爱华网访华硕电脑全球副总裁、开放平台业务群总经理许佑嘉 在移动互联网大潮的裹挟下，传统PC巨头的竞技又转移到了新战场。 联想集团表示要成为中国内地市场最大的智能手机制造商，而其新产品PC+也于近日发布；宏 则发布了两款入门级手机新品，并宣称未来将推出双核、四核等高端智能手机全面进军内地市场；而华硕则设定了平板电脑的新目标：安卓系统中的第一，W8系统的前三。 多元化的产品线对于华硕来说并不陌生，而今面对渐行渐近的新战事，华硕有何应战策略？在新产品线不断涌现的多元化竞争中，如何避免顾此失彼？《中国经营报》记者就此采访了华硕电脑全球副总裁、开放平台业务群总经理许佑嘉。 “相对高端”定位 把消费族群做更细致的划分，高端、中端、低端市场又分别有自己的金字塔结构，华硕在高端中抓高端，中端中抓高端，低端中也抓高端——维持“相对高端”。 《中国经营报》：Gartner报告显示，三季度全球PC销量整体下滑，并预测2012年全球电脑市场将出现近十年来最大降幅，华硕是否也面临增长压力？ 许佑嘉：去年华硕全球营收是120亿美元，今年的目标是150亿美元，还是有将近30%的增长期望。到目前为止，我对这个目标还是很乐观的。但同时，在公司高速发展里面，每一个阶段都有新的挑战，目前对我们来说，一方面来自于成熟的产品线，比如配件产品，越是成熟的行业，就越存在过度竞争。如果公司想获得高速发展，就要跟对手做激烈厮杀，要在这种情况下维持比较高的利润，是很困难的一件事情——这是传统产品线面临的挑战。同时华硕也在持续推出自身的新产品线，比如在开放平台里总共有将近10个产品线，其中很多都是新产品，包括最近刚刚推出了微型投影仪。这些新的产品线怎么样去用对的思路、对的策略跟对的做法做出成绩来，都是很具挑战的。 《中国经营报》：许多电脑厂商在新兴产品线推出的时候都遵循“先拼规模，后讲盈利”的竞争路数，大打价格战。你怎么看？ 许佑嘉：如果企业没有高端研发的能力的话，永远只能在市场成熟、高度竞争的时候再切入进去，就只能通过价格来吸引消费者。但是这类产品很容易被取代，客户的忠诚度也不高。华硕是以价值为导向，而不是价格为导向，这也是华硕一直强调的巨狮策略：不仅定位高，而且要保证数量大。 《中国经营报》：这似乎是矛盾的？ 许佑嘉：过去大家把整个市场区格看作一个金字塔，高端、中端、低端梯形分布。在这种情况下，我们的策略听起来的确是个悖论：高端客户总数少，高端产品如何实现巨大的数量？华硕的做法是，把消费族群更细致化，更加细分。我们认为，在高端、中端、低端市场又分别有自己的金字塔结构，也就是说，我们在高端中抓高端，中端中抓高端，低端中也抓高端——维持“相对高端”。 比如当年推出上网本易PC的时候就是这个思路，有人说，易PC是笔记本里面最低端的，而我们将其定位于上网本中最高端的。因此，尽管对比笔记本来说具有很大的价格优势，但在上网本中，它的CPU是最新的，内存要大一些，或者是像素更高，因此定价可以高过其他的上网本。 《中国经营报》：现在各大厂商都在发展新兴产品，对传统产品的前景怎么看？ 许佑嘉：新兴市场是发展迅猛的一块市场，2011年华硕的主板业务创新高，但在整体的业务占比中反而下滑了，原因就是其他生产线增长速度更快。这种情况是存在的，但这并不是说成熟产品没有发展机会。 以台式机市场来说，这是一个更成熟的市场。过去华硕很少做台式机，现在对我们来说，这也是一个非常期待的增长空间。下一步，华硕还将加快在内地台式机的市场拓展，我们会着重关注两块市场：一是四五线城市的家用电脑市场，二是一二三级城市的高端市场，主要是我们的ROG（玩家国度）的高端产品。相比去年，今年华硕内地的业务可能会超过10%的增长。 最高端——高端——下沉——淘汰，让产品走完整个市场生命周期，接触到所有的消费层级，这也正是华硕这么多年能够维持巨狮定位的一个很重要的因素。
开放性垂直整合多元业务 开放性的垂直整合，不是内部捆绑、高度控制的一个产业链，而是更有弹性的一个开放平台，这样的垂直产业链才更有优势。 《中国经营报》：如今IT企业纷纷寻求多元化发展，以便在各个市场都占据领导地位，你如何看待其中的企业风险？ 许佑嘉：多元化是很多企业的追求，但也是很多企业的痛。尤其是在IT这个充分竞争的成熟市场，即便原有产业占百分百业务的企业，竞争对手的实力往往也非常接近，这个时候的多元化会面临两个问题，一个是如果从原来的百分之百中拿出百分之五十转向其他产品线，剩下的百分之五十可能会很难应对既有对手；而另一个问题也随之而来，新产业中也有占百分百业务的对手在严防死守，企业又如何跟他们竞争？太多公司都是在多元化的过程中进退两难，最后卡死在中间。 对于多元化战略来说，最重要的并不是拥有一个产品，就算硬要砸钱把一个产品开发出来，问题是下一个阶段如何推进？产品开发出来谁来承接？这就像打仗一样，可以用很多的飞弹、炸弹去轰炸对方，轰炸结束之后总得有部队接管，还要战后治理，最后才能将其收归于自己的领土。因此，最重要的核心因素还是人才储备，没有足够的人才去支撑新兴产业的发展，最后都是空洞的。 在多元业务中保证每个领域的专业性是一个很大的挑战，随着产品线的陆续增多，2009年华硕在内部也重新做了业务分割，现在分为系统和开放平台两大事业群。每个事业群之间相对独立，各自负责相关的产品领域，因此也更为专业，能够在产品设计和定位上更为细致和准确，同时，也能用更专业的营销态度和理念来跟不同产品的客户互动。 《中国经营报》：目前华硕已经在做投影仪，是不是有些过于多元？ 许佑嘉：我们是围绕着一个所谓的3C整合为核心，3C就是电脑、通信、消费电子类产品。推出新的产品线最重要的是看是否有核心技术和渠道基础。2011年我去参加德国汉诺威电脑展的时候，有一个德国客户就建议ROG玩家国度可以多增加一些产品线，因为只要是“ROG玩家国度”的产品，不管是什么都卖得很好；现在这个产品线，已经有了耳麦，声卡等一系列的产品——尽管都不是华硕的核心产品；同样的，投影仪也是借助于原有显示器的技术优势和经销渠道。如果能够在原有优势上借力使力的话，增加一个产品线，就等于是高速行驶的车上多挂一节车厢，只要前面的动力足够，就可以在短时间内给后面的车厢加速。 也正是基于这个逻辑，有些产品华硕也是绝对不做的，比如华硕笔记本和显示器都是世界前十，所以对液晶屏的消耗量很大，早在十年前就有很多公司来邀约合作，但华硕都拒绝了。对于一个公司来说，有实力去购买技术，有能力去制造，但不代表能掌握产业的主导权，如果在产业中被别人牵着鼻子走，就很难把握赢的机会。 《中国经营报》：与一些公司所推行的全产业链的垂直整合有什么区别? 许佑嘉：对华硕而言，我们也在做垂直整合，但是叫做开放性的垂直整合，比如华硕2009年的时候就剥离了旗下做连接器的OEM公司（和硕），不是将其作为华硕集团的一个部门，而是完全切分出去作为一个独立的公司。 这样做的好处是什么？如果绝对的内部整合，那么其他主板厂商和笔记本厂家就不会再向和硕购买连接器，那最后可能还是要华硕去“接济”；同样的，其他连接器厂家认为华硕会对和硕存在保护，所以就不会把最新最好的产品提供给华硕，这就导致华硕的供应链丧失弹性和优势，因此，我们所谓的一个开放性的垂直整合，不是内部捆绑的一个产业链，而是保持一定自由度的产业链整合，这样的话才会让整个产业链的竞争最健康。 在当今这个时代，什么都只靠自己的结果是效率太低，所以适当地找一些合作伙伴会加速平台开发。现在华硕提出的“开放云端技术”就是基于这样的理念，因为消费者使用太多不同平台的终端装置，我们不能去改变消费者的使用，所以华硕的技术就是要实现跨平台、跨空间、跨时间、跨终端装置之间的数据整合、同步和分享。 《中国经营报》：华硕推崇的是“工程师精神，艺术家精神，企业家精神”的综合体，现在IT产品似乎更注重设计性，而华硕近两年也多次获得IF设计奖，是否说明“艺术家”精神在当前产品竞争中更为重要？ 许佑嘉：我认为还是应该更强调工程师文化，IT产业是高度竞争的市场，信息太透明了，消费者可以很快在互联网上搜寻到最新的技术、最新的产品规格、最适合他的产品的特点，所以有的产品刚刚发表，就会有人说产品的规格不是最新的。 所以如果只是行销包装，很难真正虏获消费者的心，这一点跟食品、服装产业不同。即使今天我的产品得到了IF金奖，可是如果消费者因为外形而购买后，产品在功能上却不符合他的预期，这对品牌造成更大的影响，所以IT产品要有工程师的DNA，这才是核心竞争力。 《中国经营报》：不过，我看到华硕董事长施崇棠先生在公开场合也反思了此前的竞争模式，提到“追求硬件升级的模式已经失效，很容易被超越”。 许佑嘉：过去IT产品的成功都围绕着两点:内功和外功，核心的技术实力跟外部产品外观，不过现在又多了一个，就是要有一定的整合程度。 传统的竞争理念是，产品的优点多、外观好，那就够了，但是现在还必须要考虑到，消费者能不能发挥出你的产品亮点；在使用的过程中，消费者能不能轻易地把它操作起来？比如现在的保时捷跑车，很多是用自排挡，在不降低效率的情况下，提高了变挡的速度，就是想办法让你把技术能轻易地发挥出来，这也是所谓的“苹果精神”。 因此，对于IT企业来说，消费者的感受现在是一个重要的产品研发指数，在产品研发端就要把消费者的使用体验考虑在内。这一点我们在ROG玩家国度的产品创新中体现得很充分。我们研究了游戏玩家的使用环境和使用特点，把他所需要的功能用技术来实现。比如游戏耳麦的推出，就是体验到玩家在游戏过程中的抗噪需求，因为这样可以通过更准确地辨别声音来赢得游戏。 《中国经营报》：像ROG玩家国度这样的产品，是否太过小众？对华硕的整体业务而言意味着什么？ 许佑嘉：是否小众，先打一个问号。这个产品的确打的是所有产品线中的最高端，面向全球高端玩家对产品最极致的需求，这个区块的消费者确实是少的。不过，这也正是我们技术行销的一部分，因为其实玩家通常是技术的意见领袖，如果今天你要买一般的电脑，即便不是玩家级的，也可能会征询这些高端玩家的意见。 技术行销并不是推广技术，而是用我们过硬的技术设法满足高端用户的需求，那这些高端用户就会帮我们在他周遭的中端和低端的用户询问时做适当的推荐，这就是技术营销和口碑营销的一个通路。 另一方面，这也是华硕产品推出的一个策略。电脑产品是这么多产品里面，少数的规格越来越好，但是价格却越来越便宜，这是这种产品的属性；而消费者的采购行为，也永远有三个阶段，一个是从无到有，然后是从有到好，之后就会更了解自己的需求，企业应该顺应这个产品的沉淀规律和消费者的使用规律，一步一步覆盖整个市场。 因此，华硕产品推出的逻辑也正是：一定要打所有产品线中的最高端，然后随着进一步的竞争，产品下沉，华硕再次填补最高端产品，最高端——高端——下沉——淘汰，让产品接触到所有的消费层级，走完整个市场生命周期，这也正是华硕这么多年能够维持巨狮定位的一个很重要的因素。 《中国经营报》：最近有许多传闻华硕为了扩大规模而在计划并购。 许佑嘉：据我所知，华硕目前并没有并购计划。华硕历史上也比较少用并购来扩大规模，更倾向有机成长——就是依靠内部细胞分裂来增长。很多公司并购都因为过程中的整合问题而失败了，甚至拖垮了自己的本业。
