爱华网2003年5月底，联想在香港公布了2002-2003财年的业绩，虽然整个公司有不菲的盈利，但一直被人们看好的IT服务却亏损了6140万港元。而据业内人士估计，“在未来还可能继续亏下去”。
而汉普一高层近日也向外界透露，在上一财年（2002年4月至2003年3月），汉普只完成年初目标的一半，亏损近4000万；更为可怕的事情是，目前汉普的内部有人担心，随着业绩的下滑，汉普将渐渐失去张后启领导时代的张扬与激情，影响力日渐式微。
一直被认为是中国第三方咨询领域里奇迹的汉普在2001年前还以平均年增长率近300%的速度飞速发展，为什么在两年之后陷入了如此境地呢?联想的控股带给了汉普什么呢?
汉普奇迹
1997年，汉普的创始人张后启，以3万元的资本起步，建立了汉普这个本土咨询公司。此后的5年，汉普以年增长率近300%的速度飞速发展，2002年的时候收入达到1个亿。其创始人张后启也成为业界的领军人物。
在咨询界，张后启是个富有争议的人，有些人认为张后启是一个十分善于炒作的人，但也有不少了解汉普和张后启的人认为，张后启之于汉普有着不可替代的作用，没有张后启，就没有汉普，没有张后启，就没有汉普的奇迹。张后启“隐退”的隐情
2002年3月21日，联想集团在香港宣布，以现金5500万港元入主汉普，拥有汉普51%的股分，并把联想现有IT咨询业务悉数注入。
联想入股后，对汉普的人事进行了一系列的调整：委派六位代表进入汉普董事局，负责参与公司重大决策，杨元庆出任新的汉普公司董事长，联想负责IT服务业务的高级副总裁俞兵出任执行副董事长，而日常业务管理则由汉普管理层独立进行，原汉普公司总裁张后启出任新公司总裁。
但接下来出乎意料的事情发生了，2002年12月，张后启向外界公开透露，“因为身体的原因，向新汉普公司董事会辞去总裁职务”，与此同时，中国惠普咨询与集成事业部原总经理马越空降汉普，出任公司新总裁，并担任联想集团副总裁一职。根据内部分工，走入后台的张后启出任汉普副董事长，负责理论的创新。
马越表示：“张后启负责管理咨询理念的创新，至于汉普自己经营的方式和经营战略是我和整个管理层集体去做。”
一位在毕博工作的汉普老员工向记者透露，张后启当时的主动离开很有可能是因为他的处境十分尴尬，联想在进行了资本运作后，就开始了对汉普的高层人事进行了调整，介入了汉普的经营和管理。
联想新政让人迷茫
张后启“隐退”后，不少汉普的老员工开始纷纷离开。据一位当时离职的汉普员工介绍，张后启走下前台后，汉普在理论创新方面，几乎没有任何举动，不少张后启的旧部开始对联想新政感到迷茫，找不到方向有大批业务骨干开始离开。
据这位老员工透露，控股汉普以前的联想在IT服务上存在很多问题，而对于汉普，他们也没有能实施一个适合发展的战略。据资料显示，2001年度，汉普的业务收入是1.5亿；而联想的所有IT服务业务的总签单量仅有5000万人民币。
在控股汉普之后，联想总裁杨元庆给掌管IT服务的高级副总裁俞兵下了一道军令状：“2002年IT服务的收入达到1.5亿元，到2005年要占到整个营业额的15%，为90亿人民币。”也就是说，联想集团计划3~5年内将其销售额提高到600亿，服务要成为联想的业务支柱、利润支柱。而实际并不如联想的想象，2002-2003年联想的IT服务却亏损了6140万港元，而汉普的业绩也只完成了任务的一半。
但对记者的质疑，汉普市场总监徐小建表示反对：“确实汉普在2002年的业绩并不是很好，但汉普并没有亏损到4000万，今年上半年甚至还是赢利的，另外，目前汉普正处于战略调整期，随着业务的集中化、单一化，汉普将会有一个很好的未来。”
联想带给了汉普什么?
徐小建认为，汉普与联想的合作总体上来说是成功的，只不过双方在企业文化上还需要进一步磨合；联想对汉普虽然进行了一些改革，但还是尊重了汉普原有的东西。
但一位汉普的老员工则表示，联想在控股之初，多次表示要包容多种文化的体制，并在新汉普的架构中，起重要作用的仍然是总裁张后启的意志，但不长的时间以后，这种态度就改变了，委派六位代表进入汉普董事局，负责参与公司重大决策，而在联想介入汉普的经营和管理以后，张后启的境地有些尴尬，原本的战略思想也逐渐被改变，最终张后启选择了“隐退”，而马越的“空降”使得汉普的发生了巨大的改变，感到迷茫后，一些同事与他选择了离开。
到底联想控股给汉普带来了什么?徐小建表示，联想控股后带给汉普的资本使得原本陷入经营困境的汉普走出了困境，虽然目前业绩并不是十分理想，但随着结构的战略调整，加上联想的支持，汉普的未来是非常乐观的。
但对此，部分业内人士并不看好，对于联想控股汉普后，张后启“隐退”以及理论创新的策略被忽视，多数人认为，这是联想与汉普两个企业文化理念的难以融合以及对咨询公司管理方式的分歧，还有资本意志急功近利的外在表现。
早在汉普高速发展时期，张后启一直扮演着“超级Sales”和“知识理论创新者”的两个角色，在当时，很多大单都是张后启亲自上阵，并一直在知识传递上悉心播种和培养，形成一个强有力的专家团队，从而竞争起来颇具弹性，也形成了一个固有的企业文化。而合并之后，联想的文化沙龙主义占据了上风。
一位业内人士对记者分析，作为知识密集型行业的咨询业，“以人为本”的理念在企业被提升到空前的高度，对引进的资本来讲，只要获取资本收益就足够了，没有必要派遣代表资本意志的操盘手走向前台，参与公司实际业务，特别是在后者还没有与咨询公司的脉搏同步跳动的时候。另外，IT产品部门与服务部门的企业文化有许多不同点，前者强调组织，想的是如何为最大范围的客户提供可产生利润的产品，属典型的规范管理文化，而咨询服务部门更多地强调个人，想得更多是如何为每一个客户提供个性化的服务，企业文化一般是创新管理型。二者融合显然存在很大的困难，但对于涉足新领域的资本来说，最好还是不要插手经营和管理。从某种角度而言，联想对汉普的介入对汉普的经营并不一定是件好事情。
