爱华网王石和郁亮看似轻松的交接班，其实背后是万科多年来对管理基础和人力资源近乎理想主义的投入和坚持。
2004年9月下旬，万科企业股份有限公司的董事长王石借着到法国公干的机会，偷空溜到位于卡昂市的纪念诺曼底登陆的和平纪念馆，满足一下自己作为军事迷对这个二战军事胜地的好奇。在纪念馆里，王石很意外地看到一张1992年刊登了陈裼添执笔的《东方风来满眼春》的《深圳特区报》原件作为记载重大历史的文物摆放在展柜里。
1983年王石从广州只身来到深圳特区创业，1988年就开始着手进行股份制改造。那时很多企业都还在搞承包制，他的行为并不为社会所理解和支持，但是《深圳特区报》却组织了几位编辑采写头版重头报道，给了王石很大的帮助。在异国他乡看到这张与自己的过去联系如此紧密的报纸，不禁让王石感慨万千，回国后抽工夫写了帖子就发在自己做版主的“王石Online”上。
在万科，王石好像干什么事情都要比别的企业早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否定多元化，以及把总经理的位置交给别人自己去爬山。在他的朋友，万通集团的董事长冯仑眼里，王石所做的最有眼光和与众不同的事是，他在别人都忙着做那些紧急的事情的时候，做了那些在当时看上去重要却并不紧急的事情，譬如说企业制度的规范、人力资源的建设和企业文化与经营理念的设定。
曾有人对正在做减法的联想和已做了很多年减法的万科做了一段比较，认为这两家企业虽然都做减法，但是骨子里却不一样。联想的减法更多是因为形势所迫，所以做得很辛苦，而万科在1996、1997两年中剥离的怡宝食品、扬声器和万科供电都是当时很挣钱的业务，王石也承认剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。但他更认为，万科20年来最幸运的是，万科遇到问题的时候比其他公司都要早一些。
和联想、海尔、TCL、华为这样一些冲在最前线的中国顶级公司相比，万科是幸运的。从创立到现在，万科从未遇到过比自己强大很多的国外竞争对手，从未经历过如IT行业那般大的泡沫和低谷，也从未承担过国人冲击世界500强和冲击海外市场的沉重希望。因此在这种相对宽松的环境下，万科总是能以一种比较轻松的心态按照自己的意愿去设计企业发展的路线，当年的多元化尝试如此，现在的交接班也是如此。
毋庸置疑，万科是已经具备了现代企业制度的公司，目前王石和万科新的管理团队之间工作的顺利交接是万科第一代创业者向第二代领导者转移的阶段性成功。这个成功背后的强大支撑，是万科多年来在管理制度和人力资源培养上所积累沉淀的厚重根基。
国际经验表明，人均GDP在800～15000美元之间时，将是个人购房的高峰期。我国现在人均GDP在1000美元左右，可以认为中国房地产行业的发展才刚刚开始。2003年全国房地产开发完成投资10106.1亿元，比去年同期增长29.7%；其中住宅开发投资为6782.4亿元，较去年同期增长28.6%。而万科也在2003 年进入高速增长期，全年实现营业收入人民币63.80 亿元，净利润人民币5.42 亿元，分别较去年增长39.47%和41.80%，成为中国房地产公司中的老大。
目前中国有3万多家房地产公司，出于种种原因，绝大部分还都处于项目公司的阶段——为一个房地产项目设立一个公司，项目结束公司就分钱散伙，根本不具备持续发展的能力，更谈不上品牌。万科作为一个没有任何背景的地产公司，却能在加速跑中脱颖而出，王石在10多年前就开始为这场赛跑所做的准备——改造公司的治理结构、确定公司的专业化方向、加大对人力资源的投入，最重要的是，在当时非常混乱的房地产市场里坚持着一个市场经济企业才具有的价值观和规范经营，毫无疑问起到了决定性的作用。
目前中国的房地产行业政策不断完善，房地产将逐渐退出暴利行业的行列。而随着国土资源部2002 年7 月1 日颁布的《关于招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的政策在各地相继实施，使土地交易公开化的同时，国家加强了对地价支付方式和支付期限的管理，与之相配合的中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，禁止了商业银行对房地产开发商购买土地给予贷款，这一限制对开发商的资金状况提出了更高的要求，也为大量新的资金通过公开土地交易的方式进入这一行业打开了方便之门。在与外来资本对接的过程中，对房地产公司的品牌和管理基础也就提出了更高的要求。地产行业的游戏规则正在逐渐改变，要求地产公司必须比现在更规范运作才可能有很好的未来，房地产公司将更多地在土地、资金、客户、人力资源等方面展开竞争，这也正是王石和郁亮希望看到的。
在这场赛跑里，打着理想主义旗号的万科能否赢得最终的比赛，将是一件非常值得关注的事情。
董事长的见习期
在一次电视谈话节目上，王石自嘲说，以前他一去爬山，万科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，发现万科的股票不但没有跌，反而长了点儿，这说明公众已经认可了他的权力交接。
但当总经理郁亮告诉他万科10年后的营业规模是1000亿元人民币的时候，王石还是跳了起来，他对这个数字还是很难接受，第一反应就是“浮夸、大跃进”！
对王石的反应，郁亮早有了心理准备，坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料，中国的住宅产业未来10年里，会以前五年20%、后五年15%的速度递增，在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，10年后的收入就是1000亿元。一看账是这么算出来的，王石对1000亿元这个数字也就没什么好说的，但他转念一想，公司要发展到1000亿元规模，需要多少人？于是给当时主管人力资源的解冻（现任万科副总经理）发了一个短信息：“你告诉我，按这样一个规划，10年之后万科会有多少人？”
当时解冻正在出差，王石要的数字人力资源部门还没有得出结果。但王石催得急，解冻随即估计了一个数字就发了过去：1.3万到2.3万之间。这个短信一发出去，解冻就后悔了，肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着1万人呢？凭他的感觉，那时的人员应在8000～13000之间。
“郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。他向解冻询问10年后万科员工人数的背后也是基于这样的思考。索尼曾经是万科的学习目标，但是在王石目睹了索尼裁员后，受到了刺激。他想的是，很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此？他希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。
和解冻和郁亮的过招，让王石小小地得意了一下：我也有我的价值。更让他喜悦的是他和新管理团队之间逐渐形成了一种良性的互动关系，他们充分发挥各自的专长并勇于挑战他的思想，这标志着这个新管理团队的日益独立和成熟。
1999年2月，王石辞去总经理，万科总经理的位置换上了姚牧民。2000年，姚牧民从总经理的位置上退下来，郁亮成了代总经理。2001年的时候，郁亮正式担任了万科的总经理，这一年是他的本命年。
1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定五年计划的时候，他还从中扮演了很重要的角色。但这种驱动者的光芒从2002年开始逐渐消失了，到2004年制定新的“十年计划”的时候，整个计划都是郁亮带领的管理团队做出来的。
王石不得不承认，郁亮他们的很多想法是他没想到的。他们把他过去树立的索尼和新鸿基两个标杆抛到了一边，而向公众引介了20年来的第三个偶像企业——美国地产企业Pulte Homes，这是一家在中国少有人知的公司，2003年的销售额90亿美元，约占全美住宅市场份额的4%，业务已经延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周边国家。如果说万科的前两个标杆企业更多的是理念上的东西，那么他们提出的第三个标杆则更具体、更专业化，目标也更加数字化——销售额1000亿元以及3%的市场份额。万通集团主席冯仑在2002年底写的一篇内部文章中谈到，国内其他房地产公司走的都是香港房地产公司的道路，但是万科已经开始学习美国房地产公司。
王石刚从董事长职位上退下来之后，还是有点不适应，他发现自己被冷落了，而且此前他对此毫无心理准备。过去他在各种会议上慷慨陈辞，拍板做决策，现在人家按照他的指示已经不邀请他参加了；过去部下们都用崇敬的眼光看着他，而现在他要坦诚地告诉他们“这件事我不了解”。更考验王石的是，有的时候凭着经验他能够看到郁亮他们会犯些小错误，但还是要忍着不说，放手让他们自己去尝试。这对以前见到墙上的画挂得不正都要管的王石来说，的确不是个好受的滋味。幸运的是，那时他开始爬山了。
王石要做的绝非表面文章，除了自我克制外，他还要有意识地去消除管理团队对他的心理依赖。有一次，下面的人带着王石去看一块地皮，王石看着不错，说了句：“拿”，可是当时其他在场的人都没想到要这块地。但王石开了口，他们就硬着头皮去拿下，拿了之后却互相指责说怎么让王石去看这样的地，咱们不能执行，赶快想办法让它黄了吧。结果在这块地皮上开发的项目卖得很好，证明了王石的眼光，于是下面对王石的依赖心理更为严重，即使有把握的地也要他去看。
很快，王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。反过来说，如果他不退出，这个接班人也培养不出来。
在姚牧民当值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投标时是适可而止还是势在必得也都由他说了算。等到郁亮担任总经理的时候，王石逐渐有意识地改变这种状况，董事会只决定今年拿多少地，至于范围在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他们自己的事了。
王石是个很有自制力的人，他强迫自己不要去看地，以至于都有些偏执。深圳“万科城”从买地到策划、从投标到建设，他不参与，等到房子都建好了，他都没去看一眼。直到有人劝他说“房子都卖疯了，你还不去看一眼”，他才下了这个台阶去看了一圈。有时候瘾上来了，他就去帮别的地产公司看地，自家的田却是怎么也不种了。万科的副总裁刘爱明印象里，最近两年万科内部商量买地的会，王石只出席了两次，还都是借着开会的机会要讲点儿别的事情。
“他已经不用再去看地了，他对买地已经没有兴趣了，地在哪里他都不知道了”，而对郁亮来说，他丝毫没有感觉到王石的不适应。
王石是一个对工具的变迁异常敏感的人。1984年万科一成立财务部门就用上了苹果电脑，推广使用小型机的时候他跟着用小型机，1996年的时候他已经开始带着便携式电脑出差了。1997年的时候，他跑到西藏呆了一个月，这期间他不顾烦琐，通过长途电话和公司的局域网连接处理日常事务。他一直倡导着公司实现所谓“无纸化办公”，并推动着当时主管人力资源的解冻举办了“打字培训班”，他自己就是那里毕业的。
跟上工具变革的最大好处在他做了董事长之后充分体现了出来。在任何地方、任何时候，只要有时间，他都会登录到万科网站的客户投诉论坛和员工以隐蔽身份发表言论的员工论坛，以便能及时获取他们的投诉和抱怨。他只要能掌握到公司最坏的情况，就会对公司运营的情况心里有数。
郁亮说，王石能大胆放手，要感谢互联网，因为他放手的时候有一个问题是需要解决的，就是信息问题。他要掌握足够的信息才能放心做这样的事情，否则时间长了很难说。郁亮和王石达成一致的观点是，公司的发展不能只建立在对个人的信任上，还要有个有效的制度和工具加以保障。
总经理进入状态
王石选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。接受采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价就是：“我不会用空降兵做一把手。”
在培养的三四个人当中，王石最后确定了郁亮。
郁亮1990年加入万科，后来连续三年成为万科的优秀员工。他一直不清楚王石为什么选中他，但又认为这是件顺理成章的事，他当初接这个位子的时候，既没有太多的激动喜悦，也没有什么恐无力担当的惶恐不安。但有一点郁亮是清楚的，他那时根本不知道这个位置能让他做些什么，他又该怎么做，总之，他没有感觉。
王石对郁亮唯一有点遗憾的是，郁亮在有的时候显得不够强硬。但是郁亮并不这么看，他说：“我才刚刚开始。我1999年开始做常务副总经理，五年了，我才想明白我这个总经理职位可以做什么、我要做什么。”
郁亮这个寻找感觉的过程从2000年到2002年前后花了大约三年的时间。在这三年的时间里他所做的就是团结大家，和他的团队建立相互熟悉和信任。在这三年里，副总裁管的事情他绝不插手，只是签字而已。但现在他开始按照自己的想法去接王石的班。
之前的万科有句很著名的话：“善待客户从善待员工开始”，现在他已经不再说这句话了。原来员工是第一位的，现在的顺序是客户、股东和员工。按郁亮的理解，客户给我们利润，股东给我们饭碗，而对员工的过度关注可能会忽视对客户的关注。
2004年，郁亮对成本管理失误的北京分公司进行降薪惩罚，这在以前的万科是没有先例的。因为是第一次，他自己陪罚，自动降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任务，恢复工资后他再跟着一起恢复。
同时，按照郁亮的设计，管控模式的变化也是的一方面。今后业务下到大区，总部只把握资源、投资者关系、品牌、研发，从一个地产公司总部向一个控股公司总部转化。“万科要变成制造业企业。”郁亮自己这样说。
在郁亮的心里，王石虽然是职业经理人，但更是创业家的代表，而他和如今万科的管理团队才是纯粹的职业经理人，他们所要做的是把公司建设得更制度化，而非人治化。
郁亮和解冻提到王石的意见时，都会说同一句话：“执行董事长的话要过夜。”通常他们在对王石的意见说考虑研究的时候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的区别是，姚牧民执行董事长的指示是雷厉风行的，而他不然，他有个原则，执行董事长的指示一定要过夜，过了夜想想再执行或者不执行。
例如王石提出的10年后公司员工人数的建议，依照解冻的想法，人力资源的规划意味着要牵扯到生产方式的变革、公司组织结构的变化、流程的调整，这都需要时间，不能凭空而说，该做的工作还得做，王石的经验之谈只能当参考。
而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情发表过不同意见，但是郁亮等人的反应是“我们再研究研究。”通常情况下，第二天他们碰头之后会和王石说，我们还是坚持我们的意见。王石也就不管了，因为后来提拔的很多人，他没有郁亮他们熟悉。
王石承认自己是个悲观主义者。他在任何时候都会考虑万科遇到困难的情况应该怎么办。在这一点上，郁亮和王石也有不同看法。王石希望不裁员，通过不停地调节达到一种均衡状态，这是一种理想的做法。但郁亮则认为，为什么很多企业都要通过一种很激烈的手法完成变革？那就意味着该做手术的时候一定要做，企业随时要做好动手术的准备，一个真正强健的肌体意味着你能在手术后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在10年规划里提出的“有质量增长”概念，二者殊途同归。
在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三就是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。
但对于郁亮而言，姚牧民从来没有和他交接过什么工作，王石也没有和他交接过什么工作，董事会也没有明文规定王石管什么他管什么。在郁亮看来，董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能达到，他觉得默契比制度更重要。
一次王石去看万科在成都的一个项目，偶然发现有几个房子的窗户质量不太好。于是回深圳后，他就把负责质量的副总裁刘爱明叫到办公室劈头盖脸地说了一顿。刘爱明自己也没去看过成都的那个工地，但是他告诉王石，他可以搞一个系统，帮助万科提高质量，这就是后来的“磐石行动”。后来他对王石说：“如果万科有80%的窗户有问题，那是我的问题。如果只有两个窗户有问题，那你去找下面的人。”在刘爱明的一贯思想中，国内公司里的董事长和总经理没有不打架的，好像就是为了打架才设这样两个位子。但万科不一样，用郁亮的话来说，王石管不确定的事，而他们要管确定的事。
万科的核心竞争力是什么？两年前郁亮还在绞尽脑汁地想这个问题，但始终没找到答案，现在他已经放弃了这种努力，他清楚的一点是，这一定不是物的因素，而是软的东西。他现在领导万科要做的就是不断建立持续的竞争优势。在万科发展的每个阶段需要不同的竞争优势，培养不同的能力。他觉得他们现在的方法很实用：首先给自己找一个具体的具有全面借鉴意义的标杆，他已经找到了，美国Pulte Homes公司比1000亿元的目标显然更具象；其次，他根本不相信什么系统的解决方案，对他来说，管理就意味着发现漏洞并解决它，这是他做事的风格。
郁亮从进入万科以来到现在，在这家房地产公司里从未真正做过地产。去资本市场整合资源是他的强项，但如何买地立项盖房子却基本不懂，现在他也根本没准备去弄懂它，而是考虑设置一个常务副总经理，在业务层面上弥补自己的不足。需要注意的是，万科在美国的标杆企业Pulte Homes，除了精细化运营外，同样以并购和战略结盟为基础进行战略扩张见长。以郁亮的财务专业背景来看，今后万科肯定会在并购方面有大动作，这样才能满足10年1000亿元的发展要求。
最近，万科刚做了一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，他希望对下属的培养比王石当初更有系统性。
“这个人一定要从一线上来，但要培训他具备集团管理的意识，如加强财务等相关课程的培训等等。”从某种意义上讲，郁亮已经开始在做王石当年所做的事情。
