爱华网供应链管理的概念界定 20世纪后期科学技术的迅猛发展,加剧了市场的激烈竞争,促进了全球经济的一体化, 用户需求的多样性和不确定性增加，这些都对传统企业管理运作模式提出了新的挑战。20世纪80年代末期应运而生的供应链以其敏捷度高、生产成本低、生产周期短等特点得到全球制造业的广泛重视和运用,基于供应链的管理将成为21世纪企业的管理发展趋势。那么什么是供应链，什么是供应链管理呢？一、供应链的概念及发展1．供应链概念的发展过程供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，有关的专家和学者提出大量的定义，这些定义其实是在一定的背景下提出的，而且是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段：（一） 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程同一切新生事物一样，人们对供应链的认识也经历一个由浅到深的过程。起初，人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，较多的是研究分销运作问题，如分销需求计划（Distribution Requirement Planning，DRP）等。早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，从而，供应商被纳入了供应链的范畴。在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个生产过程来理解供应链的。在这种认识下，加强与供应商的全方位协作，剔除供应链条中的“冗余”成分，提高供应链的运作速度成为核心问题。（二） 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系而进入二十世纪九十年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。清华大学蓝伯雄教授认为：所谓供应链就是原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整的供应链（从供应商的供应商到客户的客户）的全部活动。美国的史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”概念中强调供应链的外部环境。（三）而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。正是在这个意义上，哈理森（Harrision，1999）才将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。2001年发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）是这样定义供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切后向关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界线，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。
2．供应链的概念
综合以上分析我们给出供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。二、供应链管理的概念
以上介绍的是供应链的概念，对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。1、供应链管理的概念对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反应（Quick Response，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。2、供应链管理的主要领域
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。3、供应链管理的主要内容
由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理※ 供应链产品需求预测和计划※ 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）※ 企业内部与企业之间物料供应与需求管理※ 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制※ 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理※ 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）※ 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。4、供应链管理与传统的管理模式的区别供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 三、供应链管理必备的条件 作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关的过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。1、供应链管理高效运作的基础1）、思想基础供应链中的物流是指从供应商到顾客手中的物质产品流。供应链中的信息流包括产品需求、订单的传递、交货状态及库存信息。供应链中的资金流（Financial Flows）包括信用条件、支付方式、以及委托与所有权契约等。这些流常常是跨部门、跨企业、跨产权主体甚至是跨行业的。与传统的企业管理对比，现代供应链管理体现了以下几个基本思想：（1）、系统观念在观念上，它需要经理人员摒弃以往竞争中所采取的“非此即彼”、“你死我活”式的竞争方式，努力营造从单枪匹马式的争斗到相互协作后的“双赢”或“多赢”的竞争新局面。在具体操作中，供应链管理也决不是单纯找几个合作伙伴而已，它还要求企业建立相应的生产计划与控制体系、库存管理体系、物流管理与采购体系、信息技术支撑体系。不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体。要从传统的局部性思维转换到整体性的系统思维。（2）、共同目标产品与服务的最终消费者对成本、质量、 服务等要求，应该成为供应链中的所有参与者共同的绩效目标，才会使得利润最大化。建立互信关系是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任，风险。成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任。风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。（3）、主动积极的管理对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联系体（内部的、外部的、直接的、间接的）进行积极主动的管理；不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。一方面能够迅速地调整和组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的生产需要，从而最终以最快的速度适应消费者的需要；另一方面还可以减少传统的商业交易方式所带来的额外成本。更重要的是实现企业间和合作伙伴之间的知识共享，以便更好地为顾客服务。（4）、采取新型的企业与企业关系在企业主动地关注整个供应链及其管理的同时，供应链中各成员之间的业务伙伴关系便得到了强化：通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴。这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。共同解决问题有多种形式，比如供应商、顾客参与产品设计、质量改进、成果降低等信息共享意味着有关库存水平、零售量、长期计划、进度计划、设计调整等关键数据在供应链中保持透明。“供应商管理的库存”（Vendor-Managed-Inventory，简称VMI）策略便是实施信息共享的一个例子。在这种系统中，诸如Wal-Mart这种的创新性的零售商通过EDI这样的信息系统与诸如P&G公司这样供应商共享销售信息，这样P&G公司便可管理它在Wal-Mart 处的产品库存。同时，P&G能够运用现期的实时销售信息，生产即将销售的产品，而不是去生产那种可能与现期需求有偏差的预测产品。（5）、开发核心竞争能力只有企业本身具有核心竞争能力，供应链业务伙伴关系才会持久。所以，供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业的核心竞争能力为代价，应做到能够借助其它企业的（核心）竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。2）、技术基础（信息技术）
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术（Information简称IT）系统提供可靠的支持。IT的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。（1）、信息技术包含的内容：为了实现信息共享，需要考虑以下几个方面的问题：为系统功能和结构建立统一的业务标准；对信息系统定义、设计和实施建立连续的实验、检测方法；实现供应商和用户之间的计划信息的集成；运用合适的技术和方法，提高供应链系统运作的可靠性，降低运行总成本；确保信息要求与关键业务指标一致。信息管理对于任何供应链管理都是必须的，而不仅仅是针对复杂的供应链。利用EDI等信息技术可以快速获得信息，提供更好的用户服务和加强客户联系，可以提高供应链企业运行状况的跟踪能力、直至提高整体竞争优势。当然，供应链企业之间的信息交换要克服不同文化造成的障碍，信息本身是不能"做"任何事的，只有人利用信息去做事。IT在供应链管理中的应用可以从两个方面理解：一是IT的功能对供应链管理的作用（如Internet、多媒体、EDI、CAD/CAM、ISDN等的应用），二是IT技术本身所发挥的作用（如CD-ROM、ATM、光纤等的应用）。IT特别是最新IT（如多媒体、图像处理和专家系统）在供应链中的应用，可以大大减少供应链运行中的不增值行为。（2）、信息技术在供应链管理中的主要应用：◇ EDI是供应链管理的主要信息手段之一，特别是在国际贸易中有大量文件传输的条件下。它是计算机与计算机之间的相关业务数据的交换工具，它有一致的标准以使交换成为可能。典型的数据交换是传向供应商的订单。EDI的应用较为复杂，其费用也很昂贵，不过最新开发的软件包、远程通讯技术使EDI更为通用。利用EDI能清除职能部门之间的障碍，使信息在不同职能部门之间通畅、可靠地流通，能有效减少低效工作和非增值业务（Non-Value Added）。同时可以通过EDI快速地获得信息，更好地进行通讯联系、交流和更好地为用户提供服务。◇ CAD/CAE/CAM、EFT和多媒体的应用可以缩短订单流的提前期。如果把交货看作一个项目，为了消除物料流和信息流之间的障碍，就需要应用多媒体技术、共享数据库技术、人工智能、专家系统和CIM。这些技术可以改善企业内和企业之间计算机支持的合作工作，从而提高整个供应链系统的效率。◇ 企业的内部联系与企业外部联系是同样重要的。比如在企业内建立企业内部网络Intranet）并设立电子邮件（E-mail）系统，使得职工能便捷地相互收发信息。像Netscape和WWW的应用可以方便地从其他地方获得有用数据，这些信息使企业在全球竞争中获得成功，使企业能在准确可靠的信息帮助下做出准确决策。信息流的提前期也可以通过E-mail和传真的应用得到缩短。信息时代的发展需要企业在各业务领域中适当运用相关的IT。◇ 战略规划受到内部（生产能力、技能、职工合作、管理方式）和外部的信息因素的影响。而且供应链管理强调战略伙伴关系的管理，这意味着要处理大量的数据和信息才能做出正确的决策去实现企业目标。如电话会议、Netscape、多媒体、网络通讯、数据库、专家系统等，可以用以收集和处理数据。决策的准确度取决于收集的内、外部数据的精确度和信息交换的难易度。◇ 会计业务包括产品成本、买卖决策、资本投资决策、财务和产品组决策等。计算机信息系统包括在线成本信息系统和数据库，主要采用在线共享数据库技术和计算机信息系统完成信息的收集和处理。技术分析专家系统（Expert System for Technology Analysis，ESTA）、财务专家系统能提高企业的整体投资管理能力，而且在ESTA中应用人工智能（AI）和神经网络技术可以增强某些非结构性问题的专家决策。AI的应用可以提高质量、柔性、利用率和可靠性，EDI和EFT（Electronic Funds Transfer）应用在供应链管理当中可以提高供应链节点企业之间资金流的安全和交换的快速性。◇ 客户/服务技术可以应用于企业之间的信息共享，以改善企业的服务水平，同时各种网络新技术的应用也可以改善企业之间的信息交互使用情况。信息自动化系统提高了分销、后勤、运输等工作的效率，减少了纸面作业，从而可降低成本和提高用户服务水平。（3）、电子商务（EC）的应用知识经济时代的到来，信息替代劳动力和库存成为提高生产力的主要因素，而企业用于提高决策水平的信息更多的来源于EC。供应链中节点企业能很好地通过EC达到信息共享，企业就可以提高生产力，提高质量，为产品提供更大的附加值。通过EC的运用，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中的关系，而且在企业内部，EC也可以改善部门之间的联系。如Internet加强了用户"pull"机制，使用户可以直接从供应商那里获得产品的同时，获得有用信息，而且通过Internet，企业能以更低的成本加入到供应链联盟中。电子商务在供应链管理中应用的主要技术手段：①EDI销售点和预测EDI是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链环境中不确知的是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求作出好的预测，供应链中的需求大都来源于这种需求预测。虽然预测的方法有上百种，但通过EDI预测，可以最有效地减少供应链系统的冗余性，这种冗余可能导致时间的浪费和成本的增加。通过利用预测信息，用户和供应商可以一起努力缩短订单周期（循环时间）。②财务技术手段◇ EFT（Electronic Funds Transfer）财务EC广泛应用于业务和他们的财务机构之间，用户可以通过汇款通知系统结帐，而不是通过支票。汇款通知数据包括银行帐号、发票号、价格折扣和付款额，用户的财务机构将用EFT系统将汇款通知信息传递给供应商的财务机构，供应商的财务机构将付款确认信息传送给供应商，并收款结帐，供应商则根据付款信息更改应收帐款等数据。◇ECR（Evaluated Cash Receipt）ECR是一种有效的减少发票的技术手段。用户可以在接收到产品或服务时自动地以共同商定的单位价格付款给供应商。通过ECR改善现金流管理和减少纸面工作。③其他技术◇ E-mail：企业内部的E-Mall系统通过Internet与其他企业的E-mail系统联接在一起，Internet E-mail可以发送文本、图像，如CAD和Word处理的文件。◇ 电子会议：在世界不同地点的人可以通过Internet实现实时的电子会议，可以通过Internet Relay Chat（IRC）系统实现基于文本的讨论，Multi-User Dimension（MUD）可以用于讨论文本、高精度图像和声音（通过WWW客户服务器系统）。◇ 电子市场营销（电子广告）：企业可以通过Internet在网络上发布产品和服务的促销广告，包括高精度图像、文本、声音的超文本文件等可以建立在WWW服务器上并连接到Internet上。这种广告可以被世界各地的网络客户浏览到（通过客户端浏览程序软件等）。计算机软件生产商还可把产品演示版软件挂在网络上让用户下载试用。◇ 电子用户支持系统（Electronic Customer Support）：许多企业都把最常见问题（Frequent Asked Question，FAQ）的解答挂在网络上，而当用户需求得到更多的信息时，用户可以把问题或需求通过E-mail发给企业的用户支持领域（Customer Support Area）。◇ 用户网上采购：在浏览企业的广告之后，用户可以通过网络进行订购。在WWW服务上，用户只要输入信用卡帐号、名字、地址和电话号码等信息就可以直接实现网上购物，而订购信息通过网络传递到供应商服务器上，确认信息将通过E-mail返回给用户，同时货运通知或服务信息也将随后通过网络传递给用户。3）、供应链实施的管理基础
供应链的运作是以物流。服务流、资金流、信息流为主的动态过程，在实施过程中，通常需要具备以下几个先决条件：（1）、企业间的动态联盟动态联盟是经济研究供应链管理的核心措施，它强调企业间合作竞争、共同盈利。联盟是动态的，有一定的周期，针对某个市场机遇或某项创新技术、产品的应用要求而产生，联盟中的每个企业或公司在供应链上都有自己的特定位置，共同承担风险和收益。动态联盟有利于供应链成员相互传递技术与信息，获取各企业缺乏的知识和能力，使新系统在“合作博奕”下产生1+1>2的协同效应。世界最大的零售商Wall-Mart和世界最优秀的日用品制造商宝洁公司的合作就是这种联盟的典范。每天Wall-Mart的库存维持量、库存情况和销售情况通过EDI方式直接通知宝洁公司的地区流通中心，双方共同建立了自动发货和产品类别组合改善系统。联盟使Wall-Mart的库存周转率增加了两倍，成本下降并从宝洁的营业促销中获利；宝洁也大大提高了产品周转率，能将当天生产的产品直接上市，更重要的是宝洁借此促进了每日低价政策的实施，降低了相同产品在不同时期的价格差别幅度，防止了虚假订货信息，使偏好宝洁品牌的客户能在任一地点、任一时间以相同的价格购买宝洁产品，提高了顾客的满意度和忠诚度。（2）、企业间的信息共享供应链管理需要拥有一条由链的末端——消费者驱动的无缝信息流，这条信息流在从下家输入到上家的过程中，一要快速，二要信息由全体成员共享。这是因为信息在传递过程中，供应链上每个环节都会附加给信息流一个系统误差，误差不断被放大就会造成严重的信息失真——牛鞭效应，解决方法之一就是让上家获得下家需求信息的原始来源。如IBM、HP和Apple等公司在与中间商签定的合同中就要求对方提供产品销售全过程的数据，包括POS(Point-of-Sale)数据。总之，信息共享节省了供应链上所有成员的时间和财力，保证了决策的可靠性，提高了供应链运作效率。（3）、企业间的运输集成由于经济的全球化，供应链对运输提出了很高的要求，企业把产品从海外运送到国内和从本土运至海外的能力和效率越来越重要。显然，大批量和满载的运输方式成本低廉，但与供应链管理所面临的快速多变的客户需求及小批量订货方式相矛盾。为此，供应链管理正在探索两者兼顾的管理方法——运输集成模式：混装运输和联盟第三方后勤公司。制造商可鼓励分销商实行混装订货，如宝洁公司对那些按混装存货单元订货的分销商给予额外折扣。这样用一部车就满载了同一制造商的多种产品，而每一种产品相当于实施了小批量订货或频繁再供货策略，运货次数并没增加，但却保证了运输的高效率；第三方后勤公司不局限于为一条供应链服务，它可以同时服务于多条供应链，若多家供应商彼此位置相邻，就可将每个供应商的小批量供货依次装载于同一货车中，从而实现满载运输的经济化要求。英国的Tesco Saisbury与全国货运公司(NFC)长期合作进行后勤配送，世界最大的快递公司DHL和UPS采用第三方后勤联盟策略，都是运输集成模式的典范。2、供应链管理的实施模式 供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本。其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。台湾的Liton、威盛OEM厂商同Intel和Dell的供应链协同就是用模式一；同样在东南亚较有名的E2open就是采用模式二。3、供应链管理的实施步骤
1）、分析市场竞争环境，识别市场机会竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会。要完成这一过程，我们可以根据波特模型提供的原理和方法，通过调查、访问、分析等手段，对供应商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究，掌握第一手准确的数据、资料。这项工作一方面，取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性；另一方面，企业应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如，一些企业建立的顾客服务管理系统，就是掌握顾客需要，进一步开拓市场的有力武器。2）、分析顾客价值供应链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易成本，经理人员要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本。按照营销大师科特勒的定义，顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。一般说来，发现了市场机会并不意味着真正了解某种产品或服务在顾客心目中价值，因此，必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或服务的具体特征，只有不断为顾客提供超值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是驱动整个供应链运作的源头。3)、确定竞争战略从顾客价值出发找到企业产品或服务的定位之后，经理人员要确定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标集中战略。譬如，当企业确定应用成本领先战略时，往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成规模经济，当企业确定应用差别化战略时，它选择的合作伙伴往往具有很强的创新能力和应变能力。商业企业中的连锁经营是成本领先的典型事例，它通过采用大规模集中化管理模式，在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过商品传送中心发货中心把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业更直接面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度也加快了信息反馈速度，从而达到了成本领先的目的。4)、分析本企业的核心竞争力核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。在这一过程中，企业要回答这样几个问题：企业的资源或能力是否有价值；资源和能力是否稀有，拥有较多的稀有资源的才可以获得暂时竞争优势；这些稀有资源或能力是否易于模仿，使竞争对手难以模仿的资源和能力，才是企业获得持续竞争优势的关键所在；这些资源或能力是否被企业有效地加以利用。在此基础上，重建企业的业务流程和组织结构。企业应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成。在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程。5)、评估、选择合作伙伴供应链的建立过程实际上是一个供货商的评估、选择过程，选择适当的合作伙伴选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础，企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制厂企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：（l）、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时。准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。（2）、拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否～致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。（3）、合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。
