爱华网戴尔供应链之解说 --- 演讲全文 方国健 [简介] 戴尔计算机公司亚太地区国际采购管理部前任总经理 2002年11月25日 各位中欧国际工商学院的朋友们、学长、教授，以及参加 此 斯曼活动的朋友们 ，大家晚 上好！ 我现在是麦实管理顾问公司总裁，经营创投基金，或者称为风险基金管理公司。 在这之前 我在戴尔计算机服务了十一年，把戴尔电脑引进到台湾，成立了被国际采购组织 通称的IP O(International Procurement Office)，后来统称为亚太供应管理公司，当中有 11年的时 间。我一直认为自己很幸运也很荣幸，目睹了戴尔电脑11年非常成功的发展。我 去年年底 离开以后，有很多朋友鼓励我，你是戴尔第一位华籍高级员工，亲眼目睹了这么 成功的经 历，你有责任把你的经验分享给华人，所以我鼓起勇气写了一本书，就是《海阔 天空》。 这本书今年3月在台湾出版，今年10月由中国财政经济出版社在大陆出版。原本来 中国大陆 的意义是推广活动，但是我更愿意把它当作经验的分享，所以安排几个大学的演 讲，并因 为听众群的不一样，我将针对不同的主题进行发挥。今天在座的大部分都是中欧 国际工商 学院的学院，以商业研究为主，所以我会着重戴尔电脑成功的经验还有戴尔的管 理。 戴尔电脑的成功 我一向有一个很深刻的感觉，公司的成功最主要的是公司的文化，围绕它周围的 就是各种 组织管理、策略的运用、执行面，所以如果要谈到戴尔电脑的成功，我们多多少 少要强调 一些企业文化，有哪些大家不容易看到的地方。首先我简单介绍一下戴尔公司。 迈克尔·戴尔于1984年在大学宿舍里创立戴尔公司 去年的资料显示戴尔电脑在2001年第一季度正式超过康柏电脑，成为全球最大的 电脑公司 ，去年9月份由于惠普跟康柏合并，戴尔暂时退回第二的位置。无论是分析师的立 场还是个 人的立场，我都有相当大的信心，再夺回宝座只是时间的问题，最多三个季度， 最快下个 季度也许会看到这个结果。IT界有很多好事之徒，去年9月份HP宣布购并康柏的时 候，网络 上就传来一幅画面很有意思。因为经过长期的竞争，康柏被合并以后变成一个消 灭模式， 康柏的名字从此以后就不见了，也等于是戴尔亲手把康柏埋进去了。当时我还在 戴尔，看 到这个画面以后，也不禁会心一笑。 戴尔也是全球唯一的直销公司 有些公司最近几年都在模仿或者效仿直销的模式，但是多多少少都遇到很多问题 ，戴尔是 唯一最成功的直销公司。到去年年底为止已经有31个季度维持超过业界平均值成 长。在IT 界平均成长率达到16-17％的时候，戴尔的成长是在30-40％之间。某些公司偶尔 会有些明 星产品的出现，有一些特别优秀的表现，但是能否维持8年多持续成长的成功，就 不一定了 。这也就验证了中国的一句话，"路遥知马力"。 戴尔非常重视客户满意程度，很强烈的注重指标 1999年2月获选首度美国最受尊 崇的公司 ，还有全球最受尊崇的公司。这个评比不光是它的业绩和股价，最主要的是社会 大众对它 的看法，还有员工对它的满意程度。这个评比在戴尔内部被当作一个很重要的荣 誉，表示 我们真正是一个成功的公司，不单单是一个经营良好的公司。2000年5月被选为H arris Po ll美国品牌印象调查之前十名。前四名为Sony、GM、GE、Ford。这些都是每天接 触的普通 大众，所有人都看得到的产品，IT产业要排到那么高的位置比较不容易，但戴尔 能够领先 所有包括IBM、HP在内IT厂商，得到第五名。 美国一些基金经理人对戴尔的评价很高，他们认为在过去两年极为恶劣的环境底 下，戴尔 能够展现惊人的韧性。 成功的原因 我个人喜欢把它分为两大类：一个是因为直销模式所带来的一些先天体制上的优
点，别人 很难学或者学不会。第一点它免除了中间经销商的利润，这一点很简单，不用大 脑也可以 想得清楚，因为所有的产品都直接卖到用户手上。第二，也是因为直销，所以它 不通过任 何中间经销商来卖，所以所有流进来的订单都是真实需求而不是预估，不会因为 预估造成 风险。我们通常看到每年1月份，经过圣诞节的销售以后，许多厂商在渠道里多余 的存货都 退回来了，因此而头痛，因为库存需要调整。戴尔没有这个烦恼，因为它的产品 是零库存 ，每一台都直接送到用户手上了。第三，计算机的一些组件长期下来都是走低的 ，所以在 零库存的时候，任何时间卖的产品都反映你当时的成本，如果你卖的是两个月以 前的产品 ，一定有跌价损失，但戴尔没有任何跌价损失。第四，也因为是直销，所以掌握 到的市场 偏好是直接的，对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门。第五，产 品要推出 到市面上，通常要有一个收集资料的阶段，一般的公司要三到五个月才能收到品 质的资料 ，回馈到产品的设计部去调整产品。戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘 ，所以在 很短的时间内就可以收集到正确而及时的品质资料，回馈至生产线去作细部改善 工作，因此 我 新机种都可以在最短的时间内达到品质?化的境界。第六，这几 年有很多竞争者在模仿直销模式。竞争者的模仿是对你最高的一个推崇，因为连 你的竞争 者都要走你的路，客户看在眼里就很明显了，戴尔是直销模式的开山之祖，他是 最好的。 所以当很多竞争者在模仿我们的时候，有很多客户也转向了戴尔。也因为Intern et的风行 ，Internet没有时差没有距离，是最有力的直销工具，网络可以使直销模式表现 的淋漓尽 致，对直销来讲如虎添翼。 我刚才讲的是因为直销模式引申出来的优势，也就是先天的体质优势，别人不能 模仿或者 很难模仿的地方。 接下来讲别人不能模仿或者很难模仿的地方，那就是它的经营管理。 接下来讲，那就是它的经营管理，也就是后天的营养与锻炼。 迈克尔.戴尔19岁创业，现在已经37岁了，能够稳当当地坐在CEO的位置那么长的 时间没有 被浪潮冲倒，这是不简单的事情。大家看到业界很多明显的例子，创业容易守业 不易，很 多人创业时很辉煌，但是随着公司的成长因不能逐渐地跟上公司发展的脚步而退 出舞台。 像苹果计算机的创始人没几年被董事会请出去了，因为他没办法把公司带到往上 经营的路 线上，所以给董事会踢了出去。康柏计算机的创始人之一也是在1992年被董事会 请出去的 。戴尔为什么没有被踢出去？经我观察，他很懂得善用有经验的人。就好比一位 年轻的君 王，左右一定要有宰相，这些几乎到了退休的年龄的宰相被他找来，辅佐他的事 业。94年 有一位原本是在摩托罗拉里主导六希格玛的领导人，被戴尔延揽进公司，他把这 个观念带 到戴尔来，成为戴尔很大的助力。他懂得运用心理战略，他所发布的所有对内对 外的命令 通常都用OCEO（戴尔的一个管理委员会）的名义发，让大家了解他是多么的专业 ，不是独 裁，不是他一个人在领导这个公司，而是OCEO在领导这个公司。实质上我们也注 意到了， 他的这些策略拟定以及在公司管理方面也都是深思熟虑的，从95年到现在很少看 到他犯策 略上的错误。他自己写了一本书，里面也叙述了几个小故事，怎么样不犯第二次 的错误，所 的错误都能深刻地吸取其中的含义、经验、教训，转化为未来成长 ?动力。 92年的时候486电脑刚刚开始风行，很多人认为从这时候开始PC要迅速进入家用市 场，因为 PC的销售量大量提升，PC的价格大幅度下降。人们买PC的习惯当然是到大卖场去 买，看看 型号、看看产品，左比右比才会把产品带到家去，这是一般消费者的采购方法， 这跟直销 市场是格格不入的，戴尔不在店面卖、不在卖场卖，一定不能有所斩获。当然戴 尔也动摇 了，于是就有了当时的三家渠道，可是只不过几个月就发现财务报表不对了，原 来获利情 况都还很稳定，但是进入了间接销售的市场反而把利润拉下来了，我们的常年顾 问就给我 们做了一些企业诊断，结论是你们所有的模式统统是按照直销模式来设计的，所 以你的渠 道销售不会好。这以后戴尔毅然决然坚持直销，从那时开始一直坚持到今天，从 此不再摇 摆了。一朝被蛇咬、十年怕井绳。 现在戴尔的各项产品线在市场上不是第一也是第二。台湾笔记本计算机的生产、 制造是执 世界牛耳的，高达60-70％以上的产品都是台湾设计制造的，其中每4台就有1台就 挂着戴尔 的品牌行销全球。今天有这么一个辉煌的成绩，但是当初却有一个相当戏剧化的 转折过程 。因为1993年的时候戴尔曾经完全退出笔记本计算机市场。当时台北采购处刚成 立了一年 多，人员很少，6-7人左右，美国的采购部也非常积极。那时候毛毛躁躁，非常急 功近利， 知道台湾486计算机兴盛，知道台湾笔记本厂商进展神速，所以到处去做SOURCIN G的工作， 同一个时间四个不同产品、四个不同厂商，他们看着都爱，所以在同一个时间与 四个厂商 都订下采购合约。以今天戴尔电脑严谨的工程要求来讲那是不可能的事情，一定 会产生很 大的问题，但是当时我们没有那么警觉。还好来了一位新的副总裁，他是从苹果 电脑加入 戴尔的，苹果电脑一直对工程的要求非常严格、严谨，以他的标准来看，这简直 是自讨苦 吃。所以我们对外宣布说要重整旗鼓重新再来。当时华尔街对戴尔的表现非常压 抑，他说 笔记本电脑是一个新的潮流，是未来产品的主轴，戴尔这么贸然地退出这个市场 ，以后还 进得来吗？当时戴尔的股价在一个星期内由40元跌到15元钱，华尔街是非常残酷 的。但是经 九个月个时间后我们重新推出一个新的产品，从此以后扶摇直上 ，因为这个教训，戴尔发展了一套过程管理。这对公司来讲尤其是对采购处来讲 是一个深 刻的教训，但我们从教训里学到要怎么样把工作做得更严谨。 1998年9月21日台湾发生了一次大地震，大地震当然不是戴尔的错，但戴尔的确在 其中学到 了一些经验，无论是人为因素还是组织管理、经营方面，戴尔在里面还是可以学 到一些经 验。921大地震发生以后，全球的IT产业都很紧张，因为有很多IT产业使用的配件 都是由台 湾的台积电和联电这两家大厂生产制造的。一发生大地震，在生产过程中的芯片 一部分受 到损失，一段时间以后产能就开始出现出现问题。所以我们成立了一个小组，开 始做调查 ，调查影响到我们的生产几个星期之后会发生，发生的程度会有多高，材料短缺 的情况会 怎么样。这个小组后来就成了一个常设组织，如果对于某个产品，短缺的材料有 可能在任 何情况下造成生产不顺或者生产材料断线的，他都要建议给采购部，增加一个供 货商的来 源。从这一点可以看出，无论是大是小，凡是可以影响到公司营运顺畅的事，都 会拿来作 为一个教训，都会深刻地反映这些从里面学来的经验。 各位生活在海峡这一岸，可能对那一岸的厂商名字不是很了解，在那一岸所有跟 戴尔做生 意的厂商统统都是最好的厂商，比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、 光宝电子 、飞利浦。戴尔电脑对伙伴关系非常重视，不会每年报价，一看哪边便宜就哪边 买，他非 常注重伙伴的关系，也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。戴尔虽然要求非常 严谨，但 是不会严苛。 对客户满意程度特别重视。这里有一个表可供各位参考。 所谓TBR，是专业的IT产业采购承办人员，就是大公司里面负责IT产品的采购人员 ，他对使 用品牌的一种印象调查。横轴代表所采购产品品质程度、质量水准，纵轴是它对 使用品牌 的忠诚度以及满意度。右上角代表品质又好，使用者也对戴尔非常的忠诚，不会 任意改变 采购对象；最下端是品质不理想，客户也是游移不定，随时会转换。针对这张表 我作一个 简单的结论，戴尔极端重视产品品质以及客户忠诚度。到什么程度呢？我举一个 例子，大 家可以举一反三。 戴尔里面有一个副总裁，他的作用就是不断设想各种可能的方 案，怎么 样去抓住客户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术，一旦 采购我们 的产品就是互相绑在一起跑不掉了。一般客户都了解，你要买50台电脑，30台要 怎么配备 ，20台要怎么配备，我们完全照你的要求做，你要什么样的软件，我们帮你做好 ，甚至你 的财产标签我们帮你贴好。所以公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及财 产编号， 直接发给员工用就可以了。已经做到那么细的程度，换句话说，已经把客户宠坏 了，客户 也就跑不掉了。这在平常也许我们不会想到那么深，但是戴尔这么大的公司的确 可以做到 这么细的地方。 2000年年中，戴尔推出了一款新的笔记本计算机，那款是适合企业用户的，我刚 才说过在 最短的时间内可以收集到足够的品质资料，这就是一个验证。产品卖出去以后， 来自加州 的一个大学反映，我们买了一部分这个机种，发现它有问题。因为大学里面的用 户在课堂 和办公室里进进出出，机盖的关合很频繁，他说这本计算机开合几次以后就撑不 住了，这 个面板就会倒下去。我们的工程部就做了一些分析，发现铰炼是有技术的问题， 再经过科 学的计算预估大概有30％要回收。可是在美国一旦不良，一台台退回来，运费、 人工，加 上零件的成本，每一件产品的回收成本要200-300美金。但这时候戴尔的直销优势 又看出来 了，因为是直销，我们马上查出来过去所卖的对象都在哪里，哪一个客户买多少 台，在资 料里都非常清楚。我们组织了一个小组，让他们巡回服务一遍，帮所有买这个机 种的客户 更换零件。这样一趟服务下来，达到几个效果：第一，集中服务，成本大幅度降 低，你可 以用最低的成本把这些笔记本计算机修好，第二，客户非常满意，他说戴尔能够 那么贴心 地帮我们维修这些计算机，对戴尔的满意程度大幅度提升。第三，OEM制造商也非 常高兴。 如果我们要等OEM制造商一台台回来换，他们要负担的成本是非常高的，我们主动 出击帮他 修好，在成本方面都控制得非常低?对于海尔集团的张瑞敏先生我非常有兴趣。重视品质?公司才能生存，他亲手?宜?6台电 冰箱的经典案例是海尔迈向成功的第一步。他使海尔所有员工学会了品质第一、 品质至上 的观念。我个人认为这可以说是中西典范的相互辉映? 重视均衡地成长。它不是盲目地追求利润，除了利润以外同时要求三个东西。戴 尔的季报 表里总会出现金三角，一个是流动比率是多少、成长率是多少，你的获利能力有 多少，这 三个极度要求均衡，绝对不能失衡掉。曾经有一次印象我非常深刻，欧洲的一个 公司毛利 率将近30％，结果过了一个礼拜，OCEO就发出一个通知，说我们要检讨这件事情 。因为你 有30％的获利率存在，表示你这里的定价不够精准、积极，在赚取高额的利润的 同时也失 掉了一些业务的机会。还有Self-funding，这一点外界的人可能不大了解，这是 在戴尔内 被称为最甜美的一块。刚才我提过产品零库存，产品一出厂就直接到客户手上， 客户付款 给戴尔的时间是45天，戴尔付给零售厂商也是45天，这边很短的时间就出去了， 没有什么 营运资金的积压，他的资金周转时间大概4-5天。很多企业在成长的过程当中需要 增加营运 资金来应付他的周转，但是戴尔就不大需要，更妙的是，除了这80-85％是企业用 途，另外 15-20％之间是end user，他们的采购是通过Internet的，换句话说他们采购的同 时信用卡 已经刷了，戴尔卖出产品的同时已经收到付款了，之后戴尔再付给零件商，所以 这15％是 收到以后再付，这在全球企业当中很难找到这样一种企业模式。 我个人判断，95年以前戴尔也是一个没有什么特别的地方的电脑公司，除了营运 的地方比 较特殊，制定策略比较精准以外也没有什么特别的地方，但是95年有了一个分水 岭。95年 大家都开始意识到Internet会对人类的生活甚至对相关产品产生很大的影响，因 为上网的 人多了，所以跟Internet有关的东西需求量都会增加，但是这一块门槛是比较低 的，是竞 争非常激烈的一块领域；但同时Internet风行以后，会出现一些ISP、IDC、ASP， 为了要应 付Internet整体会成长一块，这一块就是竞争门槛比较高的企业产品。1995年戴 尔定好这 个策略以后一直没有优先发展低价电脑，戴尔选择了门槛高而获利较佳的企业产 品，在这 一块很快就占领了全美第一全球第二的地位。在长期竞争很激烈的市场里面，也 许在某些 产品里面增长率比较低，但是门槛比较高这一块增长率一定是很高的。 大家知道在卖场卖有什么效果。卖场卖是直接面对消费者，但是这些采购行为也 有一部分 是冲动性地采购、冲动性地购买，看着喜欢就买回家。在美国，对消费者的保护 是没有条 件的，如果这个产品用着不满意在一定的时间内退回来，是100％无条件退货的。 在市场上 零售的产品有很高的退货率，这个退货回来的产品依据法律是不能重新包装当作 新品来卖 的，要当作次级品在很大的折扣下来卖，这是很大的损失。戴尔避开了这一块。 另外，在 卖场是卖给很多没有经验的使用者，他们买回家以后问题一大堆，会不停地打电 话来问， 戴尔避开了大卖场也就避开了没有经验的使用者。使用网络下订单的这种人，要 求的档次 比较高，所以卖出去的产品通常是比较稳定的，也避开了无理退还的动作，所以 在这方面 产生了一些过滤的机制。我们平常会看到戴尔在打价格战争，戴尔在不断地争取 市场，但 是在幕后到底有哪些这样的成功，是特别值得我们大家去探讨的。 彻底地运用网 络可以带 来一个很重要的商机，当然最有名的就是电子商务。从1996年下半年开始戴尔把 产品在网 络上销售，但并不是以电子商务为主，最主要一块是专属网站，就是采购人员或 者经理人 员、IT人员可以通过专属网站直接看到他跟戴尔之间的合约关系、采购关系、定 价，还有多 台等等情况，这些都可以查的到，完全是自?化的一种互动。最 ?成长率已经 达到60％，这是一个没有时差，没有距离的一种互动，所有的资料都能做最及 时最精确的统计，没有经过任何人工统计，你要怎么样分类、怎么样排序都可以 达到最精 确，可以达到很多增长率。我们常说如果达到90％甚至达到95％的话，戴尔就已 经有了金 刚不坏之身了，最大幅度地节省人工，效率和制度性的作用都发挥到最高极限了 。1997年 3月的一个晚上戴尔的交易金额达到100万美金，到今天为止每一天的营业额达到 6500万美 金。6500万美金相当于5亿人民币，5亿人民币相当于一个中型企业每年的营业额 。 谈到组织文化方面，据我个人的观察，戴尔的高阶领导精英应该是通才，常常会 调动，中 间的领导干部比较少调动，每个人把自己的工作做好就可以了，高阶经常会轮调 ，轮调就 会产生一些动力。我个人在戴尔计算机工作11年，我的老板换了12任，有9个不同 的人当了 我12任的老板，这之间的互动是相当频密的。我们有一位从苹果计算机加入戴尔 的笔记本 计算机事业部副总，两年以后就调到日本去当日本分公司总经理去了，日本分公 司总经理 跟产品设计完全没有关系，他要做市场、销售、策略等等，两年之后又回到美国 总公司担 任采购副总裁，那个工作担任了一年半又调回一个新的产品线，他担任事业部的 首长，现 在他又回到笔记本电脑，绕了一大圈，在九年之内轮调了不同的工作职务，可以 说他已经 是一个种子成员，因为他见多识广，经历过很多以后，最高阶对他的能力都已经 相当肯定 。 戴尔也跟GE一样，确实执行了一个严格的考核制度。这是我个人认为一向比较痛 苦的地方 ，我心比较软一点，每一年要挑出10％的职员，要给他们比较严厉的要求，GE跟 戴尔是很 严格地执行这一项考核的。这从某个层面来看是有点冷血，但是从另外一个角度 是赏罚分 明，他对前十名给予的奖赏非常优厚，但是对最低的十名也要求地很严谨。很多 成功的企 业里面都不允许和稀泥、打混仗，这也是戴尔能够成长到这么高的原因之一。 从组织调动里面我发现了一些效果。第一是预防组织老化，促进了上下沟通。同 一批人互 相的了解如果很深，自然就减低了他们的互动，可是如果换一个新老板来，他对 这一批部 署不了解，很急切地要了解他们，开会的次数，甚至一对一沟通的次数就会很多 。新上来 的主管也会想，我以前管那个产品线，现在管这个产品线，对我来讲是很陌生的 ，我要赶 快学习，学会新产品里面有哪些不了解的地方。既然每个人能在高阶当中轮调， 他自然而 然有一种荣誉心，他要做得比上届更好，所以每一个新官上来都会有一个变动， 要把过去 精华的部分留下来，因为没有包袱，他要把不好的地方马上改掉。在高度成长的 公司里面 ，不允许陈腐化，因为陈腐化导致竞争力降低，就没有那种冲劲了。 迈克尔·戴尔个人的特质是公司成功的重要因素之一。他常常在网络上东逛西逛 ，看到什 么比较新鲜的产品或者广告做得很好的公司，就发一些资料给我们，要我们去查 ，结果就 浪费很多时间，后来我们都说这些都跟我们门不当户不对，产品跟我们也不相关 ，我们有 必要花那么多时间在这上面吗？有一天我跟他讲这个事，他说我们已经在巅峰， 我们不见 得要跳到悬崖底下去，但是我们要经常看一看悬崖底下有什么东西。这一点跟张 瑞敏先生 提出的一样，"永远战战兢兢、永远如 谋 冰。"东西呼应。 供应链管理 要谈所谓供应链管理我们不得不稍微理顺一下过去国际大厂在亚洲区甚至在台湾 采购的一 些演化过程。因为我自己在外商里面带了23年，可以讲经历过好几个年代的演化 。70-80年 代在台湾的主要生产厂商大多是外商投资，象飞利浦，生产电阻、电容、简单的 电晶体， 慢慢的开始有一些台商出现，他们大部分人在外商里学了一些经验、技术，自己 出来创业 ，当时没有什么所谓的工程人员。当时我在RCA的采购部，对台湾的采购大部分都 是按图施 工，没有什么太高深的能力，那时候的采购可以说在品质、价格、交期这三项上 。90年代 台湾的产业已经升级转型了，进入这一阶段就是成品的提供，不光是零件的提供 ，这些OE M/ODM扮演的角色更加深化，包括研发能力、制造能力、财务能力，甚至远到国外 制作发货 仓库，这已经变成被选择的条件之一。2000年以后全球化的趋势越来越明显，也 可以讲正 式进入所谓的价值链分工。戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而是市场，他 去研究新 的产品应该长什么样子，他把新产品定义好以后，后面的阶段几乎都由上游的合 作厂商来 做。他们除了做前面讲的这些研发、制造以外，又增加了很多价值链分工的工具 ，比如说 全球布局，甚至慢慢多了一项，逐水草而居。这些国际大厂因为讯息流通非常快 速、非常方 ，所以国际大厂不光处于被动由厂商来主导，而是主动要求厂商 ，你的厂应该设到苏州，你的厂应该设到张江，你的厂应该设到昆山，因为那里 比较适合 整个供应链的运作，他们非常了解在大陆设厂、在制造业为主国家设厂的大致环 境，所以 在设厂地点方面也配合客户的要求，所以在前年开始就发现了很多大厂包括戴尔 在内开始 主导台商到大陆来设厂的脚步快慢以及地点选择。 这是广义的供应链管理，在大 型外商的 采购策略里面可以大致上这么说。谈到供应链管理，像戴尔的IPO就是亚太区供应 链管理分 公司，实际上它执行的动作并不是订单大小、订单流程、订单交期怎么排，这些 过程事实 上由于电子商务的快速、方便，根本跟距离没有关系了。全球有六个厂，可以自 己直接沟 通，在电子商务上面下订单、跟催、调整，这些都不需要当地IPO的服务了，IPO 的真正工 作内容反而在这方面，广义的供应链管理。 再一个是在制造方面的严谨程度。 你不光提供材料生产，还要负责后面的，所以你做的生意越大，你的运转资金就 变得更高 。很多公司都在往上推，当然这不是压榨厂商，因为往上移的话通常效率会更高 。财务运 转能力变成合格供应商的一个必备条件之一。 戴尔通常不希望供应厂商只做我一家生意，通常我们开个玩笑说，如果这个女孩 子只有一 个人在追，她可能条件不见得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的条件很好 ，戴尔也 一样，戴尔认为我们的客户厂商如果只做戴尔一家，我们觉得他的眼界不够宽， 他不见得 经常跟市场能够保持很密切的联系，你同时做戴尔也做HP、苹果、IBM表示你对未 来的把握 很好，这样的厂商反而是戴尔愿意合作的对象。 对于合作厂商，迈克尔·戴尔每年会跟他们进行一次很深的交谈，了解整个公司 的动态， 了解整个公司的经营管理理念，以及对未来的看法。这些都是供应链管理的部分 。供应链 管理绝对不是狭义的字面上所谓的只是物流、订单这些，广义的供应链管理真正 落实在IP O上的还是很多的。 我91年进入戴尔，早期我的观念没有那么深刻，也没有那么成熟，我带了一批美 国的工程 师来台湾参观工厂、选择工厂，有一天我得到一个很深刻的印象，这也是一个很 值得谈的 故事。我们去参观了一家的制造商，因为这个制造商的总经理刚好跟我是交通大 学同届毕 业的，住的同一个宿舍，大学时候很熟，他的业务副总又是我的同班同学，所以 上上下下 都比较熟悉，所以讲话就比较直接，不必拐弯抹角，参观完以后我们公司的一个 工程师给 他们提出很多意见和看法，基本上的看法就是，这个公司有很多需要改进的地方 。但是在 开会前的几分钟的空档，厂商的副总跟我们说，你们公司这么挑剔有必要吗，我 们公司每 个月在美国卖六万台，客户评价非常好，现在以OEM的身份进来，你们提出很多很 高的要求 ，这样徒然增加我们的成本而已，你们觉得有必要吗？我的立场也是很接近他的 ，我说对 啊，他们明明做的出来，为什么要用我们的方法做呢，这样的话不是徒然增加他 们的成本 吗？我跟我的同事讲，他跟我说，你们公司就好比一个中国餐厅，我进到中国餐 厅里面点 了一个菜上来，菜非常可口，宾主尽欢，但是我进入厨房以后觉得不大对劲，菜 做得好是 看厨师，他觉得这个菜味道对了就拿上来，如果今天挨老板骂了会影响到他的情 绪，这也会 响到这道菜。我现在要的不是中国餐厅而是麦当劳，麦当劳的每一 片汉堡肉厚度、重量都是一定的，薯条炸几分几秒钟也是一定的，都是有一个工 作标准存 在，不一定要大师傅，一个服务生两天就上手，可以做出一模一样的汉堡来，全 球生产一 万个汉堡都是一样的品质。但是今天这个做法，我们给你一个订单，然后扩充生 产线，生 产出来的东西能不能跟第一个线做出的一样，所以品质控制就是一大问题。他这 个比喻我 觉得很恰当，而且很深刻，听完以后我大为心服，我的同学也摇头赞赏。那时候 国际采购 组才六个人，但从此以后我在扩展的过程当中永远把品控人员放在第一位，品控 人员在国 际采购里面的配备超过一半。尤其在这个社会上，任何一个退货，1%-2％的退货 都可以， 3％的退货就可能会让公司倒闭。 我常常把海尔跟戴尔进行对比。两个公司都是1984年开始，两个公司都在高速成 长，都成 为业界的典范。两位老总都没有很高的学历，迈克尔.戴尔是大学一年级，张瑞敏 先生也是 后来很多学校才赠予他很多荣誉学位的。 刚才讲的是广义供应链管理的第一步，怎么样去挑选我们的厂商。下一步就是我 们很重视 的共同成长了。一个厂商被选择好，他并不是从此就一劳永逸，安然地做我们的 生意了， 要不断地精进。戴尔要不断地成长、要不断地进步，供应商也是一样要不断进步 。我们有 一个执行层面的团队，针对供应商的对口单位，来评估你这一季的表现，哪些是 好的，哪 些是不好的，同样是做芯片，三个厂商里面排名第几。还有就是老板跟老板之间 的对话， 谈公司的策略、未来合作的方向，这些通常都是一年至少一次。 70年代时候日商 在台湾有 活动，但最大的印象就是日商通常留一手，有些东西不愿意教你。戴尔完全不一 样，戴尔 是倾囊相授，通常我们有好的东西都毫不吝啬地传授给供应商。有一次在IPO的研 讨会上， 很多人认为跟大厂做生意是食之无味，弃之可惜，因为被压缩的很紧。像某些主 机板生产 厂商，自己有渠道销售，同时也是戴尔的OEM,我给他们的看法是，你千万不要认 为食之无 味、弃之可惜，因为你跟这些国际大厂的常年往来，就会像一个家庭医生一样， 不断地帮 你改善体质，不断地帮你完善，千万不要低估了大型OEM带来的一些价值。 我刚刚谈到了，戴尔特别重视制造引导这一块，但是研发与设计我也要谈一谈。 以前在设 计方面，你只要把产品设计好出来，一般来讲不会太挑剔设计的内涵、设计本身 的品质， 但是随着这几年来的演化、演进，戴尔这个大厂对于OEM厂商的要求慢慢深化，D Fx，x就是 一个变数值，可以代表M、Q、C、S。首先要求你这个产品的制造性是很好的，不 要搞了半 天搞不出来，很难生产制造，这是不行的。慢慢演变到Q，在设计当中要避免掉容 易发生品 质问题的地方。C，在制造当中对设计的采用以及模具的开发不要采用高成本的， 以前通常 是曲高和寡、精工打造，在设计当中就要考虑到他以后打开机器是不是用最小的 力气。 现在我要特别强调一下，在笔记本电脑上面学到的经验。对Phase Review Proce ss有什么 样的要求。戴尔的任何一个产品从开发设计到产品的推出都有很严谨的过程，目 标就是在 每一个过程当中都有一个PRP，比如说现在定义产品，要定义到什么程度才能进入 设计阶段 ，设计阶段完了要得到什么样的评分才能进入试产阶段，之后再进入量产阶段， 到上市， 上市之后要到这个产品生命周期的末端，每一道程序都要有一个评分。因为以前 发生过很 多，中间的过程没有去管制，也许开发过程拖了太久，结果到试产又拖了十天， 量产又拖 了十天，结果整个过程拖了六十天，这样你的市场占有率就降低了很多，如果你 晚了半年 ，最后你拿到的市场占有率就缩小很多。 狭义的供应链管理 戴尔为什么会这么优化他的供应链，其实里面有几项重要因素。每一台在生产线 生产的东 西都是"名花有主"，通常出来之后就送到客户手上。一般所谓的链条式生产线， 一台机器 放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站就加入自己所负责的零件，一 直到生产 线的末端。这样的Line Production通常适合同一规格大量生产，速度快、效率高 ，但是弹 性比较差。戴尔全球的生产都是cell production，不是line。他每一个工作区的 链条跑过 来并不是直接穿过去，而是转个弯到我这个区域里来，这个区域里摆了各种各样 的零件， 有不同规格的，每一台机台上面就是一张机器的要求规格，它的要求可能跟下一 台不一样 ，每一个批量就是一台，这个操作员就要了解这台机器要什么样的CPU，要装什么 样的软件 ，等它再回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器，他可能跟前一台和后一 台都不一 样。这就是最大的特色，戴尔电脑的客制化程度里面最与众不同的地方，也可以 讲是他整 个供应链里面与众不同的地方。 下一个不同的地方，所有的厂商因为跟戴尔有长期合作的关系，因此所有的合作 厂商都是 门当户对的，都有足够的财务能力来支撑他们跟戴尔之间的商业往来，所有这些 厂商在我 们的六大厂区都设有他们的循环式仓库，厂商有义务根据合约保留两个礼拜的存 货。只有 少数的象CPU这样的零件戴尔才有库存，这是戴尔才会有4-5天库存的原因之一。 所有的厂商都有一个很大的头痛的地方，产品到了周期后要留下来多少，或者说 我们该结 束的时候还有很大一部分库存。我们有一个很重要的绩效指针，如果产品在生命 周期末端 有太多的库存，不可容忍的库存的话，这对管理来讲就是很大的一个问题。 我把刚刚的叙述图象化。某一天九点钟到厂的有哪些东西，十一点钟到厂的有哪 些东西， 非常精密地描述了货物的内容，这个货柜一靠上码头门一打开才算戴尔的库存， 之前不算 是戴尔的库存。这里面是配料，这一端描述的是跟配料之间的关系。另一端，一 旦生产完 到这边包装产品之后就可以直接运到客户手上。这个材料在这里停留的时间通常 是非常短 的，只有几个小时，通常从零件变成产品，所以真正停留在戴尔里面的时间只有 几个小时 而已，这跟上一页是一样的内容，比较图象化，这是他来的时候靠向卸货码头。 这已经是 相当详细地描述了戴尔怎么样减少库存，优化供应链。 刚才我们叙述了广义的供应商管理到狭义的供应链管理的内涵，各位有什么问题 可以共同 探讨。谢谢！
