爱华网在这个系统、分工与整合的时代，个人英雄的色彩正在退隐。
随着中国企业市场化进程的加快，很多企业的营销工作越来越明显地体现出一个企业的团队整合能力。不管是产品的战略规划、项目的推广、还是营销战术的具体执行，高效运作的营销管理团队才是决定成败的关键。
在社会上热衷于评选“十大XX人”，“十大XX总监”、“十大XX家”的背后，我们看到的是营销团队荣誉的缺失，看到的是对企业营销团队作用的漠视。
2004年11月至2005年1月，由强势营销专业媒体《成功营销》杂志联合国内外著名咨询管理公司、人力资源公司，在《成功营销》杂志举办“中国营销25年激荡史”特别纪念活动之际，推出“中国营销团队25强”的评选。
此次活动是中国首次开宗明义对营销团队的团队作用及精神的肯定，也是第一次将打造这些绚丽品牌背后的群体智囊推上前台。
活动主办方：
《成功营销》杂志社
北京和君创业培训发展有限公司
评选对象：
企业中的市场部及销售部门团队、独立的营销团队
评选项目：
A.营销团队25强综合排名
B.销售方向团队单项奖评选
C.市场方向团队单项奖评选
评选原则：
1. 此次评选完全以企业自愿参评为原则，由参评企业向评审团提供评审案例，由专家评审团讨论甄选，并辅以网络在线以及线下调查问卷的手段。
2. 本次评奖活动的所有费用全部由《成功营销》杂志社承担，本刊不对参评企业收取任何形式的费用。
3. 本次评选的案例材料将严格保密，仅用于25强评选结果刊发，不作其他商业用途。
评选进程介绍：
报名、提交案例：2004年9月1日至11月30日
初评：2004年12月1日～2004年12月15日
复评：2004年12月15日～2004年12月20日
终审：2004年12月20日～2004年12月25日
评审团成员：
《成功营销》40余位专家团成员。
营销团队25强(排名不分先后)
执笔：刘蔚 王卓 齐馨 崔艳 林思勉 邱小立
营销团队25强之白沙
团队速写：白沙集团营销中心，团队规模100余人
制胜武器：对品牌文化内涵的深厚理解，对文化营销机会的敏感度和执行力
特别嘉许：最佳文化营销策略奖
评审团点评：“白沙”文化的核心要素是飞翔，起用奥运冠军刘翔作文化代言，非常符合并且能够进一步深化“白沙”的飞翔文化内涵。这说明这个营销团队对自己的文化有着深厚的理解，而在第一时间与刘翔签约，说明白沙营销团队抢占文化营销先机的意识非常强烈。
动作回放：
2004年9月15日，白沙文化传播公司率先与刘翔签约，刘翔在奥运夺冠后的第一时间被确定为白沙文化的代言人 。为白沙的飞翔文化注入阳光、自信、活力、青春等新的元素。白沙的文化内涵突出了“飞翔”的理念。白沙选择刘翔做文化代言人，意味着他们在飞翔的文化理念不会改变的情况下，对表达方式做出了较大改变，有所提高，有所突破。 同时，致力于公益、环保、慈善事业的“飞翔公益基金会”日前正式成立，刘翔担任“飞翔公益基金会”名誉理事长，成为“飞翔公益基金会”的形象代言人。刘翔将出席各种相关公益、环保、慈善活动，更好地拓展白沙“飞翔”文化的内涵。
签约刘翔的创新之举，表现出白沙这一营销团队对瞬间产生的文化营销机会的敏感度和把握能力，并且，之后果断迅速的执行能力也成为了关键。而白沙签约刘翔，看似偶然，但实际上这是白沙一贯悉心培育、维护飞翔文化的结果。业内专家王守忠认为，如果不是白沙对飞翔文化势执着的坚持，如果没有考虑对文化内涵注入新的因素而谋局布阵，二者的结合是不可能的。
实际上，白沙营销团队之所以取得这样的成绩，和它内部管理上细致、专业，以及建立学习型团队的要求有关。白沙的营销人员每两个月会安排一次内部培训，包括市场开拓、客户终端管理、市场分析等，并且按照需要安排员工外训。团队之间的密切配合和支持协调，成为白沙营销团队屡建战功的源泉。
备注：白沙文化传播公司系白沙集团旗下子公司。
营销团队25强之方正科技(资讯 行情 论坛)
团队速写：方正科技集团股份有限公司，市场部，团队规模37人
制胜武器:“三网合一”大营销策略
营销将帅:曾文丽(时任市场信息部总经理)
特别嘉许：最佳执行力奖
评审团点评：对于一个市场部门来讲，团队执行力至关重要，因为任何创意都需要执行力作保障。面对复杂市场活动，面对需要协调的众合作方，方正市场团队通过对执行过程强有力的掌控，团队成员对既定战略战术不折不扣地执行，最终达到预想目标。
动作回放：
“让消费者了解方正科技，并用心给消费者提供细致体贴的服务和关怀，是我们营销团队的首要任务。”——时任方正科技市场部总经理的曾文丽女士，经常用这样一句话来激励她的同事们。
方正科技市场部作为优秀的营销团队，肩负着重要使命。他们的日常工作与所有的企业营销部门类似，惟一不同的是，他们所服务的企业是研制变换周期最快的IT产品，而他们的工作就是每周都要挑战自我，制定最新的市场策略。
方正科技执行总裁祁东风曾表示：“目前中国地县级市场还有很大的潜力可挖，如果厂商的营销策略做得好，单靠这些区域市场的销售就能保持很好的销售增长”。因此，2004年初方正科技就率先推出“三网合一”的大营销策略，全力出击信息化薄弱的三、四级城市，扩大在全国渠道的覆盖率。但想要迅速扩大新兴市场的知名度，仅靠方正自身的宣传投入肯定是远远不够的。从这个角度考虑，方正要想尽快占领这个市场，就必须联合其他资源进行扩张。
在联合营销方面有着丰富经验的方正科技营销团队，自从2002年与全球四大杀毒软件公司之一的西班牙熊猫公司进行战略合作，正式推出网络安全新产品到2003年与伊利进行联合促销活动，再追溯到与可口可乐合作等，方正科技营销团队在联合营销方面已做到了游刃有余的地步。2004年方正科技把目光对准了社会各界关注已久的国产大片《十面埋伏》，考虑它的原因是，借助《十面埋伏》不仅可使方正品牌深入到更深层的目标市场，全面提升方正科技的市场声势，更重要的是，还可节约宣传成本。
在合作敲定后，方正科技营销团队紧锣密鼓地开始了卖场物料和广告的制作工作。为了达到吸引购买者进店的目的，方正科技在此次活动中制作了多达20多种卖场物料，涉及扇子、鼠标垫等各类物品。从6月15日起，内容包括方正品牌形象和促销信息的电视广告片就在北京、上海、凤凰、湖南、安徽、山东等10大卫视、主要城市台和大型全国联播栏目《娱乐现场》中播出。渗透城市130多个，总频次近万次。同时，《十面埋伏》全国院线超过5万多场次的电影片头倒一位置35秒贴片广告和官方网站的BANNER广告把方正科技的惊喜“埋伏”给广大受众。
方正科技营销团队此次联合营销最与众不同的一点是，以往的商业影片赞助厂商的合作大多体现在影片中，观众看片时一眼就能看出浓浓的商业味，而在此次合作中方正科技直接参与到了推动票房的市场运作过程中，从消费者来讲无疑是得到了更大的实惠。与此同时，方正科技丰富多彩的主题互动体验活动，更将“方正电脑卓越的影音功能”这一亮点成功造势。从营销的角度来说，一则借势宣传了自身品牌和产品功能；二则借此更加深入地贴近影音爱好者，三则通过《十面埋伏》的主题活动更直观、更形象展示了新技术带给用户的新体验，真可谓是一举三得。
营销团队25强之她加他饮品公司
团队速写：北京她加他饮品有限责任公司，营销中心
制胜武器：系统创新、整合创新
营销将帅：肖竹青(副总裁)
特别嘉许：最佳产品开发奖
评审团点评：“瞬间创意，持久执行”。“他她水”最初的成功靠的是闪光的产品创意，但难能可贵的是，此后的销售执行稳扎稳打，只有这样才能让产品的价值得到最大的发挥。从产品开发、市场定位、经销关系，无不体现出他她水营销团队“系统创新、整合创新”的精神。
动作回放：
她加他饮品公司营销中心，是整个公司的核心部门，它由市场部与销售部两个部门构成，公司所有营销动作与销售政策都出自这里。中心最大的一个特点就是市场反应快，营销动作具有前瞻性，并能够以动态博弈的方式迅速跟进对手直至打败它。其中，用独特定位的产品拉开与竞争对手的差距，是其最成功的一步。
在2004年的中国饮料市场，“他她水”被称为“千年等一回”的产品。这个产品第一次把饮料作了性别区分，这个定位不但满足了消费者的猎奇心理，也与其他竞争产品产生了明显的区隔，在功能饮料行业中迅速成长。截至2004年11月，在不到1年的时间里“他她水”便做到了3个亿的销售额。
她加他饮品公司副总裁、原娃哈哈集团公司策划总监肖竹青每次在提到这一模式时，总会说到一句话，只有做到“系统创新、整合创新”才能让企业成功，而“伙伴式营销”就是一种全新的销售模式。
不同于行业内的普通销售制度，“他她水”提出了销量保证金制度，使厂家和经销商真正做到了伙伴式合作关系，利益、风险和经销商共担，会最大限度地激发经销商的积极性并更好地管理经销商。使经销商从被动的“搬运工人”地位转换成为“市场操作主人”，心态上也从原来的“被动配合厂家做市场”转变为“主动为自己的成长、为自己的长远利益而做市场”。
营销团队25强之安利
团队速写：安利(中国)日用品有限公司，业务部，销售人员13万
制胜武器：用销售人员培训强化学习型组织特性
特别嘉许：最佳销售人员管理奖
评审团点评：国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和服务提供经验，从而提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。这需要一个过程，在这个过程中，企业应激发销售人员不断完善自我的决心和信心。
动作回放：
如果说安利是一家公司，更不如说它是一个培训大课堂。
安利公司的产品专业知识培训很有特色，并富有成效。它是根据中国市场销售代表的薄弱点来制定的，首先，它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气，并熟悉产品的性能、性价比演示及其独有的销售主张(USP)。所有的安利营业代表在掌握了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了营业代表不断演示产品品质、正确使用方法，而且通过专业的测试工具，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品减轻了难度。安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。
安利公司认为，在产品质量优良的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员，而并非广告。销售代表的精神面貌是企业的一面镜子，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。
营销团队25强之海信
团队速写：青岛海信集团营销有限公司，团队规模15000人
制胜武器：整合
营销将帅：杨云铎(总经理)
评审团点评：从业界经验来看，营销整合尤其是商流整合对任何一个企业都是一个坎，一个很难过的坎。因为资源被整合的同时，也整合了权力。海信的整合之所以能取得很好的效果，海信的文化起了最为重要的作用，显示出了团队极强的执行力。
动作回放：
2004年7月28日，是海信集团进行营销整合一周年的纪念日。事实证明，这是中国家电行业中企业资源整合目前最为成功的模式和个案。
2003年7月28日，在经过长时间的酝酿、论证后，海信集团对其旗下的电视、空调、冰箱家电产品实施产销分离，进行营销渠道的整合，将物流、市场支持、媒体及财务等内部公共管理资源整合为统一平台，销售部则按专业设置，业务政策、产品推广专业化。
2003年7月28日，青岛海信营销有限公司正式成立。
这是一项涉及到全国40几个分公司、1万多名员工的调整，包括组织机构的调整、人员的调整、工作的交接。
从7月28日早上9：00到7月30日晚，短短两天时间，原电视、空调、冰箱三个不同公司的员工被要求立刻进入新的工作状态，一些员工被告知等待新的安排。而此前，除了极少数的集团高层领导，没有人知晓公司的这一重大决策。运作的快速、决断使得议论和躁动没来得及干扰正常的工作。
整合后的营销公司，团队凝聚力更强，市场活动对外显示的实力更强，媒体资源应用更有效；在销售网络的开发上力度更强，对网络的控制力更强，网络费用相对降低；管理费用大幅下降。比整合前一年度，海信电视销售增长在40%以上，其中高端产品增长100%以上，变频空调销售增长30%以上，变频冰箱销售增长150%。
营销团队25强之TCL
团队速写：TCL海外事业部，40多人
制胜武器：用中国文化攻占海外市场
营销将帅：易春雨(TCL海外事业本部总经理)
特别嘉许：最佳新市场开发奖
评审团点评：当TCL欧洲利润中心和北美利润中心并未能走出亏损的阴影时，由TCL海外事业部总经理易春雨所负责的新兴市场却可能真正成为TCL新的利润增长点。作为一个全新的全球品牌，易春雨代表集团坚定地执行TCL扩大全球市场份额的策略，并获得了令人赞叹的成果。
动作回放：
海外事业本部是TCL集团(资讯 行情 论坛)的“御林军”，掌管除了汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，是TCL成功走向国际化的另一条腿。
TCL集团海外事业本部下属市场推广部等4个一级事业部，共有23人，加上外驻人员共有四十多人。以市场推广部为例，这里有TCL国内的市场营销骨干，从国内主要竞争对手加盟的营销人才，有具备海外市场经验的海归，还有熟悉国外文化的老外，就是这样一个汇聚了众多精英充满了开拓精神的团队，使新兴海外市场成为了TCL一个新的利润增长点。
通过政府公关、亲善经销商、强调售后服务等战略战术，TCL成功进入越南市场，并打造了TCL第一个海外市场的知名度和美誉度。
2004年10月，易春雨把70多位俄罗斯家电经销商请到TCL惠州总部，参观TCL集团总部、研发大楼和产能强大的生产线，让这些俄罗斯经销商们确信TCL是年产能2200万台的“全球第一大彩电供应商”。通过这种富有中国特色的有效的公关手段，这些掌控了俄罗斯50%以上彩电销售份额的经销商们认识了TCL集团和TCL品牌，并和TCL集团签订了近4亿元人民币的订单。
运用打开越南、俄罗斯市场的成功经验，TCL海外事业本部市场推广部现在已经打开了十几个新兴海外市场，为中国企业走出去实现国际化战略的一个成功典型。
营销团队25强之统一润滑油
团队速写：北京统一石油化工有限公司，销售部，400余人
制胜武器：销售奖励制度
营销将帅：姚旗(副总经理兼销售部经理)
特别嘉许：最佳团队激励策略奖
评审团点评：合理、有效的激励策略能够在团队中形成公平竞争的浓厚气氛，是使销售队伍持续保持活力和工作激情的动力之一。正是独特的激励手段，使得统一润滑油总是能够在既定目标中实现超越。
动作回放：
统一润滑油近两年以杀入央视广告屏幕而被称为“黑马”。有数字显示，2003年统一销售目标是12亿，但实际销售额却是12.6亿，2004年的销售目标是20亿，但实际销售额却是22亿，从这些数字当中可以看出，销售人员的积极性非常高。
至于如何让销售员保持最高的积极性，副总经理兼销售部经理姚旗表示，差旅奖励制是最为有效的手段之一，同时也是统一特有的激励手段。
首先，这个制度是以发展目标的达成率作为考评销售人员差旅奖励的重要标准，设立“基数奖励率”和“超基奖励率”两种标准——如销售人员销售数量处在上一年度本区域销售额内，仅能获得很低的、只够维持基本费用的差旅奖励；但是如果销售量超过该区域发展目标基数，则会获得更高的、能够有很大激励作用的差旅奖励。
其次，在差旅奖励政策中，通过对远程市场和小规模市场制定较高奖励率，而对近程市场和较大规模市场制定较低奖励率的措施，调节差异性市场的销售人员收入差异，防止了由于不同类型市场之间存在差异、可能导致人为因素对销售业绩评价的影响。
最后，把高端产品和低端产品的销售差旅奖励率区分开的政策，不但提高了销售代表推进高端产品市场的积极性，还促进了高端产品的市场影响力。
营销团队25强之美晨日化
团队速写：美晨集团日化股份有限公司，销售部
制胜武器：对经销商引入直销经营中的奖励模式，设立经销商联合会
营销将帅：梅明平(销售总监)
特别嘉许：最佳渠道管理奖
评审团点评：触类旁通。美晨日化在对经销商的管理中，移花接木，增加了激励的有效性。同时，新型厂商关系的建立，为业绩的成长埋下了伏笔。
动作回放：
引入直销经营中的奖励模式，将对经销商的奖励从简单的销售奖励政策——销售佣金制改为销售佣金和管理奖金；由企业出资支持经销商联合会的建立。这些都是梅明平及他的销售团队在渠道建设中的创举。
美晨集团的“七日香”是广东省区域名牌，在广东省护肤类产品的市场上占有率曾高居首位。但近几年来“七日香”的销售额却在逐年走低。
梅明平的销售团队深入市场一线，仔细调研，为了解决渠道重心偏上、缺少终端网点的问题，引用了直销经营中的奖励模式，将对经销商的奖励从简单的销售奖励政策——销售佣金制改为销售佣金和管理奖金，老经销商推荐新经销商会享受提成奖励。通过以上政策，在不到10天的时间内，公司在广东省新增加了40家经销商，使经销商的数量从原有16家迅速增加到56家，基本上实现了渠道下沉。
为了解决“七日香”的窜货现象，销售部专门成立了督导队，对经销商进行严格检查，并将检查和查处结果在《美晨快讯》上通报。维护了经销商的利益，稳定了市场价格，维护了品牌形象，提高了经销商的销售积极性。
经过了对渠道的铁腕治理，精耕细作，使得“七日香”的销售从2002年的6000万元增加到2003年的9000万元。
最近，美晨销售部门建立了经销商行会，由公司拨出经费，供经销商行会活动。不仅促进了经销商自律，保障了他们的利益，还让经销商能够协助企业制定销售计划、促销政策、新产品开发等工作。这个制度一经推行后，就受到了各区域经销商的普遍欢迎，极大地鼓舞了经销商的士气，并提高了经销商对企业的信心。
营销团队25强之红牛
团队速写：红牛维他命饮料有限公司，品牌策划管理部
制胜武器：体育营销
评审团点评：“体育营销”是中国现在最热门的营销词语之一，但能真正理解其含义的企业并不多。通过与品牌理念相切合的赛事，红牛对自己的品牌进行了有效的管理和传播。
动作回放：
红牛是一个与体育有着紧密联系的品牌。多年来，红牛通过赞助赛事及运动员来推广品牌。滑雪、赛车、飞行这些在世界范围内受到广泛关注的赛事，成为诠释红牛品牌内涵的最重要手段，也让红牛在全世界范围被认知。
进入中国市场后，红牛的体育营销思路被延续。红牛品牌策划部秉承着策略明确、长期投入、分布及方向清晰的原则，赞助NBA中国巡回赛、大学生三人篮球赛、赛车运动等与红牛品牌理念相切合的赛事，很快就让红牛成为业内最为醒目的一个品牌。
营销团队25强之奥克斯
团队速写：奥克斯集团，空调事业部
制胜武器：在营销策略的选择上，不求最好，只求最适合自己
营销将帅：郑坚江(董事长、总裁)
评审团点评：激情，这是奥克斯空调事业部团队的营销法宝。作为中国空调市场的后来者，横在奥克斯面前的是拥有强大实力和丰富市场资源与经验的竞争对手，只有不同寻常的激情才能使奥克斯空调突围而出。
动作回放：
这是一个“不安分”的团队,他们总有着“石破天惊”的举动；这是一个“不按常理出牌”的团队，他们总是将行业搅得风声水起；这是一个“令对手胆寒”的团队，他们走过的地方总是杀声一片。这就是奥克斯空调杰出的团队，神秘的幕后总策划郑坚江以及一群将“竞争就是让对手无法安睡”为信条的营销将士，使得奥克斯空调短短几年跨越千倍的成长，成为中国家电行业增长幅度最大、增长速度最快的空调品牌。
奥克斯团队善打“价格战”，但打得又与众不同，他们高呼“免检是爹，平价是娘”的口号闯进空调界，他启动“中国空调成本白皮书”，他祭出“一分钱空调”的洗牌价格；奥克斯团队善用“事件营销”，让人眼花缭乱，他力邀“米卢代言”借足世界杯的狂潮，他巧用“中巴之战”打响“广东攻略”，他联手中科院推出“健康红皮书”；奥克斯团队善于创新，水平不断提升，短短几年已成为中国名牌、中国驰名商标，营销案例也屡获“中国杰出营销奖”、“中国企业营销创新奖”等。
营销团队25强之新天酒业
团队速写：新天葡萄酒业营销总部
制胜武器：团体创新
评审团点评：新天所发动的新红酒运动所带来的冲击和影响，正在很大程度上改变着国内葡萄酒的诸多“传统”。而这正是其团队力量的体现。共同的营销理念、合理的分工协作所产生的合力，让新天的创新得以持续，得以发展。
动作回放：
新天的营销团队是一批由有活力，善于创新的人组成。他们来自不同的行业，有销售方面的精英，也有品牌建设方面的人才。他们以自己的天赋和经验，用创新作为核心指导思想结合葡萄酒行业的实际情况，以最具侵略性的方式来推广红酒、演绎葡萄酒文化。
2003年8月，新天营销团队提出“体验风暴”计划，将体验经济第一次移植到红酒行业。12月，在全国各地同步推出“中国红了”这部贺岁大片。为红酒行业的节日推广带来了一种更具冲击力的理念。
2004年6月，新天结合自身的“新天新生活”理念，提出了红酒“DIY”的口号，将最早在IT行业流行的DIY(Do It Yourself)概念引申为：根据自己的喜好创意发挥，调配新天红酒的多种饮用方法，并从中得到乐趣。
新天国际(资讯 行情 论坛)酒业营销总部执行副总范震强调，新天酒业的营销团队有着一种独特的管理文化，那就是民主的文化、合作的文化。“新天拥有一个优秀的系统,团队倡导一种主动沟通、主动补牌、主动协作的精神，既要发挥个人的特长，同时也制造出集体力量和智慧的氛围。
营销团队25强之诺基亚
团队速写:诺基亚(中国)投资有限公司，诺基亚移动电话市场部
制胜武器：应需而变
营销将帅：赵科林(高级副总裁)
陈学良(市场总监)
评审团点评：无论是产品开发和渠道建设，诺基亚移动电话都树立了跨国公司加快本土化进程的典型。
动作回放：
2004年4月5日，北京的空气中满布着时尚的味道。时装周正在上演，各类时尚产品、各路时尚人物也缤纷而至，齐聚京城。然而，“醉时尚”的却是一款手机——诺基亚7200，诺基亚在国内市场推出的首款GSM时尚折叠手机，它几乎就是为中国消费者量身定做的。
诺基亚7200的推出让赵科林颇为自豪：“诺基亚7200为用户带来了一款极具情感魅力的产品，以诺基亚7200为代表的时尚手机将在人们的生活中扮演日益重要的角色。”如果说产品设计本土化是诺基亚制胜的关键，那么2003、2004两年努力开拓多渠道分销体系则是诺基亚成为手机领导品牌的基础。“诺基亚的销售团队增加了很多倍，而且还在扩张。我们的销售人员深入到了诺基亚以前从来没有出现过的三、四线城市，和消费者建立了更加直接的联系，发现了相当多的市场机会。”陈学良介绍。
营销团队25强之分众传媒
团队速写：分众传媒(中国)控股有限公司，业务部，规模400人
制胜武器：全员营销
营销将帅：江南春(董事长)
评审团点评：“商务楼宇电视联播网”是一个创新的媒体形式，虽然取得了不俗的市场业绩和很高的市场评价，但分众传媒依然保持着一个创业团队的激情和效率。
动作回放：
跟传统媒体的代理销售不同，分众传媒是自己来销售自己的媒介产品：商务楼宇电视联播网。分众传媒北京公司经理严劲松说：“自己销售能直接地面对客户，所以对客户资源的把握也更有效率。”据了解，现在的分众传媒可以说是全民皆兵式的“全员营销”，甚至连董事长江南春也会亲自战斗在广告销售第一线。
现在分众传媒在全国37个城市设有分公司，北京公司的销售人员就有100多人。分众的销售管理是以团队方式进行扁平化管理，对于全国性的大客户专门有一个部门来服务，其他的团队以行业划分，彼此之间进行良性竞争，除了公司统一的激励措施外，团队内部还有奖励。分众传媒从一开始就以市场为先导，不断地引进媒体经营的优秀人才。正因为如此，分众传媒业绩成长很快，严劲松说：“2004年初，北京公司的月营业额只有五六十万，但现在的月营业额已经达到了五六百万，有了近十倍的增长。”分众传媒还在不断地开发新产品，据了解分众传媒的高尔夫球场联播网已经开始销售，网络覆盖了全国1/3的80多家球场俱乐部；2005年1月1日，大卖场联播网也将正式开始运转。
营销团队25强之暖倍儿
团队速写：青岛暖倍儿服饰有限公司，营销部
制胜武器：人文营销
营销将帅：税新(暖倍儿总裁)
评审团点评：从价格战、广告战中跳出来，注重长期的品牌积累和有序的品牌建设，暖倍儿为保暖内衣行业走出了一条新路。
动作回放：
由于受到季节的极大影响，用广告在短期内狂轰出一个“品牌”，是中国保暖内衣行业最普遍的营销手法。但这也是造成“短命品牌”最主要的原因。而暖倍儿则更加注重用品牌搭建起企业与消费者之前沟通的桥梁，让受众认同企业产品、文化及品位。所有的广告、公关、促销等也围绕着这个主题进行策划，让每一个品牌行为都对品牌资产积累有所贡献。
事件营销，也是暖倍儿营销团队比较善于运用的手法。2004年8月8号，在重庆奥林匹克体育场举办了主题为“暖倍儿为中国奥运健儿喝彩”的演唱会。年末，暖倍儿又跳出价格战，与中国平安保险公司共同推出了温暖平安卡，从单纯的卖产品转到给消费者更多人文关怀，受到了消费者的好评。
营销团队25强之德尔惠
团队速写：晋江德尔惠鞋业有限公司，销售部
制胜武器：培训成就经销商忠诚度
评审团点评：德尔惠销售部门敏锐把握住了经销商新的需求，从而与经销商建立了紧密的合作关系。他们对厂、商关系新的探索与理解，体现了销售部门极高的业务素养。
动作回放：
德尔惠是一家非常注重经销商培训的企业，曾经有一个经销商说过：“哪怕你从来没有做过这一行，但只要你成为德尔惠的经销商，保证你半年之内就成为业内专家。”
针对目前运动鞋市场较为混乱的现状，企业之间的竞争还主要集中在价格上。德尔惠销售团队经过多方调研了解到，经销商之间也有竞争，如何学会更多的竞争技巧，是经销商们最为感兴趣的话题。因此，如果能提供给他们一些学习的机会，他们会很感兴趣。在这个答案得到充分认定后，德尔惠马上聘用了一些培训讲师，把培训计划列入到了每月必做的几件大事中。目前，德尔惠经销商的忠诚度在业内排位最高，全国除有5家经销商不是单一只做德尔惠外，其他全部主营德尔惠。
营销团队25强之广州立白
团队速写：广州立白企业集团，销售部
制胜武器：把握渠道，捆绑利益
团队指挥：陈凯旋(董事长)
评审团点评：对渠道的控制和治理，成为立白快速增长的利器。在产品、品质、品牌越来越同质化的今天，对渠道的精细化管理成为非常重要的竞争武器。
动作回放：
立白的销售部拥有更大的话语权，如品牌传播的职能都划归销售部。
对销售渠道的牢固把握是立白的立身之本。在立白起步阶段，经销商基本都是企业创史人陈凯旋的亲戚，所以立白严格制定了销售范围，互相之间约定不串货不降价，保证了各自的销售利益。再后来发展经销商的时候，立白吸取了成功的经验，进一步巩固了销售渠道。
在立白的销售管理体系中渠道下沉很有特点，在每个省都有十多个销售人员。除此以外，立白还对经销商进行了划分，分为专销商、专营商和普通经销商，并在销售返利上给予不同的回报。专销商只经销立白产品，专营商不经销竞争对手的产品，对普通经销商则没有限制条件。
立白对经销商的管理是非常严格的，不定期对每个等级的经销商进行查货，发现违规进行严厉的处罚。与此相匹配，立白也给了经销商比其他品牌更高更灵活的返利。和经销商进行捆绑是立白的核心竞争力，通过各级经销商在市场终端的打拚，2004年，在《成功营销.新生代品牌竞争力调查报告》中，立白洗衣粉位列洗衣粉行业成长指数第一名。
营销团队25强之柯达
团队速写： 柯达公司数码影像部，市场部
制胜武器：把品牌优势延展，利用新的品牌理念建立明确市场区隔
评审团点评：与日系、韩系厂商注重时尚的品牌诉求不同，在激烈的竞争中，柯达的营销团队以“影像和色彩”这一独特的品牌诉求建立起了明显的市场区隔。这一方面来自于柯达的原有品牌优势，另一方面也说明营销团队对柯达品牌内涵的深刻理解。
动作回放：
凭借强大的技术实力和固有的品牌效应，从2003年开始，柯达数码影像在中国市场发力狂追，誓夺失去的原有数码相机中国市场领先地位。2004年，更是掀起了一轮阵势庞大的品牌重塑工程，在频频发布新款数码相机的基础上，在北京电视台和上海东视播出了第一条数码相机的广告。以“色彩”为主打的品牌重塑，把柯达胶卷原有的优势顺利地延伸到数码相机上，让更多的人认可了柯达数码相机的优势。
围绕“色彩”的重新定位，柯达在广告、公关、促销方面通力配合，全力打造柯达数码的全新形象。2004年11月20日，柯达在中国的时装周上举办了“数码多彩每一天——柯达时尚色彩概念发布会”，柯达全球副总裁叶莺女士以一年四季、12个月份为主题，用她亲自拍摄的照片向在场的来宾讲述了她对时光，对色彩的理解，也阐述了柯达以色彩为核心的文化与精神。除此以外，柯达在本次发布会上以四季为主线的时装秀给了在场来宾耳目一新的感觉。
营销团队25强之奥康
团队速写：奥康集团，营销部，团队规模7人
制胜武器：错位营销
营销将帅：王振权(集团副总裁兼营销公司总经理)
评审团点评：在危机中寻找机会，在社会、生活的点滴信息中寻找机会，这是一个营销团队最基本的素质和最主要的工作。
动作回放：
在对手都以为那是一个营销的“淡季”时，企业的错位出战，面对的将是一个不设防、无对手的市场，许多企业都在梦寐以求这样的机会，但当机会真正出现时，并不是每个企业都能够抓住机会的。
2003年4月，夏季到来前夕，奥康正在酝酿一场史无前例的夏季凉鞋促销活动。几百种新款夏季凉鞋也已经发到各省分公司各专卖店。但由于“非典”的来临，各种大型活动被迫取消或推迟……许多中小鞋企喊出：“现在市场不是难做，而是根本不能做了。”
在对手都偃旗息鼓的时候，奥康于4月29日发动了一场非常的洗牌战。在形象宣传上，奥康实施了“空中-地面-终端”的立体式轰炸战略，而且一改其他品牌夏季凉鞋促销活动时，只是买鞋送礼品等形式的简单作法，强化奥康帮助消费者完美搭配夏季时尚的品牌形象。 在强大的攻势下，2003年，奥康销售额逆市而上，达到16亿元，超额完成任务，比上一年增长45%。
营销团队25强之格兰仕
团队速写：格兰仕销售总公司，企划部，团队规模51人
制胜武器：媒体软文启动市场
评审团点评：在中国企业中，格兰仕的营销团队是一个“不走寻常路”的典范。与一些企业“不求最好，但求最贵”，追求大手笔、大动作、大投入的营销作风相比，他们则以企业特点、产品特色和消费者心理为依据，选择了更加适合企业的营销方式，达到了以小博大的效果。
动作回放：
格兰仕企划部专门负责市场推广工作和对外传播工作。
格兰仕被称为“价格屠夫”，除了指将产品价格不断大幅下拉外，这个绰号真正的含义是指格兰仕在进行广告投放和品牌传播工作时的“吝啬”。
格兰仕从不大规模进行价格昂贵的广告投放，而是通过各种形式的软性文章向消费者进行润物细无声的“洗脑”工作，如在各大主流媒体和强渗透率的都市报开设介绍微波菜谱、技术概念普及、健康知识普及等专栏，在目标群体中形成影响力和消费引导。并利用各种事件营销吸引媒体记者的注意力，达到让记者主动报道的效果。这些工作让格兰仕能够以低成本启动别人用大广告才能够启动的市场。
营销团队25强之广汇地产
团队速写：新疆广汇集团广汇地产公司，新疆广厦房地产交易网络有限责任公司，规模657人
制胜武器：民营、国营、军营的作战风格
营销将帅：侯伟(副总裁)
评审团点评：在房地产销售领域，往往靠的是售楼人员的单兵作战，但正因为如此，房地产销售人员的管理很松散，而广汇地产人海推销术则体现了营销团队强大的“向心力、凝聚力、战斗力”。
动作回放：
《福布斯》曾在报道中国的一个地产公司时这样道，在新疆的商品房中，5套房中有3套是由广汇地产开发的，大约有1/4的乌鲁木齐人住着广汇地产建造的房子。能拥有这样高的市场份额，表明广汇地产在当地有着绝对垄断权。
就像广汇在当地的市场地位一样，其营销作风也有着一样的“霸气”。在广汇的营销团队中“向心力、凝聚力、战斗力”是它的三大武器，而“民营、国营、军营”则是它的作战风格。
成立于2000年9月20日的新疆广厦房地产交易网络有限责任公司，直接管控着所有商品房的销售与营销工作。由于能够发出统一的声音，因此，它的团队凝聚力与执行力非常强，这个特点可以从基层销售员的工作态度中表现出来。当你经过乌鲁木齐任何一个由广汇地产开发的商品房项目时，很快会围上十多人一起向你推销他们的楼盘，如此人海战术在国内其他地方几乎是看不到的。
营销团队25强之雷士照明
团队速写：惠州雷士照明有限公司，营销部
制胜武器：新型拓展模式
营销将帅：吴长江(董事、总经理)
评审团点评：以品牌专卖店的销售模式独走照明业，雷士的创新风格助其一赢到底。
动作回放：
雷士照明公司成立于1999年，产业主要集中在商业、家居、户外、智能照明、雷士电工与光源电器六大产品群上。自公司成立以来，其销售团队在业内率先使用的品牌专卖店模式迅速创造了照明行业的销售奇迹。
另外，在品牌专卖运营中，雷士营销团队始终将“加盟商的赢利是企业发展的动力”这种观点贯彻到行动中来，用完善的管理来保障加盟店盈利，加盟店的盈利又不断刺激更多的投资者加盟，雷士品牌的快速扩张就是这样完成的。用这种方式凝聚起来的市场，由于加盟商和品牌之间没有隔膜而很快融入品牌，从根本上克服了种种横亘在加盟商和品牌运营商之间的困扰，每个加盟者都像是一个大家庭的成员，无论是企业与加盟商之间还是加盟商与加盟商之间，哪怕只是在异地相遇也会因为是同一家品牌的人而结为朋友。
从第一个在沈阳创办品牌专卖店发展到现在，雷士的品牌专卖店在全国已有33个办事处，专卖店近600家，自1999年至2004年，销售收入已每年平均递增20%的速度在增长。
营销团队25强之浪潮
团队速写：浪潮的营销团队由分别负责品牌、渠道和行业拓展的专业人士组成。
制胜武器：突破细分市场
团队指挥：程传龙［浪潮(北京)高级副总经理］
评审团点评：虽然在整体实力上无法与国际品牌抗衡，但凭借着对细分市场的全力进攻、凭借着快速灵活的服务体系，浪潮取得了细分市场的胜利。这也体现了浪潮营销团队紧贴客户需求、以客户为中心的市场功力。
动作回放：
通过对市场的仔细研究，2002年开始进入网游服务器细分市场，一年后，浪潮凭借“网游A计划”把网游市场低于5%的市场占有率提升到40%，在细分市场的竞争中取得了胜利。
随后，浪潮为网游市场量身定制了专用的网络游戏服务器平台——“浪潮英信游侠服务器”，取得了市场先入的优势。在仔细研究了客户需求后，浪潮随后提出了“4A”的产品应用理念和服务理念，为网络游戏运营商提供了高效、经济、直观、易用的管理体系，帮助运营商在动态管理过程中提高运营效率。并据此击推了一些国际品牌的反攻。
现在，浪潮已经开始向电信等高端领域的新兴细分市场发起了进攻。
营销团队25强之华帝
团队速写：华帝燃具股份有限公司，营销部
致胜武器：前瞻、独特的营销思想
营销将帅：黄启均(总经理)
评审团点评：一个优秀的营销领导人往往会成为一个营销团队的精神支柱和灵魂，华帝燃具的营销团队正是在这样一个领军人物的带领下，以独特的营销思想和极强的责任感取得了不俗的成绩。
动作回放：
华帝，这个亚洲最大的灶具生产基地，在8年前还只是一个名不见传的小加工厂。能获得今天这样巨大的成功，离不开一个关键性人物黄启均。在华帝公司创建之初，黄启均出任营销副总经理，从上任开始，黄启均就以其营销天赋带领营销团队打下了华帝今天的江山。
黄启均一直倡导以责任奉献为主的职业价值观，使他带领的团队赋有极强的责任感。在营销实践中，黄启均提出了“高档次的品牌定位战略”、“快速切入的市场拓展战略”、“集中资源的渠道战略”、“核心多元化战略”等一系列主张，这些前瞻、独特的营销思想，指导华帝在竞争激烈的市场中拼杀出了一条血路。他还提出了“一把盐营销理论”：把盐比作可用的营销资源，把一锅汤比作市场，启示企业如何集中资源去做市场。“一把盐理论”不仅指导了华帝公司的现实发展，还引起了营销界和经济学家的较大关注。
2002年底，华帝燃气热水器荣获“中国名牌”，灶具获得“广东省名牌”；2003年初，烟机获得国家免检，灶具连续9年全国销量第一；2004年9月1日，华帝燃气灶具被评为“中国名牌”产品，股票获准在深交所成功上市交易。
营销团队25强之金六福
团队速写：金六福酒业有限公司，销售团队，规模6000人
制胜武器：营销联盟体
评审团点评：通过建立“营销联盟体”，金六福的销售团队与经销商能够紧密合作，使得经销商真正成为了销售团队的一部分，在不增加公司本身人员成本的情况下，就壮大了团队的力量，加强了对渠道的掌控能力，这也是渠道建设的一种创新。
动作回放：
在“2004最具品牌竞争力调查报告”中可以看到，在所有五粮液(资讯 行情 论坛)的子品牌中，金六福是惟一位居前三位的品牌，并且它在营销渠道上的成就目前白酒行业中还无人能及。“金六福”的市场，无论是一级城市，还是二级城市，渠道的规划都十分合理。庞大而且有序的销售渠道支撑起“金六福”的品牌传播，自然很快就取得了白酒市场巨大的市场份额。根据“互惠互利”的原则，金六福在全国范围内精选网络健全、实力雄厚、信誉良好的经销商，组建“优势互补、各施其长”的“营销联盟体”，加强与经销商的互利合作和对渠道的控制能力。2002年推出“为城市干杯系列酒”，对进一步提高市场份额起了很大的作用。
营销团队25强之农夫山泉
团队速写：农夫山泉股份有限公司，营销部
制胜武器：“一分钱” 策划
评审团点评：
现在企业很热衷于赞助一些活动和赛事，但如何选择适合自己的活动去赞助应取决于产品在消费者心中的品牌价值形象。农夫山泉赞助的项目，均围绕着“一分钱”主题，树立了自己鲜明的品牌形象，使宣传效果更加深入人心。
动作回放：
在近年农夫山泉所进行的品牌公关活动中，有两个著名的“一分钱”活动。
2001年年初，”喝农夫山泉为奥运捐一分钱”——每卖一瓶水即为2008年北京奥运会捐赠一分钱，2002年，启动了”农夫山泉阳光工程”，每卖一瓶水即捐赠一分钱为贫困地区的儿童购买体育器材，此活动将延续到2008年，为期7年。
农夫山泉围绕着“一分钱”主题，进行了一系列公益活动。它总能把人性当中最柔弱的一点拎出放大，并据为己用。将人们对公益活动的爱心转化为对产品的偏爱，在这一分钱背后，赢得的是数以万计的消费者，赢得的是公众对于企业的信任和好感。
如何建设一个优秀团队？
文/程绍珊
20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。但除了销售业绩，企业领导人如何判断一个团队是否优秀，又如何才能建设一个优秀的团队呢？
有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将
团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追
击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的
今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。
是什么原因让我们如此重视团队的作用?
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。
考核团队的几项标准
那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？
从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。从入选“营销团队25强”的团队介绍中我们可以看出，一个团队的表现是多层面的。因此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。
组织学习的重要性
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得.圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要(见图1)。
总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
执行力
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。
创新力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。
其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源(资讯 行情 论坛)于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
营销部门与销售部门呈平行线
有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。
在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。
而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要的心态来做市场。
谁导致了团队失误？
通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。
要在团队中建立热望或共同愿景
所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。
如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。
从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。
在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
程绍珊
资深咨询师，具有多年中国企业的营销管理咨询经验
