爱华网2 月里的一天，联想变革前夕的一次内训中，一位高层出示了一张“PC市场成长预测图”，这张图中，整个PC市场是在增长的，国产品牌也在增长，但DELL的增长速度却远快于市场增长的速度，更快于国产品牌增长的速度。“非常可怕！”这位高层心里这么想，嘴上也不由得说了出来，因为他已经知道：面对DELL的来势汹汹，留给联想以及其他国内品牌的时间不多了。
2003年，中国大陆的PC市场取得了超过20％的增长，总体销量更是突破了1100万台的大关。2004年，IDC 的数据显示，全球 PC市场的增长将在11％左右，而中国市场会进一步回暖，保守估计，增长也将达到20％。对于PC这样一个成熟的产品来说，对于一个有如此之大的市场来说，确实是个很不错的成长。
但是，在这样的利好消息之下，国产品牌看到的却更多的是危机四伏，面对的是更猛烈的来自国际品牌的冲击和国内品牌之间的残酷竞争。
国产品牌与国际品牌的交锋非从今日始。1994到1996年的这段时间，国内市场一直是以IBM 为首的国际品牌的天下，到1996 年以后，以联想为首的国产品牌开始崛起，并于2001年开始取得了领导地位。而IBM 、HP则放弃了PC业务。
在这次的交锋中，国际品牌所输之处在于其对中国市场不了解，而且不够重视。毕竟当时中国只有区区几百万台的销量（1999 年为400 万台），国际品牌很少推出针对中国市场的机型，而且市场反应速度非常缓慢。
所以中国企业在这次交锋中占尽了天时（市场飞速成长）、地利（本土企业对市场更加了解，反应速度更快）、人和（渠道的推动），能够飞速发展，并最终胜出，也就不奇怪。但是，在这次交锋之后，国产品牌的迅速膨胀也带来了其管理水平发展滞后的问题，于是在HP卷土重来，DELL来势汹汹的时候，国产品牌有些阵脚忙乱。
2003年开始，国际品牌纷纷加大了对中国市场的力度，HP在7 月发布Pavilion系列家用电脑，同时采用了直接供给卖场的一层渠道模式，一石激起千层浪，而针对中国市场推出的应用AMD 处理器的售价只有4999的机器更是极大冲击了家用市场。而这却不过是前奏。随后，HP开始了一系列的直销尝试，包括与招商银行合作推出无息分期付款购买电脑和PDA ，开通800 电话销售热线和网上商城等，2004年，HP将商用机的直销比例提高到20％。其决心之大可见一斑。而DELL也声称将在未来几年连续增加在华的投入。
既然，在上世纪末的交锋中，国产品牌可以胜出，为什么这一次国际品牌的再度兴起会给他们如此之大的压力呢？根本原因在于中国市场在国际品牌中的战略地位的提升。中国市场渐渐成了各大国际品牌必争之地，HP今年对PC的预期很大，对商用机的销售、店面、价格定位进行了一系列的调整，并增加了很多人员，从此也可以看出其做大PC的决心，另外HP的新品推出也将近一步贴近市场。
在商用市场上DELL的势头正劲，据业内人士指出，DELL今年的计划是获得去年增长率的3 倍。而这增长无疑是从联想、方正、同方（这三个品牌的市场份额加起来已经占到国内PC的50％以上）的“饭碗”中夺得。这也就难怪他们会如临大敌。
这一次的较量已经不再单纯是“天时”、“地利”、“人和”的竞争，而是各公司精细化管理、上游资源整合、成本、效率的全方位竞争。这也许是国内公司恐慌的真正原因。
于是，今年，联想、方正、同方都对自己的公司架构、销售模式进行了大幅度调整，决心之大、风险之大也许是他们诞生以来所未曾见的。而另一方面，TCL 、七喜等二线品牌也在这场变革中不断调整和发展自己，积极争取自己的生存空间，紫光、高科等新生力量也蓄势待发，希望在乱世中谋求自己的立身之地。
本来，大家可能都在有意无意地应用着一套理论：当企业向第一集团冲击时，应采用手指理论，在自己专长领域形成强大优势，以最长的手指不断向前急伸，即使其他手指跟不上这种速度也在所不惜；而当企业处于领先时，应牢记短板理论，自身各项经营管理职能必须同步发展，即使牺牲一些速度也要均衡发展。于是，你原来可以看到，各个阵营的国产PC厂商的动态其实并不尽相同。但变化的市场让大家发现，没有人可以妄言领先，于是，所有人好象都在奋力地伸出自己最长的手指，无法停止地向前、向前……
也许，不均衡的市场尚无法要求企业均衡发展，也许，这些厂商都在以PC为赌具，以自己的命运作为赌注，进行着一场赌博，无论胜负，这场豪赌都异常的悲壮与精彩。谁会最终胜出呢？
苹果的总裁斯蒂夫。乔布斯曾说过，现在的美国还有HP，有IBM ，但是，PC最终将只剩下两个品牌：一个是DELL，一个是沃尔玛。真的会是这样吗？这会是中国PC的命运吗？
不知道。
赌局正在进行……
第一阵营：联想、方正、同方这是一个真正百万级的阵营，成员包括联想、方正和同方。尽管合三家之力占据了国内PC市场大半壁江山，他们仍在2004年过去的几个月中进行了大幅调整，目标只有一个：继续深化PC市场的优势。这其中，联想、方正、同方都把渠道的调整当作重中之重。从目前状况看，虽然短时间还没有其后来者能进入到这个顶级俱乐部，但在这个俱乐部里，每一个成员并没有自满，他们的内心仍惴惴不安，唯恐自己一个不小心的闪失，使自己被这个挑剔的俱乐部踢出去。
联想：回归PC 4月15日，联想在外地的销售全部班师回京，参加内部誓师大会。联想很久没有召开这样大规模的誓师大会，今年对于联想来说非同寻常。誓师大会的召开也意味着历时将近两个月的组织结构调整、裁员等内部调整宣告结束。接下来，联想将在18个大区召开代理商大会，将渠道政策与渠道沟通。
联想今年希望达到的目标是，将国内市场份额从29.6% 提升到30％以上。据联想集团渠道市场部总经理陈旭东称，联想计划以略高于市场平均水平的增长率增长。而正在进行的一系列调整都在暗示着一个主题：回归PC. 为了达到这个目的，联想在收缩了阵线后，再次把目光聚焦在PC渠道上。
主导这一计划实施的陈旭东说，今年联想的渠道策略将围绕三个重点展开：第一，坚持或者重新强调以“大联想”理念建设渠道；第二，加强终端渠道建设；第三，在原有的体系基础上，获得新的增值空间或者增量市场。显然，联想在试图二次激发渠道的潜力。
现在的联想更加注意界定自己和渠道的角色，并重新强调渠道的地位。对于直销，联想的态度不再像两个月以前那样鲜明。在宣布组织结构调整的大会上，杨元庆明确宣布实行“混合营销模式”，电话直销和大客户直销占据20% 左右的营业额。但是现在联想称这个比例要控制在10% 以下。做电话直销、大客户直销，联想的目标是获得“增量市场”，不是抢渠道“饭碗”。
“大联想”理念是联想的独创，它的提出为联想和渠道之间创造了一种情感纽带，让渠道产生一种归属感。“从历史上看，渠道是最早为联想产生突破的巨大力量，因为一开始联想的产品并不是最优秀的。”陈旭东说。但是这些年虽然联想在口头上依然重视“大联想”理念，但是，在行动上的确有所疏忽。所以，今年这一点有必要重新提出并有所着重。“今年联想对渠道的支持将有所增强。”联想集团渠道市场部分销渠道总监刘毅如是说。
联想加强对终端渠道的支持和建设，同时这也意味着对以“分销”为生的渠道弱化。分销商是联想渠道的核心力量，如果失去他们，对联想将会造成很大的损失，所以联想对他们着重做了沟通，并且为他们规划出三个方向：零售增值分销商、行业增值分销商和方案增值分销商。对于终端渠道，联想按照其客户群划分出两种：零售型渠道和客户型渠道，进行不同的支持。至于中间“炒货”型渠道，恐怕是在联想欲淘汰之列。
联想将7 大区拆分成18个区，使区域机构成为联想支持渠道、开发客户的有力支撑。举例来说，联想往年的渠道大会都在召集主力渠道在一个城市召开，去年更是在网上的虚拟空间上与渠道交流。但是今年联想每个大区召开自己的渠道大会，地市级的渠道都被邀请前来参会。“以前联想的地方机构和渠道交流不够。”刘毅说，因为他们主要在中心城市活动。“地市级渠道对联想的人连面都见不着，而现在我们要时时地走到他们身边去。”
在18个区下，联想划出了110 个区域网格，据陈旭东说，每一个网格内都有相应的人来负责。如果联想的工作果真能够做到这样细致，那么其对市场的开发和掌控能力，以及对渠道的支持能力势必将会大大提高。
对于渠道政策的变动，联想已经和7 大区的核心代理有所沟通，但是地市级渠道还亟待在近日逐步分区召开的代理商大会上有所了解。
方正：找出渠道的兴奋点要不是“周险峰”事件的热炒，也许从年初开始的方正PC战略调整会悄无声息的进行，但谋事在人，成事在天。外界这样评价方正年初以来所遭遇的事实，“他们开始是主动调整，后来就变成被动的了。”一位PC资深行业经理说。
不管是主动，还是被动，方正PC实际上在过去的4 个月中经历了人士、组织架构、渠道等一系列的调整，目的很明确，把老二的地位坐稳。因为外界已经有不少传言，说DELL实际上已经超越了方正。
进入2004年，方正迫切的把过往以产品为中心划分的事业部结构变成按照客户类型划分。“以客户类型为划分，按其不同结构建构方正科技的业务部门能够使我们实现资源的有效投入。”方正科技助理总裁赵铁军说。
事实上，自方正科技成立以来，像这种针对企业整体运作机构的调整绝无仅有。在新架构下，方正科技设立了行业发展部、渠道发展部两大业务部门。其中行业发展部负责大行业客户的日常维护与新业务拓展。渠道发展部下设CDP 业务部、店面业务部，分别对应中小企业和个人用户。与此相适应，方正科技位于各区域的地方分支机构也按以上条件，划分为3 种业务组。
“我们的目的很简单，就是发展分销”。赵铁军认为：方正科技的大客户销售能力毋庸质疑，深厚的行业背景使其在大客户方面的影响力不输于任何竞争对手。但他同时承认，在中小企业方面，方正科技以前投入的不够，这一事实的后果是缺乏有实力的分销商去覆盖这一部分用户市场。因此方正科技今年发展计划的“重中之重”就是做好有针对性的分销渠道。“放资源于核心代理，培养出一批有实力的分销商去覆盖中小企业客户是方正科技今年的渠道目标。”他说。
据方正科技透露，其实该公司对渠道体系的调整工作从2003年底就已经开始，将先前的CDP （渠道拓展伙伴）进行了改进。 “截止目前，我们已经完成了这一部分的工作，重新签约的CDP 数量被控制在一定的范围内。”
方正科技认为，在市场竞争如此激烈的状况下，对于渠道来讲“分销权是至关重要的”。赵铁军说：“方正科技今年重新划分了区域，以地市级市场为单位，严格控制区域分销代理商的势力覆盖范围。这样做的目的是把有限的资源投入到核心渠道合作伙伴上去。”
他明确表示，在现阶段PC微利的竞争态势下，供应商能够提供的渠道资源是有限的，因此对每一家渠道都做到面面俱到的支持是不现实的。况且渠道数量过剩的直接后果是分散资源，“僧多粥少”带来的局面是渠道之间的恶性竞争，利润在渠道内耗中无形丧失。
据悉，方正科技今年渠道计划的具体目标是“100%的地市级市场覆盖和70% 的县级市场覆盖”。为此，该公司已经将筛选出的600 多个地级市和1000多个县级市场作为目标。“其实在三四级市场，尤其是县一级市场，供应商可以做的渠道工作还有很多。”赵铁军认为在这一层面市场上，不仅是用户的品牌印象很模糊，就连渠道代理商的品牌意识也很薄弱。“大多数代理商连一个基本的‘门头’都没有，如果这些渠道能够被供应商吸纳，这一块市场的潜力巨大。”
方正科技今年已投入大量资源注入渠道终端的建设。按二级代理商、专卖店、旗舰店分门别类投入资源，尤其是方正科技旗舰店，赵铁军透露：“虽然目前这一层店面的数量不多，但是绝对是今年我们建设渠道的重头。方正科技旗舰店的作用不仅是为了提升公司形象，在兼顾运作成本的同时，我们将强调多种产品的配合销售。”
除此以外，方正科技还积极拓展与国内、大中、苏宁、三联等大卖场之间的合作。“可以肯定的是这类卖场已经在IT产品流通环节找到了自己的位置，但是对高端产品的消化能力差是其现阶段还不能解决的问题。”赵铁军说：“这类卖场的存在会对传统的IT渠道产生冲击，所以一定要严格要求其按我们的市场规则运作产品，从而将负面效应降至最低。”
赵铁军透露方正科技今年已经出台一系列奖励政策。据悉，方正科技将通过奖励等促进手段提升整个渠道的综合竞争力。 “奖励只是一方面，我们最终希望达到的目的是提升方正科技整体渠道的获利能力，帮助和完善渠道的综合管理水平，从而实现与方正科技同步前进、共享成功。”赵铁军认为，方正科技完全可以通过对渠道的专业培训等方式规范其市场管理能力，从而让现有渠道提升自身利润。
同方：渠道为王2003年，清华同方电脑的销量首次突破百万大关，进入三甲之列，增长率远超竞争对手，令业界刮目相看。然而随着规模的进一步壮大，随之出现了许多新的问题，比如渠道内部竞争、商用资源过分集中教育行业等等，为了巩固来之不易的局面，获得保三争二的局面，从年初开始，同方也积极的开始在渠道架构和运作方式上进行革新。
同方计算机本部销售副总经理黄维学指出，同方电脑2004年将继续实施“渠道为王”和“王牌渠道”政策，同时按照精耕细作的方针，把以前的六个大区细化为九个，加强清华同方电脑品牌向三四级城市的渗透力度。在终端方面，除了要继续强化分销商这一传统渠道外，还将加大二级渠道，即终端代理商的开拓力度。在渠道定位上，将不再仅仅是站在渠道背后去“推”，而是要跑到渠道前面，站在渠道和用户的中间，把渠道“拉”向客户。
黄维学指的从背后“推”渠道是利用刚刚成立的金融行业销售部、电信互联网销售部及其他专门的产品部门的销售人员在相关行业积极开展工作，并最终协助渠道获取订单。事实上，同方为了获得更高层次的发展，除了巩固普教行业第一品牌的位置，必须集中力量，在金融、证券等高端行业取得突破。
清华同方电脑今年在渠道建设方面要做的工作，概括起来说就是实现“三个平衡”——区域发展平衡、行业发展平衡以及产品发展平衡。
在区域平衡方面，同方电脑在西北、西南、华东以及华北大部分地区发展得都不错，可以称作是当地的王牌渠道，但是在华南、华中地区的渠道影响力则不够，还算不上是当地的王牌渠道。所以今年同方电脑将继续贯彻2002年提出的渠道均衡发展策略，在弱势地区加快建设王牌渠道。实际上这一策略已经初见成效，例如，东北曾经是同方电脑最弱的地区，但是通过2003 年一年的努力，东北区的市场形势已经基本跟上了全国的发展水平。2004年，同方电脑将把六个大区细分为九个大区，重点放在华中、华南以及北京大区和华东大区，而对各个地区的支持将更加具备针对性，更加符合各地区消费者的需求。同时，在处理中心城市和周边城市的关系上，清华同方电脑一方面将继续在中心城市进行市场攻坚，在一级市场保持相当的份额和声音，强化清华同方电脑全国统一品牌的形象；并且将加快向三四级市场挺进的步伐，更加夯实同方电脑的渠道基础。
黄维学说：“清华同方一开始就是从二三级市场起家的，外边的人戏称我们是农村包围城市。同方发展到今天，已经在中心城市取得突破，反过来更有实力运作二三级市场。”
此外，针对同方渠道内部出现的竞争，同方也开始从去年进行调整。采用的手段包括对区域市场更加细分、产品线细分来给代理商更大的权限空间。值得注意的是，为了协调渠道关系，同方在浙江与当地两家分销商共同出资成立了出货平台，统一对该地区分货。
第二阵营：TCL 、七喜、实达相比于百万俱乐部的联想、方正和同方，TCL 、实达和七喜等国产品牌PC供应商被划分到第二阵营。在这个群体里，TCL 、七喜、实达都苦心经营PC多年，并在国内PC市场已经站住脚跟，但还没有强大到对第一阵营产生威胁，他们的共同的作法则是宏图徐行。
TCL ：今年目标一百万TCL 是第二阵营的领头羊。在经历过大起大落后，TCL 的PC开始显现功力。来自TCL 公布数据显示， TCL 2003年销售PC 52 余万台，同比增长40％，实现利润3000余万元。2004年，TCL 的目标更加宏远，他们的目标锁定在了 100 万。而据TCL PC内部人士称，他们第一季度已经超额完成任务。
去年年底，TCL 集团宣布把原TCL 电脑科技（惠州）有限公司、TCL 数码科技（北京）有限公司进行重组合并，新公司总经理仍由电脑公司总经理杨伟强担任。从外表看，这仅仅是TCL 集团对旗下信息产业的一次重组，但实质上却从这一时刻开始， TCL 集团高层已经决定把以PC为主导的信息产业做大做强的开始。
与其他PC供应商不同，TCL 在PC布局上更加侧重于3C战略。在TCL 集团的3C战略整体布局下，TCL 会以更多的家电化元素和能量注入到PC当中，赋予PC更多的价值。特别是近期集团在原有TCL 信息事业本部的基础上重新组合了TCL 数码电子事业本部，使TCL 在3C方面的产业布局更加完善和丰满。
按照李东生的想法，在未来的3 ～5 年内“虎”计划中涉及的业务有家用电器、信息和电工照明三大业务，以及正在发展的文化产业要尽快在国内做大做强，形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。
TCL 家用信息产品事业部副总经理马谦称，TCL 电脑的渠道合作伙伴的数量、合作领域、合作范围与深度都会在2004年有很大的提升。新TCL 电脑将拥有更完整的产品线和更高效的渠道体系。原有各公司的渠道政策和销售政策将在新公司得以延续，并将向更加有利于渠道伙伴发展的方向进行调整。值得一提的是，马谦称，TCL 电脑近期在3C卖场的销售增加明显，TCL 电脑在新的2004年中将更重视3C渠道，并发挥原先“家电”领域的渠道基础，销售PC、数码产品。TCL 会针对非专业类的卖场提供与IT渠道不同的产品线，以便加以区隔，避免竞争。在PC家电化趋势越来越明显的今天，这无疑是TCL 超出其他竞争对手的一大优势。
TCL 商用机销售副总监白强则称TCL 商用机在2003年取得了高速增长，已经能占到TCL 整体的50％，彻底改变外界对TCL 只擅长家用机销售的局面。随着TCL 集团对电脑产品的重视，细化了商用机部门，分别成立了大客户部和渠道部，并联合集团其他如电工等事业本部之间的合作，大大拓展了销售领域。比如近期在全国农村党员教育项目中，TCL 就接连中的贵州、长沙共计1 万余台的订单就是联合兄弟公司一起攻关的结果。此外，白强称，TCL 商用电脑目前的渠道政策相比与其他对手仍有明显优势，比如五台起定，是业界最低的定数。TCL 商用电脑将坚持这些优惠政策，进一步扩大市场。
七喜：从游击队走向正规军“七喜今年要从游击队转向正规军”，七喜PC事业部总经理杨说，“拓展渠道、优化流程、引进人才、上市都将在2004年取得进展。”
七喜目前最大的任务就是将“七喜”的品牌在全国铺开，改变以往人们头脑中“广州七喜”的印象为“中国七喜”。是以，扩展渠道、提升知名度是目前七喜的重点工作。七喜今年的目标是在“重点区域有重点突破”。七喜今年正在推动两个与渠道拓展有关的计划：“千万俱乐部”和“千店红”工程。
所谓千万俱乐部，杨解释说，一个代理商，每月出货200 台，销售额就大约达到了1000万元的级别，目前七喜在全国200 个地级市中有代理商，而且有稳定的销售，杨希望能够帮助这些代理商提升销售能力，尽量多培养起一些“千万俱乐部”成员。
“千店红”是指七喜计划在年内装修1000个店面，从店头到主题墙、挂旗等全方位包装自己的七喜专卖店。众所周知，以联想为代表的专卖店模式近来遭遇了一些挑战，甚至出现了萎缩，七喜再开专卖店会不会遇到风险呢？对此，杨解释说，七喜的消费类产品线比较齐全，除了PC之外，还有MP3 、机箱等，而且七喜还有自己代理的SONY光电产品和三星硬盘，“这些足以支撑专卖店体系的生存”。
七喜今年会把华北、华东和西北作为自己的拓展的重点区域，采取的战术也是七喜所惯用的“集中优势兵力，重点击破”的方式。七喜从1998年在广东起家，所采用的就是这样的方式，将广东省打造成了自己的大本营。在进军其他区域的时候，七喜也会采用这样的方式。“目前我们没有把北京作为重点，实话说，因为北京太复杂了。所以我们都是先把周边做好。比如山东。”杨说。
杨说华北区是由他主要负责的。在2003年以前，七喜只有3 个半人负责北京、天津、河北、内蒙古和山东的华北区，而今年已经增加到9 个半，山东则单独有6 个人在负责。“山东原来一个月只有几百台的销量，现在已经有3000台了。”杨说，七喜用的法子就是“重点渠道重点支持”。
今年，七喜公司对自己内部的各部门进行了重新划分，从最初的“PC”和“分销”两个事业部，拆分成“PC”、“笔记本”、 “IT”、“分销”、“数码产品”、“安防产品”、“国际贸易”等七个事业部。每个部门的职责进一步明确和细分。
杨介绍说，七喜目前正在准备实施ERP 系统，让公司的流程更加优化，“我现在一周要开20个会，希望经过流程优化，可以有所改善。”杨说。
杨认为七喜目前最薄弱的环节在于总体人员素质不够强，以及由此带来的执行力不够强。今年七喜引进了大批的人才，例如笔记本事业部的总经理管天舒有在AMD 工作的经历，数码产品事业部总经理的朱慕华曾经在英迈和昂达就职，其余大区经理、部门经理以及研发部门也有很多是海归。这些人的加盟，“加强了七喜的实力”，杨说。不过他也认为，公司的整体素质的提高并非引进人才就可以解决的，还需要不断进行内部的培训和提高。
杨说，七喜在98年进入PC领域就提出了“短平快”的策略。
所谓“短”，是说七喜实行库存后置的方式，使得信息、物流的途径缩短，传递效率提高。
“平”，是说七喜提供性价比高的产品。目前，七喜有2 个占地300 亩的工业园，七喜所用的机箱、键盘、鼠标、音箱等产品都是由七喜自己生产制造的。“仅这一部分，我们的成本就比别人低2 个点。”杨说，“成本领先是七喜的核心竞争力，而提供高的性价比产品是我们的产品策略。”
家用市场一直是七喜的根据地，2003年“家用做到了90％多”，杨说，今年，七喜在保证家用市场的情况下，希望在商用上也有所拓展，将比例由不足10％提高到20％。在商用机市场，七喜还非常薄弱，杨将各行业进行了一个分类：教育行业，市场大，但是遇到的应收问题也很多；大型企业，进入门槛高；政府；中小企业；网吧。
实达：农村包围城市2003年初，现任实达电脑科技有限公司总经理的吴庆生空降实达，实达定下了“三年规划”： 2003 年，培养出一支有进攻性的强有力的渠道队伍；2004年，优化销售体系结构；2005年，全面提升销售体系的整合营销和增值能力。
2004年2 月，实达在深圳举行渠道大会，在会上，吴庆生阐述了自己对PC业的理解，“90年代末，美国行业分类标准已经对 PC下过定义，PC在信息产业，应该属于电子制造业。”
吴庆生说，PC从最初的IT同义词，随着市场的发展，越来越被IT边缘化，而作为一个普通的设备而存在。在2003年，全国PC 的销量已经达到1330万的规模，PC市场步入成熟期。PC业的高科技光环越来越淡，作为成熟的制造产业，指导其市场运行的经济规律必然会发生改变。
吴庆生认为，这种新的经济规律也就是强调优化整合的产业链和全面合作的环境。并从过去重视局部效能的拼凑型合作转向重视整体效益的高内聚型联盟。
为此，实达电脑会在未来一年加强与渠道的联系，更多发挥分销商、旗舰渠道的力量，量身定做渠道模式和规模。锁定客户群，以昔日产品导向转向客户导向。在行业市场上，实达将资源主要集中在普教、高教行业以及新涌现的网吧行业。实达集团专门成立了一个公司——实达博文来进行网吧业务的拓展。另外，实达在政府采购上也取得了一定的突破。实达在04年支持的重点是核心代理商。而对终端店面的支持也会进一步加强。
在产品上，吴庆生认为，目前PC的同质化竞争已经进入白热化，要作出差异化产品，会提高成本和经营风险，所以实达会将精力放在优化供应链，降低运作成本上。“我们会采用产品同质化的策略，跟随主流的步伐，提供高性价比的产品。”吴庆生说。今年3 月，在产品方面，实达继续在网吧等行业巩固基础，从4 月开始，实达将拓展家用市场。目前实达的家用机占不足2 成，吴庆生希望通过暑期的旺季销售，将家用提高到3 成左右，6 月以后，实达会推出一些差异化的产品，定位于家用市场。
实达在销售模式上有所突破，引入了“租赁”和“融资”两种模式，吴庆生希望在年内这种模式能够达到销售的3 成的比例。吴庆生说，实达的发展重点是二三级市场，避开大城市。
第三阵营：紫光、海信、海尔、高科三阵营则包括紫光、海信、海尔和高科，这几位选手是以挑战者的身份出现的，他们的共性则是箭在弦上，蓄势待发。
紫光：坚持分销不动摇紫光台式机事业部总经理姬浩一直是“分销代理制”的坚持者，“坚持分销代理制5 年不动摇”是他到任紫光之后的许诺。现在看来，紫光在半年时间里取得的成长，渠道确实功不可没。渠道的快速成长，被姬浩视为紫光的核心竞争力所在。
在3 月举行的渠道大会上，姬浩发布了紫光的渠道策略，目标是在2004年中签订100 家核心代理商，1000家二级代理，渠道架构初步搭建完成。在100 家核心代理中，紫光将之分为三类：“我们叫做分销平台、行业平台和卖场体系。”姬浩说， “我们会在广度，深度，能力这三维上构建渠道。在广度上要覆盖到祖国的各地，除港澳台以外的所有地方；紫光的渠道要延伸到三四级城市；在渠道能力上我们会围绕我们三大平台的建设去搭建、培养渠道能力。”
目前分销平台已经初见规模，签约的核心代理商有70家左右，而行业平台和卖场体系则在进一步完善中。
紫光目前将全国市场分为6 个大区，设立了25个办事处，并计划建立350 家左右的专卖店，在行业上，教育、政府和中小企业是主攻的重点。紫光前期在每个主要行业中将设立1 ～2 家大行业代理，要求这些代理具备较强的系统继承能力和提供该行业解决方案的能力。
姬浩非常看好今年的市场，“今年PC至少有20％的成长，主要来自于换机和三、四级城市的开发。”于是让渠道深入到三、四级城市就成了紫光的突破口之一。
杭州国光数码科技有限公司是紫光的核心代理之一。总经理魏国宴介绍说，国光现在有10家经销商渠道，这些经销商在宁波、温州、金华等地建立了20几家紫光专卖店。魏国宴说，目前紫光的品牌知名度有待提高，所以在建专卖店的时候，紫光和他都是希望能够从三、四级城市开始着手。
魏国宴介绍说，3 月国光销售了400 台，他希望在“五一”的时候，紫光能够提高促销的力度，帮他在销量上有更好的成长。紫光目前的商用和家用的比例是8 ：2 ，在行业市场的认可度很高，但是在家用市场的薄弱，导致知名度提升较慢，他希望紫光能够在家用上再增加力度，一是抓住黄金周和随机而来的暑期旺季，二也能更促进行业的深入。“目前，在推广紫光的产品上，还要做不少工作。不过紫光现在渠道控制做得比较好，利润不错，而且我们很看好跟紫光一起发展的前景。”
紫光从2003年11月11日上市以来，走的就是一个较高定位的路线，以产品质量和服务博取市场。总经理姬浩从来都不否认紫光的性价比并不是最好的，但是紫光的产品品质是他一直强调的。2004年，紫光将坚持主流产品线的策略：产品的配置和分布上走主流路线，“我们要走的第一阶段就是尽快的切入市场，成为主流的供应商。第二阶段紫光电脑将全面转向价值营销的路线。大概会有3 、4 款新品的推出。
这一点也得到了渠道的认同。据苏州天辰科技总经理施仁其介绍说，天辰已经销售了上千台的紫光PC，返修率非常低。这一点让他很满意。
海信：志在3C 4月12日，青岛海信数码产品公司正式任命原方正科技副总裁周险峰为青岛海信数码产品有限公司首席执行官，全权负责刚刚成立的青岛海信数码公司。新成立的公司把未来的战略目标定在了3C. 周险峰说：“海信数码面向3C融合业务，依托海信集团的3C布局，做国内3C融合产品、方案、内容和服务的一流企业，构建公司研发、产品、销售、市场、渠道、运营系统以及人才队伍等业务架构。”他认为，3C融和首先发生在研发和产品层面，然后逐步波及到渠道和销售层面，最终将影响到公司运营的各个层面，在融和的过程中，走的过激或过缓都不行，必须坚持以客户为中心的理念加以清醒判断。在产品和研发方面，海信数码将致力于提供3C融合领域的：数字家庭、随身移动数码中心、商用办公平台组成的协同网络系统的相关产品、方案与服务。初期重点产品包括商用台式机、家用台式机、笔记本、DVD 机、随身DVD 机和无线互联设备。
目前，海信的销售和渠道正处于融和阶段。现阶段将保持家电渠道、IT渠道、数码渠道的相互独立，相互联动，相互学习，各渠道的渠道模式和管理方式等方面可以根据各自特点有所不同，但发展目标保持一致：更贴近和了解客户、更高效运作、更高增值能力。海信数码运营系统要在以财务为中心的指导下充分融合。采购、物流、计划和信息系统要使用同一的平台，但平台应兼顾不同产品的特性要求，所有平台必须以提高管理效率和降低成本为目标。
海信数码将建立在传统的IT人才、家电人才、数码人才基础上的专业的混合人才队伍，追求传统的IT人才、数码人才和家电人才和谐相处，通过和谐相处、相互协作、相互学习，逐步使我们的员工发展成为面向未来的3C融合型的复合人才。
王志浩，青岛海信数码产品有限公司董事长，他说：“海信计算机是经历了一段调整时期，在过去几年，其他国内品牌PC供应商都取得了飞速发展，海信还在原地踏步”。看着海信PC业绩不断下滑，整体市场的飞速增长，海信集团掌门人周厚健坐不住了，他的一句“海信信息产业做不大，海信集团就做不大”给海信再次明确了未来发展方向。公布的数据显示，海信集团03年总收入221 亿，以PC为主的信息产业只占7 ％。
“我们要扎堆中关村！”周险峰说，“把业务搬回北京可以对全国辐射，要真正做全国品牌，这一步非走不可。”确定扎堆中关村后，周险峰第二步就是布局渠道。周险峰指出，他们要在6 月底初步完成渠道建设，在年底之前完成渠道建设，并建立100 家数码体验中心。
事实上，海信原有的PC渠道在过去的2 年中非但未得到发展，反而萎缩得比较严重，在山东以外的地区，这一现象普遍存在。海信计划在年底之前建立10个大区，依据产品线的不同，分别建立相对独立的渠道系统，充分发挥渠道的市场推广能力。海信此举也将跟为渠道一些发展良机。
周险峰说：“我们现在要做的就是整理PC渠道，在各地萎缩的渠道我们要从新建立，从山东市场调整到全国市场，个人市场和行业市场并重，但是在初期有可能会以个人市场为主，通过产品逐步发展到行业中来。”
海信数码产品公司的目标是用第一年的时间建立真正3C融合的企业，用三年的时间销售收入突破50亿元，进入国内领先行业，在5 年内上市融资。
海尔：打造IT Haier海尔想在IT业重整旗鼓是在2003年8 月，当时，张瑞敏的目标是“两到三年，将把‘IT Haier ’的品牌做得如同海尔家电的品牌那样家喻户晓。”这是自1998年进入PC行业以来，海尔向这个市场发动的第二次冲锋。而在第一次冲锋中，海尔显然没有找到IT感觉，很容易地被“自己”打败了，因为在张瑞敏的理论体系中，只有自己能打败自己。
海尔第二次冲锋IT业，赶在3C融合之际，这无疑对海尔是个莫大的机会。因为3C融合不仅从技术产品上如此，更是从渠道上相互融合和渗透。而海尔无疑是中国家电业的巨人，在产品技术、品牌、营销渠道和售后服务网络上有着其它公司难以比拟的优势。2002年12月，评估结果表明，海尔品牌价值达489 亿元，位居排行榜第一，海尔第一次超过红塔山，成为中国第一品牌。这样一个响当当的品牌，对于海尔第二次冲击IT业有什么帮助呢？
“与其他厂商不同，海尔电脑从一开始就走国际化道路，”海尔集团副总裁、海成信息技术有限公司执行董事周云杰表示。海尔笔记本今年2 月出口法国5000台，之后，4 月又宣布出口澳大利亚5000左右，同时，成为澳大利亚墨尔本老虎篮球俱乐部的独家冠名商，该求得知名队员安德鲁。盖茨成为海尔电脑的形象代言人。这标志着海尔电脑开拓海外市场的决心。
据介绍，两次出口笔记本都是在有客户订单后做出的。“我们不会盲目地追求数字，没有最终用户的订单我们是不会生产这么多产品的，”周云杰表示。在生产上，海尔选择了台湾的代工厂，并尽量地减少库存。
“我们争取让产品有竞争力，这得益于我们的设计能力。我们在不偷工减料的前提下，向市场提供最有性价比的电脑产品，就像我们的家电产品一样，”周表示。
在3C融合方面，周云杰表示这是给海尔电脑巨大的机会。“海尔品牌在中国一般用户心中有最大的认知度和美誉度，而家电大卖场将成为家用电脑销售的主渠道，在这些方面，传统IT厂商没有海尔的优势，”周说。“渠道越来越扁平，越来越需要效率，这方面正好把海尔家电的经验借鉴过来。”
至于市场目标，周说，海尔电脑最终要做成中国前两名的电脑品牌，这个目标不会改变，“只是这需要一个过程。”在行业市场方面，海尔表示正积极地进行相关渠道建设，并开发响应的解决方案应对。
但业内有分析认为，海尔电脑第二次出击还将面临着巨大的阻力。主要表现在：一是海尔虽然目前拥有庞大的售后服务网络，但基本是家电背景的，要想服务IT用户，还需要进行培训或更新；第二，面临的竞争将更激烈，海信、TCL 、南方高科等纷纷大举进军IT业，使得本来利润不高的PC业潜伏更多变数，在这个时候，经验和上游关系是非常重要的，而这两方面也是海尔所缺少的；第三，海尔电脑投入很大成本开拓海外业务，甚至搞“曲线救国”路线，最终是否为用户认可，也是个疑问：出口转内销毕竟让很多时尚的现代人难以接受。最后，就是本身IT人才的缺乏也是发展的障碍之一。
南方高科：今年目标10万PC对于南方高科来说是全新的领域，但其营销中心的李钰光部长却明确的表示，南方高科预计今年的市场目标是10万台PC台式机、2 万台笔记本电脑销售量，经过三年的努力向国内第一梯队靠拢。
在PC销售渠道上，南方高科的大战略是华南、华北、华东渠道布局，珠江三角洲、京津唐经济带、长江三角洲是国内未来发展的重点地区，南方高科也是顺应潮流做好这些区域的布局。目前已经建立了广州总部、北京分公司，上海分公司将在六月之前建立，初期的市场调研已经完成。
国内的PC产业经过十多年的发展已经和国际接轨，目前也已经基本形成各自的格局模式，PC市场的高成长性已吸引了许多行业的眼球，PC的神秘面纱不复存在，李部长介绍说，南方高科也是顺势而上，追求PC产品的差异化和行业的综合性解决方案是南方高科的目标，我们一如既往的向既定的目标迈进，比如南方高科在通讯领域的解决方案已经显现出威力，同时我们针对音乐素质教育开发的天韵系列PC将为中国的电脑音乐教育增添一份力量。
对于海尔等家电公司今年也将大举进军PC业，南方高科认为，海尔是国内知名的家电厂商，但在PC领域的市场拓展一直表现平平，南方高科也是总结了做PC的风险和机遇后才做出了决定。南方高科组建了有战斗力的销售团队，对PC产品的深度开发也做出了相应的人才储备。
与海尔类似，南方高科也认为可以借助已有的销售渠道和售后服务网络，并认为这是自己的优势。此外，南方高科认为自己在与上游供应商的合作一直很紧密，供应链的优化也是南方高科提升竞争力的模式之一。
“南方高科用短短几年时间走了别人要用几十年甚至上百年要走的路程。迅速的占领市场和争取更大的市场份额是人坚持不懈的追求目标，我们用10个亿打造了南方高科的品牌，我们也会用更大的力度来维护自身的品牌，”李部长说。“在PC方面集团也是注入重金打造品牌，近期即将启动的中华数码小姐大奖赛是集团大力度营造市场氛围、塑造形象的大手笔造市活动，也为PC的暑促活动奠定基础。”
