爱华网面对环球车坛愈来愈烈的强竞争态势，世界各大汽车制造厂商无不使出浑身解数，力求在生死存亡的搏击中占得先机，将死缠烂打的竞争对手远远甩在身后。目睹欧美汽车制造商乐此不彼纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术，日本丰田汽车制造公司却反其道而行之，一两拨千斤地甩出了“CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）”的竞争杀手锏，通过强身健体的“大规模压缩成本运动”，水到渠成地取得了提升强化国际竞争力的超值效应。
日本丰田汽车制造公司的“大规模压缩成本运动”，是在其社长——张富士夫（PujioCho）的强力倡导下，从2000年6月开始实施的，计划实施3个年头，节约成本1万亿日元。就“大规模压缩成本运动”实施两年来的效果来看，张富士夫的“省”字精神立见奇效，日本丰田汽车制造公司的抠门成性，换来了3000亿日元的成本节省。这真是：设计诚可贵，销售价更高。若为小气故，二者皆可抛。
“毛巾干了再拧拧” “抠门”当从点滴起 从就任日本丰田汽车制造公司社长之日起，张富士夫就别出心裁地确立了日本丰田汽车制造公司的立身之本——“一切当从节俭始，毛巾干了再拧拧。”并将这种“小气精神”贯穿于产、供、销的每一个环节，力倡“节俭无小事”。他十分欣赏“日本三菱集团”创始人——岩崎弥太郎强调节约、反对浪费的生动比喻——“我认为，涓滴的漏泄比溢出来更可怕！因为酒桶如果有个大漏洞，谁都会很快发现了；但是，桶底有个毛发般的小孔，却不太容易被注意到。”正是在张富士夫的言传身教下，日本丰田汽车制造公司的每一位员工，都在心底生成了这样一个价值判断标准——“以抠门为荣，以小气为耀；节俭是一种美德，浪费是一种耻辱。”并将这种价值判断付诸行动，创造出了一个又一个让人津津乐道的“节俭佳话”，成为世界车坛列强纷起仿效的典范。
打字纸反面贴信封——日本丰田汽车制造公司的内部信件往来，统统用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。按说这就够“小气”的，可是，总务部秘书课的一位科员更“抠门”，竟觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈了，于是琢磨着：何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，一年竟为公司节约开支10万日元之多。
跑道上白线自己划——日本丰田汽车制造公司每年都要在公司的运动场上举行盛大的运动会，用白线划出的8条跑道让员工们兴奋不已。如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工本着节省原则，主动承担起一年一度运动会跑道划线任务，仅需支付原料费6万日元就可。这一颠一倒，竟不动声色地省下了164万日元。
大小会皆算总成本——日本丰田汽车制造公司并非一味反对开会，而是以“算好再开”为是否开会的判定标准。在筹备一次会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的“总成本”，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝“干打雷不下雨”的会议。
马桶水箱压三块砖——日本丰田汽车制造公司专管卫生的部门，仔仔细细地观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个鲜为人知的结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这一细微的浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少了出水量，节省了用水开支。
午休关掉办公室灯——日本丰田汽车制造公司始终贯彻“以人为本”的治厂方略，严格执行“员工午休制”。为了使午休员工养成关灯的习惯，他们并没有从制度上苛刻要求，而是从科学角度循循善诱——开灯睡觉对健康没什么好处，还会影响睡觉质量。灯光会干扰人的睡眠素分泌，久而久之极易引起睡眠功能紊乱，产生顽固的失眠病症。为了你的身心健康，午休时还是关灯为好……
“实时设计”倡互动 “通用平台”促共享 日本丰田汽车制造公司大规模压缩成本的“CCC21计划”，并非仅仅是鸡毛蒜皮的“小里小气”，而是更着眼于产、供、销整个系统的“大处抠门”，力求做到：事无巨细皆节俭。为了最大限度地改变“由各车型团队自主开发”的几十年一贯制设计旧习，日本丰田汽车制造公司社长——张富士夫，独具慧眼地借鉴了“美国通用电气公司”创造出的“实时设计法”（Simultanous Engineering），对负责开发某一车型的总设计师提出“节省成本”的严格要求——“总设计师在设计过程中，必须把汽车制造、零部件采购、市场销售等方面的要求反映进去，以求获得联手互动的最优化效果。”就这样，在张富士夫的亲自监控下，负责开发某一车型的总设计师，在未完成某一车型设计时，就会主动征求各个环节的建议，诸如：生产部门可能提出车模不用重新铸造；零部件采购部门可能提出某些零部件价格太高；市场销售部门可能提出此款车型不太容易占领市场等等。然后针对各部门的建议，总设计师实时对原有设计进行有的放矢的改进，最后设计出成本最小化、利润最大化的畅销车型。正是由于“实时设计”的全力实施，才使得日本丰田汽车制造公司更能准确地把握世界汽车市场的脉动，将推出一款新车型所需的时间，由原来的3～4年缩短到时下的不足15个月。
在巧借“实时设计法”解决了汽车设计的痼疾之后，日本丰田汽车制造公司社长——张富士夫，又把着眼点放在了汽车生产平台如何更有效利用的问题上。针对“新设计车型必使用新生产平台”的习惯性做法，张富士夫全力推出“通用平台生产法”，以求最大限度地用一种平台来生产多款汽车。在日本丰田汽车制造公司，汽车生产平台的开发费用高达100亿日元～200亿日元，占到整车开发费用的10%～20%左右。而“共享生产平台”的实施，不仅能大幅度节省新车投产或车型变更的前期投入，而且能使有限的资源效率最大化，更会无形中增强新车的市场竞争力。从这一独到见解出发，日本丰田汽车制造公司对原有的至少20余种汽车生产平台，进行了“合并同类项”的大胆整合，使得“易斯特牌高级轿车（east）”从同一生产平台顺利降生。面对“通用平台生产法”所生成的巨大效应，日本丰田汽车制造公司社长——张富士夫，高兴得合不拢嘴——“所谓的‘通用平台生产法’，其实说白了就是一个母亲生出多个儿子，‘多子多福’嘛！若从数字角度来描述‘通用平台生产法’的节省成本效果，长远看来这种成本节约可达数千亿日元之多。目前来看，我们的生产平台共享之策，凸现出了我们的‘抠门准则’之神奇效用。可见，‘抠门准则’大有可为！”
“协商采购”共节省 “控制成本”齐挖潜 在大规模压缩成本的“CCC21计划”具体实施过程中，成效最显著的莫过于日本丰田汽车制造公司独创的“协商采购”模式。为了最大限度地保证零部件供应商的切身利益，日本丰田汽车制造公司社长——张富士夫，并未通过降低采购价格的无情手段来降低成本，反而通过“降低生产成本30%”的有情方式来大幅度提高生产率，最后取得与零部件供应商利益均沾的共荣共生。就拿轿车车座上方用来固定身体的小小把手来说，为了最大限度地降低生产成本，日本丰田汽车制造公司将多达30余种的把手规格大幅度削减为区区3个规格，以便让零部件供应商尽可能地节省生产成本，进而赚取一定的差价。环球车坛的大腕们对日本丰田汽车制造公司这种“协商采购”的方法大惑不解，张富士夫却一语道破了天机——“零部件供应商与丰田的关系，其实是兄弟手足之情。倘若一味降低零部件的采购价格，就会让他们销售额减少，甚至破产，这无疑就是兄弟相残。丰田离不开零部件供应商的帮助，零部件供应商也离不开丰田的提携，我们的关系就好象秤杆和秤砣一般。”大规模压缩成本的“CCC21计划”，说到底就是一个“控制成本”问题，各种成本控制的好坏，从根本上决定了“CCC21计划”的成败。为了把“成本控制”落到实处，张富士夫潇洒甩出了“三箭齐发控成本”的杀手锏。
第一箭——革新挖潜费苦心：为了开发出面向21世纪的轿车精品——威弛（VITZ），日本丰田汽车制造公司一举打破部门界限，在全公司大力开展革新挖潜运动，终于研发出了最大限度减少弯曲次数的直线式发动机室专用空调制冷管，从而最大限度地降低了发动机的能量损耗；
第二箭——有效利用控投资：作为威弛高级轿车生产基地的“高冈工厂”，为了节省建设全新生产线的巨额投资，他们大刀阔斧地对原有生产线加以技术改造，仅此一项革新成果就节省投资60%，出神入化地取得了“旧瓶装新酒”的神奇效果；
第三箭——科技研发壮实力：要做到持久的成本节约，就要借助科技的神奇力量，加大研发力度和成果转化。日本丰田汽车制造公司，每年的科研投入高达4千亿日元，不仅与“美国通用汽车制造公司”联手开发高科技环保汽车，而且把自己独创的催化剂技术转让给“德国大众汽车制造公司”，并与GM、雷诺等欧美汽车厂商联手组建了“国际汽车财团”……
日本丰田汽车制造公司的“CCC21计划”至今已实施了两个年头，其巨大的功效从日本丰田汽车制造公司公布的2002年度中期决算报告可见一斑：2002年4～9月，销售总额7·88万亿日元，比去年同期增长44·3%；纯利润增长90·2%，达到5537亿日元……难怪日本丰田汽车制造公司社长——张富士夫，一提及“CCC21计划”总有说不完的话——“在增长的2243亿日元收入中，1500亿日元得益于大规模压缩成本的‘CCC21计划’，900亿来自于汇率的变化，只有800亿是卖车的收入。可见，在增长的营业收入中，我们‘抠门’抠出的利润几乎是卖车收入的两倍呀！只要‘抠门’能获利，只要‘小气’能得益，我们甘愿让别人讥笑为‘抠门货’和‘小气鬼’。”
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