通信网络设备市场（如与中国大唐合作TD-SCDMA网络，与华为合作3G网络等）的情况下，西门子移动电话部门被进一步轻视。与此同时，一味地强调扩大研发团队，不仅仅没有收到预期的效果，反而增加了成本投入。从二元走向一体化的西门子通信集团，从原本尚可以称得上细化管理变成了粗放型管理，巨头西门子忘记了精打细算，而一边还盲目地强调节约成本。此外，上海西门子移动通信有限公司于2003年10月将公司销售和市场部转入西门子（中国）有限公司，成为西门子移动通信设备和终端生产与服务基地，生产、服务和销售、市场的分离实际上是拆散了西门子手机赖以生存的产业链，这同时也将西门子手机的责任体系分成了很多块，导致了管理上的多变性和复杂性。据了解，西门子手机研发部门直属于西门子德国总部，上海西门子移动通信公司不过是一个制造手机和其他通信设备的工厂，其复杂的体系使这个巨头每想做一个调整都非常困难，这就和西门子专注于“砖头手机”一样让人难以理解。一招不慎，满盘皆输。在2005年刚刚开始的时候，不知道岌岌可危的西门子手机将会存怎样的打算与对策。
