爱华网无论你喜不喜欢，承不承认，以号称价格屠夫的格兰仕已经是微波炉产品的世界工厂。去年，格兰仕再次宣布在中山圈地3000多亩，以打造“世界最大的空调生产基地。”
而市场传来的最新消息是，在刚刚结束的德国科隆家电展上，格兰仕旗下世界第一的微波炉和光波炉生产线已经几乎被欧美各国跨国公司的产品包销了。在微波炉产品已经成为业界无可争议的NO.1之后，格兰仕宣称自己的空调出口已经跃居国内第二。
实际上，格兰仕崛起的经验几乎没有秘密可言——从代工起家，在一个几乎不依靠技术领先的产业中，依靠规模优势大打价格战，获取广泛的市场份额。这样的模式一直遭到了业界的广泛垢病，有人甚至认为只要有足够的资本，承受战略性的亏损就可以取得规模优势，但是看看格兰仕的竞争对手无论是跨国公司还是本土企业,都没有超越这样的规模优势。相反，格兰仕以近乎自虐式的成本控制将对手托入了更残酷的竞争层面。不得不承认的一点是在中国所有的家电企业中，格兰仕的成本管理是出色的。
出色的成本管理，知易行难
格兰仕副总裁俞尧昌告诉记者，在格兰仕已经实现规模化的大生产，随之而来的一个难题是柔性化的改造。“格兰仕所生产的产品有2000多种，和250多个跨国公司有合作，原材料上单是用钢，一个月就要用80多万吨。怎么控制自己的原材料成本，成品和半成品库存，最大限度的提高生产线上的生产效率，对于格兰仕这样规模的企业而言，并不是一件容易解决的事情。”俞尧昌说道。幸运的是，在格兰仕之前，丰田已经为业界确立了楷模。
丰田神话
二战结束后，日本的汽车工业也开始起步。但是对于包括丰田在内的诸多日本汽车企业来说，只是美国汽车企业的陪衬。以丰田为例，在最初的十几年里，总产量甚至不如福特一天的产量。那时的汽车业甚至是整个制造业都奉行着这样的理念，以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此可以带来价格上的竞争力。
但是实现这样的生产模式的一个前提就是购买大量的专业设备，以实现专业化的大批量生产。但此时的日本企业资金捉襟见肘，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难。在向美国同行取经后，日本的汽车企业包括丰田在内，亦无法认同在美国企业管理中，特别是人事管理的一些理念。
日本的汽车企业不得不另寻出路。以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后认为，日本的汽车企业不可能也不必要走大批量生产方式的道路，他们反其道行之，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式——精益生产。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法。 （有关精益生产的相关文章还可参阅本期“外脑”栏目《选择“精益生产”，还是“敏捷供应”》一文——编者注）但是在相当长的一段时间里，丰田并没有广泛的采用这样的生产管理方式。上个世纪的50～70年代，战后的西方社会正在经历着人口高峰以及经济发展的黄金时代，在这20年里，西方世界创造的财富几乎超过了以往200年的总和。美国制造业企业所推崇的大批量生产方式也取得了相当规模的生产效果。
但是1973年的石油危机则给了精益化生产方式难得的机会。允许次品，保障安全库存等大批量生产方式的不足日益暴露，几乎是与此同时，丰田生产方式却在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。到了1980年，整个日本的汽车年产量已经达到了1100万辆，全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。
美国的制造业企业痛定思痛，5年后，麻省理工学院的研究团队耗资500万美元，对90多家企业进行实地考察，并将大批量的美国生产方式与丰田的模式进行了比较研究。1995年一本名为《改造世界的机器》一书出版，在该书中丰田的生产模式最终被定名为精益生产（Lean Production）。精益化生产声名鹊起，开始被整个制造业所认同。
JUST IN TIME
实际上，早在学习丰田精益化管理之前，格兰仕已经在推行自己的 “五定五包”。所谓“五定”是针对生产工人，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”则针对管理人员，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。
2002年格兰仕将自己早期的经验总结为“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把总目标细分到每个生产线，甚至是每个环节，每个人。格兰仕总裁梁庆德曾经说过：“无效、无质是最大的浪费。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。”
差不多从3年前开始，随着格兰仕规模的不断扩大及产品种类的日益增多，格兰仕开始学习丰田地精益化管理，而格兰仕之前强调地避免无效劳动几乎已经触摸到了精益化管理的精髓——在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，减少一切不必要的浪费。
俞尧昌说，精益化生产模式不仅仅是硬件模具的改变，更是整个管理流程的改造。精益化生产要求生产方式以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。而格兰仕首先按照生产线来划分生产单位，每条生产线上都专门针对不同的要求生产不同型号的产品。
而在现场的生产首先从JUST IN TIME，也就是准时生产入手。在很长一段时间里，制造业企业在生产环节的控制上都是前道工序向后道工序送货，但是在丰田却改成后道工序向前道工序取货。通过一个类似“看板”的东西，后道工序凭指示牌到前道工序领货，前道工序只生产后道所需数量的半成品。看板系统则成为生产现扬控制技术的核心。
这一点同样也被从事规模化大生产的格兰仕所吸取。而且，格兰仕认为这样做的另一个好处在于减少了半成品的库存。
库存 万恶之源
同样，丰田把库存一直视作万恶之源。在大批量的生产模式中，安全的库存底线被视作是应对风险的一种必要保障。但是丰田的精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。而所谓的库存包含了至少两方面的含义，一个是原材料的库存，一个是成品半成品的库存。“在上游原材料的库存配置上，实际调动的是整个产业链的资源。”丰田基本已经做到了以直升机运送零配件的程度，但是格兰仕现在还只能做到四小时一班的速度，每天大概需要运6次左右的零配件。”俞尧昌说，“今年格兰仕的速度会提升到两小时以内。”
格兰仕一方面尽量采用地理距离较近的供应商，对于提供关键零部件但位置较远的供应商，格兰仕则要求他们附近设立自己的仓库，以备不时之需。实在不能设立仓库的企业，必须将供货计划细化到每天。
在丰田的生产体系中，库存尤其是半成品的库存一直是丰田生产体系关注的重要指标。格兰仕将其总结为降低存货投资，以提高投资回报率。
俞尧昌解释说，在大规模的生产中，前一道工序与下一道工序紧密相连，“假设一道工序用1分钟，另一个工序用1分半钟，那么10分钟后就会多出4个半成品，在大流水的生产状态下就是半成品库存。”不管是微波炉还是汽车都是同样的道理。
在生产线上，格兰仕已经把劳动生产效率细化到每个员工的动作上，甚至通过劳动竞赛来确定最精确的劳动动作。格兰仕说，因为自己生产的产品种类和型号要比丰田更复杂，格兰仕将其明确为同步生产。
而对于整机产品，格兰仕仍然坚持零库存的原则。在涉足空调市场不久的2003年6月，格兰仕在其他空调公司都开足马力，大量生产空调产品的时候，格兰仕却决定暂时停止国内市场的生产，专门满足海外订单，其理由就是要保证零库存，消灭公司现有产品。
格兰仕常务副总经理梁昭贤曾经对外界表示，“作为一个企业，要真正实现你的总成本领先，不但只是企业内部，还要在社会上至少能够实现零库存、零距离，真正全社会大流水，这是比较重要的。”
但是，格兰仕在向丰田学习，追求零库存的过程中也遇到过自己的问题，比如一些战略性物资就曾经准备不足。2002年时，空调压缩机的全行业总库存居高不下，不少空调相关企业都以为2003年空调压缩机会大幅降价，但是2003年供需关系发生了变化，压缩机供不应求，价格全面上扬，同时，钢材等战略物资在2003年的价格也总体走高，格兰仕反而被自己的零库存拖了后腿。俞尧昌表示，现在对于战略性的原材料包括压缩机和钢材等会采取压货的措施，但是压货的数量必须经过总经办下达指令。
实际上，丰田当年囿于技术和资金，不得已才摸索出这套精益化管理，而当年丰田所处的产业环境与位置几乎就是今天中国企业的翻版。丰田相信在不进行大规模专业设备投入的前提下，也能取得规模化生产的成本优势，进而获得价格优势，这样再扩大规模，企业就可以进入产能与收益的正循环。
逆向管理
尽管以销定产对于丰田这样的汽车企业而言，目前已经相当普遍。但是对于从事快速消费品的中国家电企业而言，产能的变动一直是把双刃剑，一方面扩大的产能带来更大的成本优势，另一方面维持产能同样需要付出巨大的管理成本。以至于释放产能成为中国家电业进入超竞争时代后的一个重要主题。而格兰仕几乎是在自己成立之初就确定了另外的一条道路。格兰仕一开始就是把跨国公司的资源，包括生产线的固定投入整合到自己的手中，利用手中的订单确定自己的生产计划，而自己的产能亦随着订单数的增加而增加。格兰仕把这种方式叫做逆向管理，就是通过市场的变化和需求来确定自己的产量。
计划是产供销平衡管理的重要环节。格兰仕从2001年8月成立了计划管理调度中心，计划中心与生产部是指令与执行的关系。计划中心逐步改变了生产计划的随意性和协调性差的状况。一方面强调了计划的严肃性，不允许随意改动计划，另一方面，根据生产、供应、销售的变化情况，实行动态的计划管理，平衡好动与不动的关系。现在计划中心的做法是，把集团下达的月计划分解为周计划、日计划。日计划提前4天制订，确保两天内的计划不变，并提前对未来一周内各项计划作出具体安排、及时跟进。
“稻草人”标杆
雅芳公司的产品主要采取直销方式进行销售，即公司选派个人作为公司产品的销售代表，由此组成一个全国性的直销网络。在全美国，约有450000多名雅芳的直销代表，为满足这些直销代表们对于产品和服务的需求，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，每个中心对该区域内的约100000名直销代表负责。但是这里的客户服务中心是与最终消费者脱离的，它实际上是订单的集中地和产品的分发地。直销代表们急需公司提供更多的支持，但是虽然服务在不断地升级，仍然跟不上直销代表们的要求，而且每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。雅芳的管理者认为，作为一个全国性的销售网络，首先应该在整个销售范围内提供一套统一的服务体系，在该服务体系中，德州的销售代表与迈阿密的销售代表所获得的技术支持应该是一样的，对此，公司决定在开始着手实施改变措施前先彻底地研究自身。显然雅芳公司的直销代表们迫切需要公司给予一种明确的服务支持，由于他们难以清楚地表达出他们对这类服务水平的认识，因此雅芳的管理者认为有必要在五大销售中心进行一次联合调查，这样会有助于明确销售代表们的需求和预期的基准。这项调查引发了公司第一轮分析回合：1990年元月，他们召集了5个地区的负责人开了2天的会，以便确定在本年度，公司在客户服务网络管理中要实现的目标。他们首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务水平，使地区间可以做一个明确的比较。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者便需要建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准，这种稻草人是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视也没有一个地区凌驾于其他地区之上。
“稻草人”是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的，因而可以根据这个模型衡量每个分支机构，以此实行标杆管理活动。在进行行为回顾调查和销售服务需求分析时，雅芳管理者确定了服务差距，并制定出一系列可供选择的弥补差距的措施。对任何企业来说，衡量机制都是一个有效的变革工具。在雅芳公司，通过衡量机制可以清晰地看到哪些地区、哪些方面需要改进，它清除了改革过程中那些不确定的方面，为每个管理者提供了服务标准化目标。由于对消费者需求的注重，雅芳公司提高了整个销售网络的效率。
