爱华网1986年1月28日，满载人类梦想与期待的美国“挑战者”航天飞机，在升空仅仅70多秒后，那副用12亿美圆打造的躯体就支离破碎、机毁人亡。为此，里根总统说，在冒险扩大人类活动领域的过程中，这类痛苦事件在所难免，可是"未来不属于怯懦者，未来属于勇者"。
挑战是一个勇敢者的姿态，但挑战常常以失败告终。顺驰会成为“挑战者号”吗？不同的人有不同的回答。
这里我们整理了在一次地产峰会上部分老总的说法，也约请了一些业内专家发表看法。顺驰的未来，尤其是最近一两年的发展，着实让许多人头着迷。上海万科房地产有限公司董事长丁长峰：万科欢迎别人来打败
2003年挺闹腾的，很多的公司都提出一个口号，要打败万科。我在不同的场合，很多的记者也问我，到底怎么来看这个问题。第一点，其实万科欢迎别人来打败我们，这样能够让我们有前进的动力。第二点，万科这么多年在全国性的发展做了很多年，到今天能够形成一些看法，是有血泪教训的。我相信很多的公司，在未来发展当中，也会碰到很多类似的问题，中间有很多问题是很难避免的，只要在全国发展，一定会碰到这些问题。
SOHU中国总裁潘石屹：简单扩张风险非常大
最挑战万科的就是顺驰的老总孙宏斌。他提出来要做两个第一，第一个是全中国代理的第一，第二个是全中国房地产开发的第一。万科说希望别人来打败，我想在商场上面，没有人愿意倒下去。我觉得任何一个公司，如果不计后果，不考虑自己的财力，不考虑自己的能力，去简单的扩张的话，风险还是非常非常大的。而且房地产发展商所掌握的土地、资源、资金量，有一部分还不是属于你的。所以在扩张的过程当中，如果做不好的话，可能个人、公司承担风险，社会上跟你相关的人和公司，也会承担风险。
当然我们希望每一个公司都能力所能及，能够做大公司，做像万科这样的公司。做不了大公司，做一个小公司也很好，又可以赚到钱，能够对周围的人负责任，能够对你的客户负责任，不是件坏的事情。所以我觉得这样一种盲目的说要比谁大，这样的一种心态，我认为是不健康的。
今典集团董事长张宝全：顺驰现象可能是房产史上的一个奇迹
我觉得顺驰可能是一个现象，但是这个现象不知道能持续多久。我个人认为，顺驰有抱负，有理想，这是非常非常重要的。如果顺驰的抱负和理想能够实现的话，肯定是中国，也是世界房地产的一个奇迹。
我昨天在苏州，有一个地产节，就是顺驰赞助的，我去了才知道，他们在苏州也有几个项目。一些媒体也在讲，确实顺驰有些东西值得研究。他们几乎每天晚上十点钟以后开始开会，这一点很多企业很难做到，也很累，说这每天都是“夜总会”。我们今天很难调动一个企业管理层，包括他的员工有这样的热情，顺驰能用这样的做法调动热情也是非常了不起的。但是这个会持续多久？
另外，在今天这样的市场经济过程中，人们的价值观会怎样来评判，或者是方方面面的市场关系，会怎样来融合等等。我自己也在想，也想不明白，可能我们还是比较保守一点，北京还是我们的大本营，还是我们的窝，还是先把窝边的事情，窝里的事情弄好。弄好了以后再往外看，看的过程当中也是比较谨慎。
扩张不是钱的问题，也不是项目的问题，项目到处都有，钱也不是问题，如果你没有那种把这几个点串出来的机制，也没有那些人的话，我觉得你光有钱，或者说就算在外面拿了地，拿了项目，却达不到你的项目，这是两回事。万科这么多年进进出出，出出进进，各种制度的冲击等等，它历练出来也是非常非常不容易的。
2004年是变动很大的一年，我个人觉得2004年是“水落石出”的一年。在去年所蕴含的各种各样说不清道不明的暧昧的东西，在2004年基本上都会比较清晰了。无论是对于企业，还是对于市场，包括对产品，包括对我们许多的判断，我想都可能是水落石出的一年。但是顺驰这个现象可能还没有水落石出，我们可能还要看两、三年以后。我想如果是奇迹的话，这确实也是中国房产史上一件非常了不起的事情。
搜房机构CEO莫天全：顺驰在走向伟大
我们不谈顺驰了，顺驰在走向伟大。
(以上谈话根据2003年度观察家年会资料整理)
北京虎杰投资咨询有限公司首席分析师张寅：关键是能否恒定发展
从微观层面讲，顺驰面临的挑战很大。天津没什么让人耳熟能详的消费品，知名的产品和企业都是外资的。一般人也想不到从天津会出来什么消费品，这方面没有过先例。别忘了房子也是日用消费品，只不过单价高。顺驰能否改变这个宿命，这是它的第一大挑战。
要走向全国，实现跨地域的跳跃也是一大挑战。资源条件、人脉关系都发生了变化。顺驰最拿手的是它有一个产业链，比如在天津它有预制件厂，所以可以实现低成本运作，但这在外地是不可能的。高价拿地，只能压建筑成本，但缺少相应的条件。战线拉得过长，互相不能呼应。
另外，顺驰有天津开发有没有受到消费者认可的成熟的产品和成功模式，像万科青青花园，可以在全国各地复制？
顺驰不是上市公司，自我积累和银行贷款能否支持？能不能建立好的资金结构？我不排除它在香港上市的可能性。
我认为顺驰能否销到100亿不重要，重要的是能否健康发展。即使卖不到100亿，卖70亿、50亿也可以，只要是健康的，没什么大不了的，无非是说了点大话，我们可以看得淡一点。我们真正关注的是每年恒定的开盘量，能向市场提供多少面积的楼盘，包括土地储备、每年供楼量、资金链、现金流等因素。即使2004年能卖到了100亿，如果2005年只卖30亿，那对企业也不好。万科每年15~20%的增长最稳定，没有大起大落，企业很平稳。
当然我希望今年顺驰能达到100亿，达到80亿、70亿也可以，面子上不难看。
复旦大学房地产研究中心华伟、闫雷：五大风险在前，出奇方能制胜
我们喜欢听到顺驰“敢为天下先”的豪言壮语，因为顺驰领军人孙宏斌的一番话确有他的底气，并且正在不断地用事实证明着。
也许是看惯了“老面孔”的缘故，我们衷心希望顺驰的目标能够早日成为现实。按照现有的扩张速度，顺驰是有可能实现这一目标的。
但顺驰在急速膨胀的同时，一些风险不得不小心防范。
1、宏观政策风险。中国正在逐步告别通货紧缩的时代，轻度通货膨胀已成事实，由此引发的利率反弹将直接影响到房地产业的发展，直接体现在企业的银行贷款与购房者的按揭需求上。一两个项目可以高成本，因为在强有力的资金保障下不会有很大的压力，而且眼下的市场需求也有能力完全消化。但如果每个项目都采取高价格拿地的方式，会给人一种只要顺驰来拿地就是天价的错觉，这会误导地方政府对土地价格的判断。同时，积累起来的项目贷款压力以及市场需求的可变性，都会影响到企业的进一步发展。
2、竞争力风险。至少在现阶段，顺驰都是以天价拍地的方式来进入当地市场的，“鹤立鸡群”的价格将直接影响到区域房地产价格。周边已出让地块的价格无形中被顺驰拉了上来，这就造成了其他企业不开发也赚钱的事实，顺驰“抬了轿子”。房地产开发的成本差异最终还是会影响到产品的竞争力，房地产市场趋于理性的时候，顺驰的不利地位就会凸现出来。如果其他的企业也开发跟顺驰同等定位的产品而且品质也相差不多，但价格却便宜不少，光靠企业的品牌就不能赢得市场了。
3、盈利能力风险。作为地产黑马，顺驰的企业发展战略在目前是成功的，企业的规模得到迅速膨胀，初步建立了顺驰的品牌。但一个企业的盈利能力至关重要，寻求利润点的多元化是值得顺驰深入思考的问题。可以用一个分子式形容顺驰面对的盈利能力风险：土地价格这个“分子”着实不小而且无法更改；而分母是顺驰的有形资本与无形资本，这是可以不断壮大的，通过企业无形资本的最大化提升也是化解风险的最有效办法。房地产业与其他产业的联动越来越明显，旅游、商业、体育、休闲、教育等行业都在与房地产发生千丝万缕的联系，通过资源整合而形成统一战线代表着未来房地产市场发展的趋势，顺驰也许应该及早介入并进一步塑造企业的品牌与形象。因此，如何利用自己的核心资本带动社会资本，提升企业的无形资产比例，增强持续多元化的盈利能力才是保障顺驰不断壮大的根基所在。
4、融资渠道风险。企业的自有资金都是有限的，随着全国范围内的业务铺开，仅靠产品销售收入的内部流通容易遇到资金瓶颈，加之房地产市场可变性因素较多，很难保证资金链的持久通畅。因此，一个国际化的融资渠道对顺驰来说至关重要。目前顺驰的融资方式主要以银行贷款为主，受国内金融政策变化的制约非常明显。我国商业银行向来与民营房地产企业还不是最佳拍档，光靠银行已经不能满足企业扩张的需要，寻求国内或海外上市并辅之其他金融战略同盟的相助不失为上上策。
5、管理能力风险。顺驰的版图在急剧扩张，人才需求日渐旺盛。正如孙宏斌所言，顺驰正在培养本土化的经营管理团队，他所需要做的是企业发展战略的把握，具体执行还是要靠各地的顺驰子公司经营层。因此，当子公司数量不断增长的情况下，资金、信息与人才的流通对管理水平的要求与日俱增，对顺驰的整体管理能力与个体执行能力提出了新的要求。
顺驰的几步妙棋为自己赢得了主动，赢得了声誉和品牌，但未来顺驰的路还是需要谨慎地走。黑马扬鞭，胜在出奇；运筹帷幄，才能决胜千里。顺驰未来的路很长。
李政权营销顾问机构首席顾问李政权：棘手难题，并非无解
两大难题
一、资金问题难解？
自去年7月到12月8日为止，顺驰在不到5个月的时间，在全国相继圈地逾百万平米，由此产生的土地出让金超过50亿。而这笔投标资金在最初两月内需要首付30%左右，也就是说顺驰需要在短短的数月时间内，从腰包里掏出15亿出来。而另外约35亿左右的投标资金，也需要在两年上下的期限内兑现。
除此之外，随着项目的启动，建安成本、营销推广费用等等也将相继产生，面对银行收紧房贷的“121文件”，国家发放预售房许可证对工程进度门槛的提高等等问题，尚未上市的顺驰在预售房受制销售回款受限的情况下，资金链会顺畅吗？
几乎所有的人都在议论这个问题。就我看来，顺驰在2004年及其未来一年中所面临的资金压力，应该是可以克服的。首先是顺驰多年以来积累下来的“海量”资金，单就其过去两年销售回款55亿元来看，其间所沉淀利润就可能在10亿元左右；其次，银行贷款(由于在各区域市场银企关系的不一样，这可能存在些地方差异)；其三，除了正在紧锣密鼓地筹备在香港联交所上市之外，从精瑞基金、天津信托等处获得资金；其四，通过与新鸿基、联想、首创及其各地方相关企业(包括承建商)不同层次的合作与关系获得资金；其五，通过项目发售所产生的巨额现金流来解决资金压力。
同时，我们还应该看到的是，顺驰在各地的项目，肯定是滚动投资、累进开发的，而分期开发的项目也是能比较快的获得发售许可、上市贡献现金流的。其实，如果单就顺驰各项目在未来两年左右所面临的35亿元土地出让金支付压力来讲，顺驰只要在未来的两年内完成350万㎡的销售面积，175亿元的销售回款(按均价5000元/㎡，20%利润计)，就足可应付(但实际上，顺驰2005年的销售回款目标，无论如何都不会是比2004年100亿元还低的75亿元的，而应该是200亿上下)。而期间所发生的建安、经管等成本完全可以通过其它融资渠道解决。
当然，这里有个问题我们必须注意，那就是这些认定都是建立在顺驰各项目达到了一定的成功率的基础上的。也就是说，顺驰可能面临的一系列限制因素——例如对某具体房市的认知存在局限、异地作战、缺乏可复制的成功模式、国家对别墅项目的限制等等，对其操盘能力及项目当期销售率、利润率，提出了严峻的挑战。笔者认为，这才更为紧要地关系着顺驰的未来：在今后两年中是顺利腾空还是爆炸？
二、企业管控跟不上超速成长？
孙宏斌曾屡次强调顺驰是一个重视战略思考、战略执行的企业，并曾言及在“在制定战略时，一定要做到理解自己、理解城市、理解行业。顺驰的全国化战略要解决好决策体系，脑袋一定要跟着身子走，一定要做好本地化，因为只有当地的员工最了解他们自己，最了解他们所在的城市，所以项目的决策权一定在当地公司”。从这些字里行间，我们可以看到决策本地化、人员本地化和在当地认知并判断当地市场的理念。
但中国企业的成长事实是，好的人才或许不难找，如何让人才融进企业的经营管理文化中，做到人尽其才，却是个老大的难题；决策或许正确，执行难却是道难以跨过去的槛；本地化决策没有错，但“中央”和“地方”之争，及其顺驰北京等各地分公司缺乏造血能力下“僧多粥少”的矛盾却也在所难免……也就是说，中国企业管控“软件”的成长永远都难以跟上硬规模的扩张。这在顺驰般超常规成长的企业中，更是如此。
破解之道
面对前述诸多问题，新顺驰如何才能破茧而出，顺利腾空而裂变呢？可以预见的是：
一、顺驰将会因为某些项目的高地价高成本，谋求差异化市场定位和相对高素质的产品进行市场突破，在面临销售压力和资金短缺时，将可能拿出一部分“薄利”销售，深度切入当地市场，这可能是某些项目的分期工程，也可能是某个项目的整体。
二、如前节的相关原因，顺驰面临某些项目的销售滞缓，各地分公司缺乏造血能力向总部争“粥”，总部和分公司责任摊推、权利争夺的现象，将可能在各项目的运作过程中逐渐显现，而这势必使“本地化”管理可能受到一定的遏制，还可能出现管理层人事上的较大变动。
三、对顺驰来讲，一个项目出现危机，将可能出现连锁反应的多米诺骨牌效应，而使自己最终受制于媒体、舆论、消费者、合作伙伴、银行、政府等力量，基于此，顺驰将可能强化自己的风险预防机制及企业保密意识。
四、为削减成本提高效率，顺驰的产业化规模探索、品牌打造和物流供应链系统将会得到一定的强化。
五、融资渠道的拓展步伐将会加快。
六、战略合作伙伴将会更多的引入。
