爱华网哈雷机车在日本一片不景气当中，创造了高额业绩与市场占有率。其经营行销策略在业界是五个不可能的任务。日本哈雷Ｄａｖｉｄｓｏｎ公司，令人大为赞叹其“非比寻常”与“无法置信”的地方计有五点。达成这项不可能的任务，是在担任了首位丰田汽车北京分店长后，跳槽来到哈雷机车的奥井俊史。在短短１０年中，他建立了令人激赏的企业体制及行销策略。
在规模缩减的市场中，一枝独秀
身为机车王国的日本，对于机车的需求逐年下降。况且下降幅度还不小，观之相关统计图表便不难理解：１９８２年的需求为３２９万台，而１０年后的１９９２年却锐减至１４５万台。再历经１０年后，到了２００２年竟只有７７万台。不难看出，每１０年需求递减一半。当然，本田、山叶、川崎、铃木机车无一幸免如此窘境，但其中却有一家公司销售业绩扶摇直上。这就是哈雷机车。最近五年的业绩成长率为１１０％左右，稳步攀升。
７５１ＣＣ以上称之为大型机车。哈雷车种便属于大型车款。在大型车市场中，１０多年前的１９９３年，哈雷机车的市场占有率排名第三，为１６．３％。２０００年跃居为第一，达到２０．３％，并且持续维持成长态势。２００２年的市占率为２４．７％，依然东方不败。他们主要的业绩与管理手段不凡体现在哪些方面呢？我们来看：
第一，在规模缩减的市场中，一枝独秀；
第二，运用小型经销商，拓展生活品位的行销；
第三，以非财团系列的零售商来维持价格；
第四，不借主要传媒确立品牌；
第五，身为批发业却能创造５．６％利润。
奥井社长谈到：“我们公司在三重枷锁下经营。“何谓三层枷锁呢？一是市场长期低落不振。二是竞争对手实力坚强。无论是本田、山叶都是全球性大企业，而日本哈雷机车公司，员工仅７０位，十足是个中小企业。三是商品价差高达２倍以上。哈雷车的售价大约为２００万日圆，而日本国产大型车之售价不及其一半。这就是奥井所言之三层枷锁。然而，在如此困难重重之下，哈雷机车是如何提升业绩的呢？
奥井说道，“如果要卖机车，那么我们无法赢过对手”，“我们不卖商品，而是拓展生活品位让消费者买到快乐”，仅此而已。
运用小型经销商，拓展生活品位的行销
奥井表示，这不是在贩卖商品。如果只是卖交通工具或是机车，哈雷一定会成为丝毫不具竞争力的公司，成为一个没存在必要的公司。所以卖的标的是什么呢？为了能将商品售出，奥井的思考策略是不卖商品而是一件交易的模式。一桩交易究竟是什么？那就是贩卖骑乘哈雷的乐趣、哈雷独特的生活品位。奥井把它称之为哈雷生活品位行销策略。
在具体作为上出版哈雷生活品位专辑。其中列举了１０项乐趣的诉求：
快乐骑乘：唯有哈雷才能享受这种奔驰的快感。
快乐相逢：与哈雷机车的伙伴们交心，遨游在邂逅的世界。
快乐换装：充分展现哈雷风及个人品位的现代感。
创造乐趣：创造全世界只有这台独一无二的哈雷。
享受喜爱：未骑乘的日子，哈雷依旧温暖你的心。
知的喜悦：蕴涵着深奥的机制、历史、文化。
选择的乐趣：哈雷的车种、零件品目完备如同宝库。
竞速乐趣：与车身合为一体，奔驰竞速。
海外交流乐趣：哈雷俱乐部会员遍及全球
满足感：获得更大的满足。目前使用者的满意度高达９８％
为了让哈雷机车拥有人享受哈雷生活的乐趣，公司创办了ＨＯＧ（哈雷车主俱乐部）。所有车主均附属于某一分部或经销商，日本哈雷公司与ＨＯＧ分部经常策划哈雷生活的活动，经销商倡导哈雷生活，与顾客紧密结合，创造利润并强化公司体质。
奥井把零售唤为推展娱乐，这种管理策略便称之为零售娱乐管理，也就是哈雷机车的贩卖手法。
