爱华网供应链管理———新世纪合作竞争的管理模式一、 供应链管理的内涵和发展概况供应链管理(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＭａｎａｇｅ ｍｅｎｔ,ＳＣＭ)是目前国际上最引人注目的企业管理新思想之一,是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ,ＳＣ)的概念在80年代末提出,它是指由原材料、制造商、分销商、零售商、顾客组成的链状结构、通道或网络。近年来,由于国际市场竞争激烈,市场需求等不确定因素的增大以及信息技术的迅猛发展,ＳＣＭ的理念受到全球理论界和企业界的广泛关注,被认为是面向21世纪的先进管理思想,是和敏捷制造一样的21世纪制造企业战略。但ＳＣＭ已远远超出了制造业范畴,在服务业和其它相关的领域都有非常实用的应用价值。美国麻省理工学院教授查尔斯·法恩在其新著《时钟速度》中强调:“在今天比拼竞争力的战场上,企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计。”美国的一项研究显示:许多企业在供应链中发生的费用约占其国内销售额的10%,占国际销售额的40%;由于供应链管理不善,企业每年大约损失300多亿美元。目前,ＳＣＭ在美国、欧洲、日本等发达国家和地区的研究越来越深入,应用也越来越广泛,许多国际著名的大企业如宝洁(Ｐ＆Ｇ)、惠普(ＨＰ)、国际商用机器公司(ＩＢＭ)等已在ＳＣＭ的实践中获得巨大收益;在中高档时尚用品、办公用品、季节性消费品等行业中,ＳＣＭ也取得了十分显著的效果。ＳＣＭ是指供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商及至最终用户之间,在现代网络信息技术支撑下实行的一种跨企业集成化管理模式。ＳＣＭ的基本动因是:一是把握真实需求。在瞬息万变的动态市场中,通过供应链信息网络尽快把握真实的需求与准确的需求量;二是组织快速供应。通过供应链跨企业集成管理的整体优势,使企业能比竞争对手更快、更多、更经济地将产品或服务供应给客户;三是提高竞争力。随着经济全球化、信息化的发展,企业间竞争已在很大程度上转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链中的企业在传统的面向企业内部管理的基础上,向企业外部需求和供应市场两个方向延伸和扩展,在企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系,优势互补,最大限度地培育和发挥各自核心竞争力,使处在供应链上的所有企业面临的风险降至最低水平。ＳＣＭ的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间,降低物流成本,满足用户需求的多样化,使顾客更加满意。
二、 供应链管理模式的基本特点1、顾客满意为核心。让最终顾客更满意是供应链全体成员的共同目标,顾客满意的实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分“价值”,供应链可以使得这部分“价值”升值。比如,由于供应链中供应商与制造商、制造商与销售商彼此之间已经建立了战略合作伙伴关系,因此供应商可以将原料或配件直接送给制造商,制造商可直接将产品运送给销售商,企业间无须再进行原来意义上的采购和销售,这两项成本就大大削减了;同时,包装和管理等项成本也随物流环节的减少而降低,因此,供应链完全可以以更低的价格向客户提供优质产品。此外,供应链还可通过改善产品质量、提高服务水平、增加服务承诺等项措施来增大顾客所期待的那部分“价值”,从而提高了顾客的满意度。2、新型合作竞争理念。与传统企业经营管理不同,ＳＣＭ是对供应链全面协调性的合作式管理,它不仅要考虑核心企业内部的管理,还更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作,让各企业之间进行合作博奕,最终达到“双赢”。早期的单纯竞争观念完全站在企业个体的立场上,以自己的产品销售观在现有的市场上争夺产品和销售渠道,其结果不是你死我活就是两败俱伤,不利于市场空间的扩大和经济的共同繁荣进步。ＳＣＭ的合作竞争理念把供应链视为一个完整的系统,将每一个成员企业视为子系统,组成动态联盟,彼此信任,互相合作,共同开拓市场,追求系统效益的最大化,最终分享节约的成本和创造的收益。3、现代网络信息技术为支撑。ＳＣＭ战略是现代网络信息技术与战略联盟思想的结晶,高度集成的网络信息系统是其运行的技术基础,ＥＲＰ(企业资源计划)就是ＳＣＭ广泛使用的信息技术。ＥＲＰ是由美国权威计算机技术咨询和评估集团ＧａｒｔｅｒＧｒｏｕｐ在90年代提出的,它由ＭＲＰⅡ(制造资源计划)发展而来,ＥＲＰ综合应用了多项网络信息产业的成果,集企业管理理念、业务流程、基础数据、企业资源、计算机软硬件于一体,通过信息流、物流、资金流的管理,把供应链上所有企业的制造场所、营销系统、财务系统紧密地结合在一起,以实现全球内多工厂、多地点的跨国经营运作,使企业超越了传统的供方驱动的生产模式,转向需方驱动生产模式运营,体现了完全按用户需求制造的思想,通过信息和资源共享,实现以顾客满意为核心的战略。
三、 供应链管理高效运作的条件和实例1、 企业间的动态联盟。动态联盟是经济研究ＳＣＭ的核心措施,它强调企业间合作竞争、共同盈利。联盟是动态的,有一定的周期,针对某个市场机遇或某项创新技术、产品的应用要求而产生,联盟中的每个企业或公司在供应链上都有自己的特定位置,共同承担风险和收益。动态联盟有利于供应链成员相互传递技术与信息,获取各企业缺乏的知识和能力,使新系统在“合作博奕”下产生1+1>2的协同效应。世界最大的零售商Ｗａｌｌ-Ｍａｒｔ和世界最优秀的日用品制造商宝洁公司的合作就是这种联盟的典范。每天Ｗａｌｌ-Ｍａｒｔ的库存维持量、库存情况和销售情况通过ＥＤＩ方式直接通知宝洁公司的地区流通中心,双方共同建立了自动发货和产品类别组合改善系统。联盟使Ｗａｌｌ-Ｍａｒｔ的库存周转率增加了两倍,成本下降并从宝洁的营业促销中获利;宝洁也大大提高了产品周转率,能将当天生产的产品直接上市,更重要的是宝洁借此促进了每日低价政策的实施,降低了相同产品在不同时期的价格差别幅度,防止了虚假订货信息,使偏好宝洁品牌的客户能在任一地点、任一时间以相同的价格购买宝洁产品,提高了顾客的满意度和忠诚度2、 企业间的信息共享。ＳＣＭ需要拥有一条由链的末端———消费者驱动的无缝信息流,这条信息流在从下家输入到上家的过程中,一要快速,二要信息由全体成员共享。这是因为信息在传递过程中,供应链上每个环节都会附加给信息流一个系统误差,误差不断被放大就会造成严重的信息失真———长鞭效应,解决方法之一就是让上家获得下家需求信息的原始来源。如ＩＢＭ、ＨＰ和Ａｐｐｌｅ等公司在与中间商签定的合同中就要求对方提供产品销售全过程的数据,包括ＰＯＳ(Ｐｏｉｎｔ-ｏｆ-Ｓａｌｅ)数据。总之,信息共享节省了供应链上所有成员的时间和财力,保证了决策的可靠性,提高了供应链运作效率。3、 企业间的运输集成。由于经济的全球化,供应链对运输提出了很高的要求,企业把产品从海外运送到国内和从本土运至海外的能力和效率越来越重要。显然,大批量和满载的运输方式成本低廉,但与ＳＣＭ所面临的快速多变的客户需求及小批量订货方式相矛盾。为此,ＳＣＭ正在探索两者兼顾的管理方法———运输集成模式:混装运输和联盟第三方后勤公司。制造商可鼓励分销商实行混装订货,如宝洁公司对那些按混装存货单元订货的分销商给予额外折扣。这样用一部车就满载了同一制造商的多种产品,而每一种产品相当于实施了小批量订货或频繁再供货策略,运货次数并没增加,但却保证了运输的高效率;第三方后勤公司不局限于为一条供应链服务,它可以同时服务于多条供应链,若多家供应商彼此位置相邻,就可将每个供应商的小批量供货依次装载于同一货车中,从而实现满载运输的经济化要求。英国的ＴｅｓｃｏＳａｉｓｂｕｒｙ与全国货运公司(ＮＦＣ)长期合作进行后勤配送,世界最大的快递公司ＤＨＬ和ＵＰＳ采用第三方后勤联盟策略,都是运输集成模式的典范。四、 供应链管理对我国企业的借鉴意义1、重视利用外部优势。一个企业不可能拥有经营所需的全部资源,实践证明:企业规模不是越大越好,大不等于强,强不一定要大。ＳＣＭ的理念告诉我们:一方面企业应注意适度规模经营,集中使用自身的优势资源形成核心专长;另一方面应按照合作竞争观念利用信息网络寻找外部优势,借助虚拟集成机制与优势企业联手合作,通过对外部资源的利用形成高效高品质的供应链,共同把市场做大,从而使每个公司均能获得更大的份额,实现共赢。2、加强企业信息化建设。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长,它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式,ＳＣＭ更是离不开现代网络信息技术的支持。目前,中国企业在信息化建设方面已经不存在技术障碍,最为迫切的问题是要重视和加强信息基础建设,要有选择地投入合理的资源,以追求最优化的投入与产出比,尽快实现基本管理流的信息化。只有用信息技术实现企业管理的集成,用电子商务跨越企业的边界,才能实现真正意义上的畅通于客户、企业内部和供应商之间的供应链。参考文献:1、王玲等:供应链管理高效运作的关键措施,工业工程与管理,1999,52、ＬｅｅＨＬ.ＴｈｅＢｕｌｌｗｈｉｐＥｆｆｅｃｔｉｎＳｕｐｐｌｙＣｈｉｎａ.ＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ,1997,(Ｓｐｒｉｎｇ)3、ＲｏｂｅｒｔＢ,ｅｔａｌ.Ｎｉｃｈｏｌｓ.Ｉｎｔｒｏｄｕｃ ｔｉｏｎｔｏＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ.ＵＳＡ:ＰｒｅｎｔｉｃｅＨａｌｌ,1999(责编:贾伟)
