爱华网当年以一元钱的价格收购了广州标致资产的本田，在旧厂房设备的基础上改造出广州本田的生产线，从1万台、3万台、6万台、12万台到24万台，本田时刻铭记“生来即小”原则，一直在谨慎地滚动发展。只靠着很少的车型，在短短6年时间里广本已经挤入中国轿车企业销量前三名，逼得前面的上海大众和一汽－大众两位老大哥气喘吁吁。即便是在今年中国汽车业整体下滑的大势下，雅阁和飞度依然有供不应求的迹象。
在井喷的前两年，德、美企业都雄心勃勃地宣布增资扩产计划时，广本任由排成长队的购车者中有人因等不及而转买竞争对手的车；而当2004年即将过去，大多数厂家都开始削减今明两年的生产计划时，广本却宣布建设第二工厂，以使自己在2006年具有36万台的年产能力。
尽管广本连月报出销量以超过70％的速率同比递增的消息，但此时，人们一方面担心广本被胜利冲昏头脑，忘了成功之本，另一方面则开始重新审视企业的全球化之路——究竟该像欧美企业那样通过一次次豪迈的收购或新建工厂将产品系列与生产线翻倍，还是像日本企业这样走独立滚动发展的稳妥之路。
在广州车展上的一次邂逅中，本报记者就此问题对广州本田副总经理曾庆洪做了一次访谈，虽然只触及到了一些皮毛，但本田关于“小”的智慧仍在他的回答中闪闪发光。
必须扩产的理由
《经济观察报》：今年形势不好大家都知道，加价售车也几乎销声匿迹了，而去年才将产能扩大到24万台，今年也只是把产销目标定为20万台的广本，为什么在这个时候提出建设第二工厂？在这一戏剧性事件的背后，你们究竟是什么时候经过何种分析而后做出扩产决定的？
曾庆洪：这个决策过程好比是吃饭，我嘴里吃一块，筷子上夹一块，眼里看第三块，我做12万台要考虑24万台，我做24万台同时肯定要考虑36万台。你看我们在12万台与24万台之间有衔接吗？我去年才刚刚完成年产24万台的能力时就在考虑36万台，因为我不可能今年24万台就满足了，那么明年呢？后年呢？建一个第二工厂不是一件容易的事，要两年时间，我明年、后年还是24万台，不会多。
今年形势不好，整个轿车行业的增长也还是百分之十几，如果不扩产，我明年最多也只能有20％的增长，达到24万台，到2006年怎么办？这个时候不搞第二工厂什么时候搞？我现在每天有1000台车出去，1000台车的零配件进来，一台车两万个零配件，现在的工厂确实是没法再增加单位时间的生产量了。
《经济观察报》：别的企业一般认为30万台是一个标准，达到这个标准成本最经济，为什么本田是24万台？
曾庆洪：一方面24万台是本田的全球标准，另外，30万台与24万台的区别在哪里？同样的生产线，产能的计算是与倒班次数相关的。他（30万台）可能是三班倒，而我是两班倒。你不能单纯看年产能力，而要问他单台车的生产需要多少时间，我是50秒。
我们现在考虑是柔性生产，但很多设备是改造过来的，设备经常要检修维护，所以采取两班倒，而不是三班倒。两个班分别是从早上7点半到下午4点，再从下午4点到夜里12点45分。剩下的时间要对设备进行检修。
规模经济还是经济规模？
《经济观察报》：扩大产能的目标究竟更多地是为了占据市场还是降低成本？
曾庆洪：我有了36万台产能以后，可以把产品好好分工。肯定是两种相同工时的产品放在一起，比如雅阁和奥德赛，飞度肯定是另一条线，这之间很可能还有一个产品来协调两条线，因为我们是根据市场的情况进行柔性生产，今天可能雅阁多，明天也可以飞度多，这样两个厂的生产效率都会更高成本会更低，与此同时，管理成本不会增加，竞争和发展的追求就是成本。
《经济观察报》：我们都知道日本企业各有绝活儿，丰田善于营销，还有他们的精益生产方式；日产则以技术见长。那你个人认为本田与其他汽车生产企业相比最大的优势是什么呢？
曾庆洪：我想是我们采取的滚动投资、滚动发展策略，这使得我们的投资效率很高。3万台的投资我们就做3.2万台，5万台投资就做5万台，12万台投资就能卖12万台……这样一来，在单车上的固定成本分摊就很低。投了100多个亿做到15万台能力，但过了十年八年都只能做10万台车的企业在中国很多，他虽然看起来有规模，但成本就会比我多很多倍。
《经济观察报》：那就是说，你并不认可规模经济？
曾庆洪：我们没有考虑规模经济，而是经济规模，3万台的时候我说我有钱赚没人信的，人们总是看我的分母小，可是我的设备和资金的利用率是百分之百，你大又怎么样？10万台的产能要是也做3万台，谁的成本高？当然那个时候我们有历史问题，本身厂的容量就只能是3万台。
去年井喷我就做12万台，今年不井喷我还是按我的计划做了20万台。但是基数大了，再有那么快的增长速度是不可能了。我拎着我的蛋糕慢慢吃，你井喷就喷去，我也没有问题。我要是做到24万台就以为能48万台、96万台地翻番下去，那风险就太大了。
《经济观察报》：现在很多企业在降价，也有企业提出以利润换市场份额的说法。今年大势不好你们都有70％的增长，如果更早地把产能做上去不好吗？在前两年，广本产能看起来严重不足的时候，你们有没有后悔自己过于谨慎？是否也担心市场份额被别人抢走？在风险与诱惑并存的时候你们如何进行取舍？
曾庆洪：我想街边的钱是赚不完的。更重要的考虑是怎样安全持续地发展，如果我只是做到产能很高，但销售网络不好，售后服务维修不过来，配套跟不上或者我的员工培训跟不上，企业将来发展的基础就没了。所以首先要考虑的不是到市场上去抢钱，而是把服务跟上，配套国产化率搞上去，员工素质提高。如果只是一个组装厂，你现在做的什么都会白做。我现在国产化率已经很高，飞度87％，雅阁75％，这样才有下一步发展的基础。
很多人都曾对我说，这么供不应求你为什么不多做一些？我说多做可能就死了。再好的车都会有质量问题，一台车就可能把你搞死，我一个油箱焊点问题的召回就是几个亿的损失。为什么我们雅阁这几年的用户满意率这么高？正是因为我们不贪多求快，从而把各方面的基础打得牢。
当然，市场占有率也很重要，占有率和量不够你的网络和售后体系怎么建立呢？好在我们累计销量已经有43万台，加上以前有本田进口车的基础，所以现在保有量有五六十万台。
《经济观察报》：在固定资产投资上，几万台几万台地建设与一次性投资相比，是否会增加在单个产能上的建设成本？这方面你们核算的结果如何？
曾庆洪：如果有能力当然要一次买大房子一次性装修。但你现在只有一家三口买那么大别墅干什么呢？多余的投资越省越好，等我有钱赚了再扩大产能摊分成本，本田在全世界也是这样的，美国的100万台产能也是五万十万地做起来的。
该怎么定价？
《经济观察报》：以前广本总是将畅销车型以出奇低的价格上市，因此业界逐渐把广本当成了价格的标杆，在现在这样的形势下您觉得还应该用原来的策略吗？
曾庆洪：这个问题很有意思。我从来也没想过我是标杆，而且我肯定不会再说我定的价格就是标杆。价格没有一步到位的，这个一步是指多久？五年以后还是三年以后？一步到位是很难活的。只能做到在某一个阶段比较稳定。我只希望我定的价格不要在半年之内调整两次。
很多人问我现在市场价格变来变去究竟是市场的问题还是政策的问题？我说作为企业也应该经常检讨我们自己，检讨我们的定价。我至少做到了两年不降价，我也可以把雅阁从29.8万元定起，一万一万地降到24.8万元。结果还会是现在这样吗？
你说我今后还会不会这样做（新车型上市定价比市场同档产品低几万元），我反问你，你说我的销量还能不能20万台20万台地翻番？另外，成本能不能还5万元5万元地降？在经历了差不多一年的降价潮之后，我们今后还有这样做的空间吗？成本的降低毕竟是有限的。就好比销量一样，doubledouble还能再double吗？
规模提高国产化率提高以后，我还可以降成本，但是我国产化率已经提高到百分之八九十了，最多也就是100％呀。将来怎么定价？只能以什么时候跟国际接轨为标准。说实话，我们的价格已经跟国际接轨了，明年就可以把中国造的车出口到欧洲。
《经济观察报》：90年代中期，与老三样比起来，本田在中国人心中已经算是高档车了，可现在宝马、奔驰进来从上面向下压，而低价入市以及主打车型向小型化发展都使本田的品牌在中国人的心目中降低了，您怎么看待这个问题？
曾庆洪：在美国、欧洲真正占大市场的还是中下等的车不是高档的车子，因为节约能源。你可以问问开飞度的人，百公里的油耗是多少？毕竟大多数买车的人要考虑运行成本而不仅仅是品牌的高档。
