福特probe2000款 福特2000策略

福特公司拥有近百年的历史，其发展过程经历了多少个波折和转变，本身就是美国经济发展的写照，更是现代企业管理发展的典范。福特创造了多少个世界“奇迹”，然而他并没有成为历史，而是达到了另一个发展的颠峰，并于1999年被财富杂志评为世界汽车行业最具竞争力的公司。

核心

手段

远景

福特汽车公司全球营运迄今已有百年历史，全球员工约三十五万人，分司遍布

福特公司在其整个发展进程中坚守他们福特特有的信念及价值，创造了福特

目标

在汽车丶汽车相关产品及服务领域，较新的航空，通迅，财务服务等领域，福特公司成为一个世界性的领导者。我们的任务是不断提升我们的产品和服务去满足客户的需求，使汽车工业繁荣发展，并为股东带来满意的回报。

价值观

我们如何达成任务和任务本身一样重要，公司成功的基础是三条基本的价值观.

质量至上

为了达到客户满意，我们的产品和服务必须争取达到最好。

我们必须在我们所作的每一件事上追求卓越，在我们的产品上，在安全性和价值上，在我们的服务上，我们的人际关系上，我们的竟争力及我们的盈利能力。

员工参与是企业的生存之道

我们是一个团队，我们必须相尊重，真诚待人.

销售商和供应商是我们的合伴

公司必须和销售商，供应商和其他的商业伙伴保持互惠的相互依存关系。

8226; 在世球市场启动一系列创新产品，加强现有全球性品牌的实力，同时寻找有价值的品牌加入。快速地打入新的有成长潜能的市场。

第二章：福特汽车公司过去的经验

第一节：福特公司大事件

1863年 福特汽车公司创始人亨利8226;福特(HenryFord)生于美国迪尔伯恩市

回顾成长的历史，我们看到，经过九十多年的发展，福特公司已成为世界上最

第二节：福特策略的衍变

一、福特早期策略：

由美国车及欧洲车在设计，开发，生产方面有很大的不同，为了便于管理，福

二、创建一个全球化的组织

1994年4月，福特总裁提出“福特2000”的策略规化，整合福特的全球组织的

第三章：福特2000—面向二十一世纪的策略规化

第一节：福特2000的 背景

一九九五年之前，福特汽车在全球各地营运一向侧重於区域式经营，即以各洲

第二节：福特2000的精神

福特汽车公司自一九九三年起即开始著手全球资源整合工作—『福特2000』。

为了能够完全发挥上述功能，『福特2000』 发展出七项策略，导引全球福特

8226; 对员工放权授能以发挥所长。全世界各地员工即代表福特汽车公司，每一位被放权授能的员工皆使公司的力量倍增。

第 三 节 策略管理各造

内部利益相关者

各 造 特点/功能/职责/特性 对企业的影响

第四章：大环境，大趋势分析

第一节：大环境分析

一、地理：

欧洲：

亚太地区

政治：

欧洲：有利：政局稳定，法制健全，政府保护国内汽车行业，对日本的配额限制，

亚太：有利：政治改革和民主化的提高和改进，法律制度的健全，国际关系的改善

经济

欧洲：有利：稳定的经济复苏和增长，欧洲同一货币的实现有利于币值的稳定，通

亚太：有利：迅速从金融危机中复苏，GDP出现正的增长，人民生活水平提高，储

美洲：

欧洲：

亚太

三、科技

美洲，欧洲

有利：生产技术成熟，质量水平的大提高，降低生产成本；

不利：汽车开发资金需求更为大，利用高科技开发新车的风险很大，如果失败，后果较为严重。缩短成熟产品的生命期，少批量生产而降低规模生产的经济效应。

亚太：

有利：生产技术及管理水平逐步提高，质量正在改善，产品生命周期较长。

一、汽车行业发展的社会趋势

二、汽车行业发展的消费趋势

汽车越来越成为时尚商品，如时装一样，不断翻新，同时对安全和舒适的要求不断提高。

1 汽车越来越追求个性化，按照每个人的不同的需求，习惯，偏好量身定做

三、汽车行业发展的经营趋势

1 通过并购和策略联盟以克服贸易障碍，以进入新市场，进行全球化的经营和竞争。

以下为汽车行业策略联盟和并购的概况：

通用汽车公司：

福特汽车公司：

雷诺公司(RENAULT SA) ：

大众集团(VOLKSWAGEN AG) ：

飞雅特集团(FIAT SpA)

宝马集团(BMW AG) ：

现代汽车公司(HYUNDAI MOTORS) ：

三菱汽车公司(MITSUBISHI MOTOR CO.) ：

丰田汽车公司(TOYOTA MOTOR CO.) ：

分析模式

一 、潜在进入者威胁力：

1、汽车产业

2、汽车市场

8226; 对汽车行业的主要市场如：北美、欧洲市场，日本汽车商是豪华和大型车的潜在进入者，韩国的汽车商是低价车、大型车、豪华车的潜在进入者；

潜在进入者威胁力评估问卷：

1、主要的汽车制造商

8226; 美国：通用汽车(GM)、戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler )；

1999年十大汽车公司排名及市场占有率 单位：Million

2、现有竞争者的竞争方式和状况

整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，也是最典型的、最具代表性的竞争市场。主要趋势：

三、替代品的威胁

8226; 汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。

四、供应商的谈判力

1、对汽车制造商主要的有利因素：

主要相关因素：

8226; 供求情况：汽车市场供严重大于求；以轿车市场为例：全球年产量为6000万辆，而销量只有4000万辆；

六、产业分析总结

五力强弱状况：潜力在竞争者威胁适中偏强，供应商的谈判力较弱，购买者的谈判力较强，替代的威胁力很弱，现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。

五种谈判力强度相对分数

第 六 章 竞争优势分析

第 一 节 汽车产业市场分析

一、汽车市场的性质和规律

1. 汽车市场的性质：

2. 汽车市场运作规律：

二、成败的标准

不同的公司有不同的策略目标和定位，因此标准各有侧重，主要的衡量标准有：市场占有率，成长率，利润，利润率等。

三、市场需求和欲望

不同层次消费者对汽车的需求各不相同，如：公司消费者的需求主要为商用车，他们注重的是汽车的运输功能，汽车的质量和耐用性，而对于私人消费者，有的讲究地位和身份的需求，有的注重实用，交通和运输的需求，也有收藏的需求，还有赛车手要求的速度，质量的需求等。

在70年代以前，世界各地的汽车市场主要都是由当地的“汽车霸主”垄断，竞争激烈程度较弱。

美国市场主要由通用、福特、克莱斯勒所垄断，日本市场由丰田、日产、本田所垄断，德国的汽车市场主要由大众、宝马、奔驰所垄断，法国的市场主要由雷诺、标志所垄断，意大利市场则主要由飞亚特所垄断，而英国市场主要由British Leyland所垄断，这样的格局主要有两个原因：一是各国市场中没有强劲的竞争对手；二是各国政府为保护自己的民族工业而限制他国汽车进入本国市场。

在进入70年代后期以来，日本汽车以价低质优，较高的排放和环保标准而顺势打入美国市场，并竞相在美国设立汽车生产厂，在欧洲市场亦是如此，从此打破了由当地的“汽车霸主”垄断当地市场的局面，逐步往国际化、全球化的运作和竞争发展。然而由于日本的强劲竞争，严重打击了

自1993到1999年，世界汽车销量稳步上升，年均增长为5%，世界汽车产量达到六千多万辆，并于1999年达到顶峰，且有持续强劲增长的趋势。许多汽车厂商在1999年都创下历史销售记录，如福特、戴姆勒克莱斯勒、丰田等。另外由于汽车市场规模非常大，不同的地区市场市场其规模和成长潜力各不相同，美国、欧洲、日本是世界上三个最大的汽车市场，但是其成长潜力则不如刚起步的东欧、亚太、南美、非洲市场。

自1993年1月欧盟正式成立以来，欧洲统一市场逐步形成，并正式于1999年1月启用欧元。欧洲汽车市场也逐步增长，销售量由1992年的一千二百九十万辆增长到1999年的一千五百万辆。

日本自九十年代初泡沫经济破灭以来，经济萎靡不振，失业率逐步上升，另外日元剧烈波动的加剧和东南亚的金融危机的深化，进一步打击了日本消费者本已脆弱的信心，使日本汽车市场也难逃避恶运，从1996年到1998年连续三年汽车销售数量下降，使得日本汽车只能在八百万辆左右徘徊。然而随着日本政府各种刺激经济政策、措施的逐步实施，1999年以来经济似乎逐步复苏，汽车的销售数量于1999年增长5.3%。

亚太、东欧和南美市场由于都受到金融危机的影响，1997和1998年的汽车销售数量都成下降趋势，自1999年初以来，随着从危机中逐步复苏，汽车产量和销售量稳步上涨。亚太市场于1999年生产和销售数量分别达到七百万辆和六百万辆。

一、美国市场分析

1、市场规模与成长：

美国近十年经济增长强劲，国内生产总值1999年增长为5％，1998年增长率为4.3％，97年为4.5%，市场利率较低以及失业率达到历史低点，使人民的消费信心强劲，促进了世界最大的汽车市场增长强劲，销售数量由1992年的一千二百八十万辆增长到1999年的一千七百万辆，增长率达到9%，且以2000年第一季度的销售数据估计2000全年轿车和轻型卡车的销售数量将达到17.9百万辆。

根据统计资料，2000年2月份的轿车和轻型卡车的销售量较1999年同月增长了16.5%达150万辆，其中78.8%产自美国，日本进口则占了10.2%，欧洲进口占7%，韩国进口占4%。具体如下表：

2000年2月美国市场轿车和轻型卡车的销售情况

Cars Trucks Total Pert

2000年2月美国市场轿车和轻型卡车的销售情况

2、主要竞争者和市场份额

主要竞争者：

主要竞争者市场比例：

另外在过去10多年来，轿车让出了很大的市场份额给轻型卡车，轿车占汽车市场的份额由八十年代末期的70%下降到现在的51%，于2000年2月美国市场的轻型卡车销售量几乎等于轿车销售量。美国的三大汽车公司中，除了通用公司的卡车销售量占总销售量的48%，低于一半外，福特汽车公司的卡车销售量几乎占总销售量的60%，戴姆勒.克莱斯勒则几乎达到68%。而日本公司则刚好相反，总体卡车销售量占总销售量的26.4%。而欧洲汽车公司的卡车销售量则更少的可怜，总共不到4千辆。

2000年2月美国市场轿车和轻型卡车的销售情况

2000年2月美国市场轿车和轻型卡车的销售情况

福特的主要区隔市场竞争对手

车 小

卡

车

轻

3、美国市场的竞争趋势

8226; 美国市场的主要竞争趋势：

A. 节能车和新能源车的新产品开发竞争

8226; 美国市场的主要竞争基础：

A. 利用规模经济和新技术的低成本竞争

8226; 主要竞争方式：

A. 新产品开发为方向：市场上每年推出的新车达几十种

4、面对的主要竞争和威胁：

8226; 日本汽车厂商的小型轿车和卡车及中档豪华轿车的激烈竞争

5、面队的主要不利环境威胁：

8226; 如何面对不断提高的安全、环保排放技术要求的威胁

二、欧洲市场分析

1、市场概况:

整个欧洲大陆是一个巨大的汽车市场，1999年汽车销售量达19.1百万辆，其中西欧市场的销售量为1.5百万辆，中西欧市场销量为17.2百万辆。由于英国经济不景气和高失业率的影响，1999年汽车销量较1998年的17.6百万辆有所下降。

福特公司在欧洲的市场份额由一年前的12.1%下降到1999年的11.4%，主要原因是：一是结束旧车型的销售和生产，如：结束Escorts的销售，而推出新车型需要时间让客户接受；二是欧洲、日本汽车商的强劲竞争；三是组织的重整和部分工厂的关闭。估计福特在欧洲的市场份额下降已到底部，在2000年会有所回升。

2、主要竞争者：

欧洲市场主要竞争者：大众（Volswagen)、雷诺（Renault)、宝马(BMW)、标志.雪铁龙(Peugeot.Citreon)、飞雅特、通用、福特、戴姆勒.克莱斯勒、丰田、本田、日产、富豪等汽车制造商。

具体如下表：

排名 公司名称 销售量 市场市场%

6 法国雷诺(含日产) 2.1m 11.2%

8226; 欧洲仍保持着较高的贸易壁垒，以防止外来主要是日本的威胁；

4、主要的竞争威胁

8226; 福特正逐步失去欧洲的市场份额而大众汽车、通用和戴姆勒.克莱斯勒的市场份额却正在上升，另外欧洲的雷诺、飞雅特、标志、宝马等豪华车是福特的主要竞争对手。

三、日本汽车市场分析

1、市场概况：

日本是亚洲最大的汽车生产国，也是亚洲最大的汽车市场。但是由于经济衰退的打击，从1996年到1998年日本连续三年汽车销售数量下降，使得日本汽车只能在八百万辆左右徘徊。然而随着日本政府各种刺激经济政策、措施的逐步实施，1999年以来经济似乎逐步复苏，汽车的销售数量于1999年增长5.3%。随着商家和消费者的信心的增强，估计2005年日本的汽车市场会超过一千万辆的水平。

2、日本的主要竞争者：丰田、本田、日产、三菱、马自达等日本厂商。

各大厂商的市场分额

3、主要的竞争威胁：

8226; 日本的汽车市场主要被日本的三大汽车商所垄断，其他国家汽车很难进入日本市场

8226; 方向：开拓和渗透日本汽车市场，

四、亚太汽车市场分析

1、亚太汽车市场概况：

福特公司在泰国、印度、澳大利亚、中国、菲律宾、台湾等国家都有投资，其中1998年的销售额为40亿美元，99年的销售额为50亿美元，盈利达到一亿三千万美元。亚太市场是一个潜力巨大、也是最复杂的市场，其包括：中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、泰国、菲律宾、台湾、越南等国家，这些国家有近一半的世界人口，并且经济发展速度快，人民生活水平有了很大的提高，其未来五到十年的汽车消费潜力巨大。根据统计和预测，现在亚太市场的的年销售辆市700万辆，到2005年的销售量是1000万辆，其年增长率为12%。

亚太最主要的汽车生产国为：韩国、澳大利亚、中国、印度、马来西亚、台湾和泰国。但是除韩国外，生产数量都不到50万辆。韩国是亚太最大的汽车市场，其年销售各种汽车数量达到1.72百万辆，其中轿车达1.3百万辆，韩国的现代汽车集团占有韩国80%的汽车市场。韩国也是一个象日本一样的民族汽车市场，他国汽车很难进入韩国市场，而韩国每年出口到美国等其他国家的各种汽车数量却达1.8百万辆。

除了韩国外，中国和印度是亚太生产和销售潜力最大的国家，两个国家的人口合计达20多亿人，占世界三分之一的人口，据预测到2005年，中国市场的年销售量将达275万辆，印度将达183万辆。

具体生产和销售分布如下表A、表B：

国家/年度 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

注：(M) 表示单位为百万

国家/年度 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

注：1.(M) 表示单位为百万

国家/年度 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

3、主要的竞争威胁和障碍：

4、主要的竞争策略：

第三节 产品分析

一、福特的主要产品及品牌：

Car Small Car Volvo/Ford/Mazda/Mercury

二、福特汽车的主要买点：

一、福特在主要区域市场的主要竞争对手：

车型/区域 北美 南美 欧洲 日本 亚太

轿 车 GM/TOYOTADC/ HONDA

卡 车 GM/TOYOTADC/ HONDA

二、竞争者关键因素比较评分：

项目/

三、财富杂志评分：

根据美国《财富》杂志最新一期的大排行，福特公司以7.52分夺得1999年世界汽车业第一名。按《财富》杂志的要求，了解世界汽车业界内情的被调查人士按以下9个方面为各大车厂打分：1.总体管理水平；2.产品和服务的质量；3.创新精神；4.吸引和留住人才的能力；5.长期投资价值；6.财务实力；7.对社会和环境的责任感；8.公司资本运用能力；9.公司全球业务的效益。

第 七 章 福特公司自我分析

第一节 福特公司的事业单位简介

福特的主要事业单位：汽车事业、汽车零部件事业、福特信贷(FordCredit)事业、赫兹汽车租赁(Hertz)事业及新收购的KwitFit汽车维修事业和汽车保养公司(Automobile Protection Corporation)。

8226; 其他事业 福特购买了KwikFit(汽车维修公司)，汽车保养公司(AutomobilePro-tectionCorporation)和其他一些汽车服务业务，以加速公司在汽车消费服务领域的业务增长。

第二节 组织内部评估

三、福特汽车事业的价值链及主要价值活动

支

援

活

动 基本结构 行政;财务;会计和薪资;计划;管理制度及组织结构

注：黑体字表示福特最主要的价值活动

1、最主要价值活动：五个基本活动、零部件和设备采购、产品开发和流程的改进、人力资源的管理。

8226; 人力资源管理活动：员工参与(EmployeeInvolvement)和参与式管理(ParticipateManagement)是福特70年代后期以来长期建立的福特企业文化，他极大地提高了福特的产品质量，产品开发能力，流程改进和削减成本能力。

8226; 产品设计开发和流程改进活动：福特2000策略核心的第一步就是工程再造(Reengineering)和组织结构的调整(Reorganization)，把西欧和美国两个独立运作的子公司整合成一个整体运作的公司，以全球单一市场为定位开发“全球车”。目的是把福特转形成一个更加灵活、更有竞争力的公司。新的组织有五个产品开发中心，每个中心负责一种车型，美国四个分别为：中型轿车、豪华轿车、运动车、商用卡车，欧洲有一个集中在设计、开发小型、前轮驱动的高效能轿车。

8226; 零部件和设备的采购活动：通过组织的整合和工程再造，福特汽车的五种车型只用五个车身、平台、底盘及更多的共用零部件，使原有的24种基本轿车设计减为16种，而实际的车型却增加了50%。

8226; 五个基本活动：福特的五个基本活动价值创造的活动，五个活动作为一个整体的运作以保证产品的质量和客户满意，提高产品生产流转的速度以创造更高的价值。

1、成本效率分析：

8226; 产品、流程设计--更快更强：

8226; 成本、费用更低：

减少基本车型，使用更多共同的底盘，发动机，零部件使得设计，开发成本更低,如下图所示；

汽车消费者要求 符合程度评分 福特公司的能力

注：评分以1、2、3、4、5五级评分制，5分表示符合程度最高，最能满足顾客的要求。

3、资源的管制：

资源种类 一般管制项目 管制效果

三、价值活动的相对比较

指 标 与过去的比较 与产业的比较

四、资源与活动的平衡：

1. 事业单位的平衡：

注：斜线部分表示该事业部的市场占有率

福特公司在产品开发和产品生命周期管理上做到有效的平衡，福特公司每年提出好几个系列的新车，然后迅速把他推入成长期，典型的有Ford.Focus系列，他推出不到12个月就创下了50万辆的销售业绩。对于成熟期的汽车，福特能够延长其寿命并创造第二次、第三次生命，如：F-Series Pick-up系列轻型

于1999年福特汽车公司同时推出了多款非常成功的车型，其包括福特8226;福克斯，水星8226;黑貂，福特8226;金牛座，沃尔沃8226;S40和V40，林肯8226;LS，美洲豹8226;S型和福特8226;Excursion，在印度推出了福特8226;IKON。其中，福特8226;福克斯是首款被新闻界冠以欧洲和美洲"风云轿车"头衔的车型，林肯8226;LS被《汽车时尚》评为2000年度"风云轿车"。

五、组织的强点与弱点

1、福特公司的主要强点：

2、福特公司的主要弱点：

NO 弱点名称 描 述

1. 产品开发和创新能力

第八章、“福特2000”策略的选择与形成：

第一节：背景与原因：

从1993年开始，福特就已经开始研究定位他们的“福特2000”的策略，他们开始将福特定位为在全球任何市场上都是有真正竞争力的公司。现在世界上任何角落的经济都与其它地方的经济息息相关，消费者也可以从网际网络上轻易地获取资料，可以说市场竞争越来越激烈，而消费者的力量也越来越强大，所以福特汽车公司面对的所有这些变化都应不断改变自己，适应新的环境。

对于“福特2000”计划，福特汽车公司就是要将自己建立成一个全球化的公司，重新组合他们公司的运营方式，形成新的策略，以高效和高反应性来面对世界经济的发展，如发展强有力的高质产品、降低成本等。

他们的目标就使他们责无旁贷地成为全球汽车行业的领导者，而且面对这样的目标他们信心百倍。在过去的这些年里，他们已经取得了一些成就。如林肯引航者体育器材车就是一种不可思议的新型车，它占领了一些经重新划分出来的区隔市场。除了追求质量最好，他们也通过提高生产力来取得收益。在97、98、99年，他们的总成本下降了超过60亿美元，并成为市场上最赚钱的汽车公司。从1993年开始到1998年底，福特汽车公司市场资本额已增长了三倍半，从200亿美元上升到700亿美元。资本回报率也成长了很多，他们的目标是成为财富500强企业中股东回报率前百分之二十五最高的企业。

在二十世纪，汽车行业已经成为了一个大规模生产的工业，全球经济发展和科技寿命变短的变化趋势越来越快。一个最基本的变化就是从大规模生产向个性化发展，网际网络正在在汽车的行业中起着越来越重要的作用。同时在工业内部，一个充满戏剧性的联合、兼并正在发生。

为取得成功，企业就必须有世界级的工厂生产效率与质量。但是这还不够，他们还需要达到一个能够了解客户需求的更高水平，这需要理性与激情。“福特2000”的计划适应了这种变化。在接下来的几年中，福特将将自己推到一个非同一般的公司定位－－一个更加强壮的公司。总而言之，福特将要建成为一个能尽快适应和赶上他们所服务客户的需求变化。

针对这一系列要求，“福特2000”计划推出和即将推出一些组织上的变化，及发展策略。

为了更有效地管理和运行庞大的福特汽车公司的组织，福特后来的管理者将整个业务视为四个事业的组合：汽车（Automotive）、福特信贷（Credit）、自动化部件系统（Visteon）、租赁（Hertz）－－每项事业都有自己的利润和成长目标。

福特正在追求的是四个事业部的综合效用－－各自有各自的强点，能够快速成长，能够集中服务于客户，增加他们的竞争优势和使资产有效利用。同时这四个事业部门能够成为福特汽车公司的核心元素，而非仅仅四个组合；福特公司还保持着一定的弹性，如果它需要扩大公司的竞争优势，他们将增加一些事业部，这样来更好地服务于客户和使股东利益最大化。

每一个福特汽车公司的四个事业单位都由一些更小的，并具特殊事业的小单元组成。这些更小的事业单元能够分析和管理同样高成长高回报的业务，这可以强化总体事业的决策。

这些事业单元包括的内容有：生产线（汽车线、零部件、金融产品和租赁），品牌（汽车汽车事业部的福特、水星、林肯、马自达、美洲豹、阿斯顿8226;马丁、沃尔沃、陆虎和福特信贷的精英集团等等），客户区隔（零售、团体和政府）、地理的区隔（欧洲、南美、亚太等）还有中间商以及市场通路（特许经营、福特汽车集散（Collection）网络网络及其它通路）。

福特汽车事业部

建立于1903年，1956年公开上市，世界上最大的卡车生产工厂和第二大轿车生产工厂，业务涉及40个国家，114个工厂，247500个雇员，15800个分销商分布于200多个市场。

主要竞争对手：宝马、戴姆勒8226;克莱斯勒、菲亚特、通用、丰田、尼桑和Volkswagen；

福特信贷事业部（Credit）：

成立于1959年，世界上最大的汽车金融公司，客户涉及36个国家，313个办理处，16200个雇员，超过1亿的客户，11505个经销商使用着福特信贷，管理着1550亿美元的资产。

自动化零部件系统事业部：（Visteon）

租赁事业部：（Hertz）

成立于1918年，1987年被福特收购，世界最大的轿车、卡车及其设备的出租和租赁公司，业务遍及140多个国家，全球范围内共6100个网点，24800个雇员，三千万的租户。

为直接反应以客户为导向的策略，福特的组织变革不仅在大的方面有变动，而且在一些特殊市场上也进行了组织调整，如开设汽车零件的集中供应，使生产靠近消费者，这项改革是为了强化汽车的销售与服务，这有别于其它方面的服务，它将重点转移到了通过先具有拥车经历，再更好地为消费者服务上来。如1998年，林肯和水星将运作转移到了南加利福尼亚，这是一个策略性和转移，同时在文化和地理上都进行了转移，以此来更接近目标市场的中心。刚刚兼并的沃 尔沃也将继续这种改革，为利润高增长提供机会。

下面为福特公司的品牌组成。

第三节、“福特2000”的策略选择与形成：

福特在它“福特2000”中采取的基本策略就是成长，他们在它基础业务的改进上非常成功，在进入2000年之前他们已经有11个季度收入连续增长的记录了。福特坚信股东价值的持续增长才是他们最终的目标，因此他们建立了多元化成长的策略。他们利用他们强大的品牌和大量的产品来扩展他们的市场份额，并在市场兼并时，他们为自己选择一个有利于自己长期成长的机会。在供应链上从后向前（向客户方向）依次评估新的机会，进行整合。他们正在追求福特信贷与租赁（Hertz）更大的综合效用。

他们是通过转型来达到自己成长的目的的。在保证自己质量最好的同时，他们还改进了他们的业务结构，公司连续取得好成绩。同时福特又向更广阔的前方前进，他们为客户他们最需要的杰出产品，同时附带附加值和卓越的服务。

1

主

方

向

2

3

4

5

为配合这些发展方向而采取的一些竞争基础和发展方式实际上也是相辅相承的，互相促进的。如并吞与合并，有的是为了市场开发，有的则是为了整合；一些联盟是为了形成低成本的竞争基础，有的却是为了向国际化发展，如向网际网络的整合；高品牌策略则即是为了提高附加值，同时也是为了客户降低成本，这在后面我们都将论述。

一、福特的策略眼光及其金字塔：

福特公司的眼光最终是给股东带来巨大的回报，并成为世界上领导消费者潮流的公司，为他们提供汽车产品与服务。

策略金字塔：

“消费者”这个词在这个眼光的论述中是十分重要的。提高对消费者的专注是所有策略的基础，并以此建立福特的策略金字塔（如下图）。福特转型与增长的关键是了解客户的真正所需。这就是为什么98年福特年度报告中提出“客户专注”的口号。

福特最终目标是把福特转变成为一个生产稳定、高质量消费者产品的汽车公司。达到这个水平将使股东会有更大的回报。

福特的成长阶梯：

二、发展方向：

福特的主要发展方向为市场开发、产品开发、向前整合和全球化，它主要是通过吞并收购、策略联盟及企业联盟等方式。同时它也采用了些市场渗透等方式来扩大调拨份额。有时他采用的发展方式并不是专用于某一个方向的，有时它是一箭多雕的，如它吞并与收购，不仅只是扩大产品线、水平整合，更主要的是扩大市场，实现全球化战略，如兼并沃尔沃、陆虎，控股尼桑；有的却是为了向前整合，如收购汽车保护公司（ACPO）。

此次收购包括陆虎品牌的所有车型-RangeRover,Discovery,Freelander和Defender，及其装配和工程设备。Rover的轿车业务及债务不在此次收购之列。

陆虎业务将会成为福特汽车公司首席汽车集团的一部分。这个集团就已包括了林肯、沃尔沃、美洲豹和阿斯顿8226;马丁，总部设在加州Irvine。

福特汽车公司的董事长小威廉8226;克莱8226;福特指出：“福特汽车董事会针对这个项目充满热情。陆虎是全球皆知的品牌，与福特汽车公司世界级的品牌家族正好吻合。”

“陆虎是一个具有优异传统的杰出国际品牌，我们的意图是要让陆虎的潜质得到最充分的发展。”福特汽车公司总裁兼首席执行官杰克8226;纳赛尔说：“陆虎与福特汽车公司现有的产品系列形成很好的互补关系，同时也和我们发展全球首席汽车品牌的战略相吻合。陆虎在人们的心目中是四轮驱动的‘美洲豹’。它的加入将巩固我们在这个高速成长的领域中的市场地位及业务战略。”

宝马汽车公司表示，陆虎无疑是世界上最知名、最强劲的汽车品牌之一。但基于公司新的战略定位，我们欢迎福特汽车公司的决定。

通过福特对沃尔沃和陆虎的兼并，福特不仅在产品线上得到了扩充，而且也扩大了市场。首先沃尔沃和陆虎都是世界知名品牌，他们不仅丰富了福特公司强大的品牌阵容，而且使福特拥有了四轮驱动的产品优势，如美洲豹，使福特在业务领域上又有了一个新的成长点。其次，这一连串的兼并也使福特拓展了欧洲市场，使他们进一步扩大了欧洲汽车市场的份额。

福特购买汽车保养公司（ACPO）－－（向前整合）

汽车保养公司（ACPO）是一个最早的全方位延伸服务厂家，福特与ACPO已达成一致以每股13美元现金收购ACPO。

ACPO的核心业务是对已销售的卡车、轿车进行EasyCareO Certified Pre-Owned Vehicle Merchandising Program 和EasyCareO Vehicle Service Contracts 市场行销和管理。ACPO也管理私人注册下的其它保修与服务合同。

福特客户服务部（FCSO）总裁Mike Jordany说：“ACPO是一个国内知名的公司，它占有全方位的延伸服务市场的领先位置。我们很高兴EasyCareO能加入到福特汽车公司的多元品牌组合中来。这次兼并直接关系到福特要成为使福特汽车公司为客户提供高品质的汽车产品与服务的目标，这也标志着FCSD为成为世界售后服务第一的目标向前迈出了重要一步。”

在佐治亚州亚特兰大的总部，ACPO拥有200个雇员，公司将保持现有的员工、雇员和独立销售代表。

Jordan还说：“ACPO具有很高的技术与敏锐的管理队伍以及出色的成长记录，高效的运作系统和一流的售后服务。同时ACPO的领导人也表现出福特公司所拥有的新企业家精神。”

1999年6月15日，福特汽车公司与CDRadio宣布联盟，将数字卫星广播的节目带给了福特的客户。福特成为CDRadio的伙伴，将车内娱乐服务的革新带给客户，这包括全美自由商业音乐服务。

福特汽车是第一家从轿车到卡车在工厂安装卫星接收器的汽车公司。这个协议包括了福特的七个品牌－－福特、林肯、水星、马自达、美洲豹、阿斯顿8226;马丁和沃尔沃。

福特的总裁和首席执行官杰克8226;纳赛尔说：“CDRadio是一个唯一的系统，能够为我们的客户提供个性化的服务，在全国任何时间都能选择自由商业的收听。这个伙伴关系使福特汽车公司成为给客户带来增值服务的领导者。我们的目标就是成为世界级的为客户提供汽车产品与服务都领先的汽车公司。”

福特已着手安装CDRadio的接收器，以使其在2001年第一季度能够投入使用。在这个协议条款下，福特公司将可以进入个人波段，与CDRadio一起开发特别的节目，并且为福特的客户改进独家的远程信息功能。

通过这种联盟，福特公司不仅为客户又提供了增值服务，而且在这方面又成为世界领先者。CDRadio的首席执行官也说道：“我们非常高兴世界上其它汽车厂商也选择成为CDRadio的卫星广播伙伴。我们的目标是为每辆在路上行驶的汽车都能收到卫星信息，汽车一下生产线就安装上了卫星接收系统，在这方面福特已成为第一个进入者。”

CDRadio已建立起了数字卫星系统，它能够在全美范围内传播100个频道的音乐节目和其它节目。公司计划提供50个自由商业波段和超过50个的新闻、体育和娱乐节目，每月收费9.95美元。商业运行准备在2000年底开始。在目前太空系统结构下，第一个CD Radio的三个卫星将在2001年1月开播。

超级的客户满意度与忠诚度（市场渗透）：

为了帮助福特汽车达到它的目标，即成为世界上为汽车用户提供汽车产品与服务的领导者，并为股东提供丰厚回报，福特公司决定推行福特狂热计划（Ford enthusiast），从而达到占领更多市场份额，实现市场渗透。

这种狂热就是让人们对福特产品和服务产生极大热情，并积极将它们介绍给自己的亲朋好友，狂热是建立在超级的客户满意度和忠诚度之上的。

建立这种狂热的关键是年复一年、日复一日的坚持和质量的保证，不断地将福特品牌的承诺真正地传递到客户的手中。这种保证在产品存在以前，即设计和工程阶段就已经开始了。它贯穿于工厂和销售之中，甚至于到达经销商的仓库之中。而且它还继续于产品的售后服务，客户是否对每一步都满意，直到产品报废，整个产品的使用生命周期。

这种为消费者全方位的服务经历建立起了客户对福特品牌的忠诚度。重复购买福特产品和服务及客户的忠诚度对福特都是很重要的，它使狂热的氛围到达产品销售与服务的每一个环节。这就建立起了福特品牌的“福特狂热”计划－－使广大消费者大众拥护福特的公司与品牌。福特公司也通过这种方法达到了它扩大销售，进行市场渗透的目的。

在福特四处出击，到处并吞、联盟之际，他们也没有忘记对原有的企业进行调整巩固。前总裁特罗特曼在开始“福特2000”之后就采取了前所未有的“甩包袱”行动，将福特原有的一些因设备及技术问题而存在严重的潜在危机的分厂予以关闭或出售。但这方面主要的对象则是一些目前经营效益良好的企业。特罗特曼认为，尽管这些企业眼下日子还过得去，但由于当初企业建立时的生产能力和结构设计以及经营目标等方面的明显滞后，如今，它们已越来越不能跟上时代发展的要求。如不先行解决，在不久的将来必将影响到福特的整体发展。

二、竞争基础：

福特的竞争基础主要是高附加值、低成本和速度。它是通过强有力的品牌和客户的最高价值来实现的。

1、强有力的全球化品牌策略（高附加值）

看过1999年的北美国际汽车展就可以对福特汽车公司的全球化品牌策略产生极深的印象。从展示中心的大厅入口开始，一字排开福特汽车的六个品牌。

在独特的标志下，强有力的品牌为福特建立了一个与消费者长期和持久的联系。令人信服的高质量使消费者看到福特是一个令人信任的公司，使他们在交易中感到放心。这些独特的、家喻户晓的品牌使消费者达到他们买到了他们需要的、符合时尚的产品。

市场策略与品牌管理执行主席Jim.Schroer说：“这种全球化使福特汽车公司成为一个最令人信任的公司－－我们的品牌关系到的不仅是我们产品质价相符，更关系到你的心情；你无需面对令人烦心的中间商的喋喋不休，你的自动化服务经历将是独一无二的，你可以给信贷部打电话要部空闲的汽车，你也不必担心和再三考虑你在财务问题上与谁再打交道。”（Credit是个贷款公司，Hertz是租赁公司）

强有力的品牌策略也减低了市场行销成本。品牌形象为产品与服务产生了福特就是最新潮流的形象。强有力的品牌策略也帮助建立了客户忠诚度与减少成本，因为保持住现有客户比更换新客户要少很多花费。

一些老的客户一直呆在福特的大家庭，而一些新客户不断加入，使福特市场份额不断加大，这也是强有力品牌的另一个益处。这种低市场行销成本与客户忠诚度增长的综合效用帮助福特在经济不景气时最大限度地降低风险。而一些谨慎公司都必须在全球范围内的运行中小心行事。

强有力的品牌通过产品的系统化，可以平衡品牌形象定位，为福特提供了成长的机会。F150CrewCab和特别设计的旅行者车、货车、SUV和卡车都是这种品牌形象平衡的例子。

品牌＝身份（形象）

每一个福特汽车公司的品牌都有它自己的特殊的身份(形象)。水星、林肯、福特、马自达、Visteon他们中每一个都是名牌。Windstar、引航者和Mustang都是这些名牌的佼佼者。这些精英公司和名牌身份已经与在福特公司工作或打交道的人建立起了关系。这些使福特的品牌保持清新、靓丽，同时也使得生产计划、市场行销、广告更加得以有保障。

品牌和谐

每一个档次的产品与服务都有一个针对的品牌可能是福特一个显著的特色。例如所有的福特品牌的特点可以用“耐用”来形容，福特体育器材卡车可用“去任何地方，干任何事，实用而刺激”来形容，福特的旅行者轿车显示着“有信心与乐观地去做”。而所有这些下属品牌都拥有福特精英品牌的名言：“真实，进取，鲜明。”不同档次汽车针对不同的顾客群，同时在品牌上还保持低调，这一重要转变是在SUV和卡车客户愿意成为轿车客户开始的。

设计部副主席Juy.Mays说：“当客户看到路上一辆美洲豹时，我们希望这辆车展示的是它独特的特征－－优雅而纯正的感觉；当看到一辆福特卡车时，我们希望它展示的是耐用、持久的象征。”

下面就是福特公司６种汽车品牌的内涵，使消费者对各个品牌形象有了更明确的概念。

　　福特牌____正宗的、不断进步的、漂亮的。其代表性的产品有：Ｔ型车、Ａ型车、雷鸟、野马、稳达、全顺、焦点等。

　　林肯牌____美国式的豪华。林肯是福特汽车公司拥有的第二个品牌。它是第一个以总统的名字命名、为总统生产的汽车。由于林肯车杰出的性能、高雅的造型和无与伦比的舒适，自１９３９年美国富兰克林8226;罗斯福总统以来一直被白宫选为总统专车。它最“出名”的一款车是肯尼迪遇刺时乘用的检阅车。林肯品牌的著名产品有大陆、马克八世、城市、领航员。目前中国使用的林肯多为“城市”。

　　水星牌____创新的、外向的、有独立精神的。１９３８年１０月水星产品正式推出。著名产品有村民、登山者、环宇、大公爵等。

　　美洲虎牌____雅致的、优美的、新颖的。经过半个世纪的努力，美洲虎在全球车迷心中树立了典雅高贵的、英车绅士般的印象。拥有一辆美洲虎已经成为个人优越地位和高雅品位的象征。１９９０年２月，美洲虎被福特汽车公司收并。

　　阿斯顿8226;马丁牌____最高级的、休闲型的。１９８７年福特购买了阿斯顿8226;马丁７５％的股份，１９９４年又收购了其余的股份。多年来，福特公司不断地支持该品牌新产品的设计和开发。

除以上６种汽车品牌外，１９９９年４月１日，福特公司正式收购沃尔沃轿车。沃尔沃轿车被称作“世界上最安全的轿车”。自创建以来，沃尔沃一直追求高质和安全，沃尔沃发明的安全底盘、三点式紧缩安全带和侧撞防护系统等现已成为当今一流汽车产品的标准配备。沃尔沃汽车代表性产品有Ｓ系列Ｓ４０、Ｓ７０、Ｓ８０、Ｓ９０和Ｖ系列Ｖ４０、Ｖ７０、Ｖ９０等。

福特公司与通用汽车公司一样，都曾因品牌众多，形象重复且模糊不清而受到非议。新的品牌策略是为了避免雷同，以不同的形象，营造不同的风格，以满足消费者不同的口味和需求。最终是为了获取更高的销售额和利润。

正如福特汽车公司总裁和首席执行官杰克8226;纳赛尔所说：更低成本现在是“福特生命之路－－我们的DNA”。

公司记住了这句话。在全球范围内，福特三年成本降低了60亿美元，并且计划继续降低成本。

福特的视野还在不断地扩大，他们看到了不仅要盯住公司的创造、生产和储存的成本要降低，而且还要降低客户的成本。

财务、保险、服务、维修、操作和卡车回收等都直接影响客户的预算并产生极大作用。残余价值，如汽车二手交易时的价值，都将直接影响车主对汽车的投资及重复购买。

品牌、质量和消费者价值都对能有较高残余价值产生作用，所以提供最佳的客户价值不仅体现在降低成本，而且还在于提高福特在市场中的品牌和质量。

在竞争优势的其它领域，提供最佳的客户总体价值与他们全球策略的其它要素更加紧密地相结合。正如产品发展与质量集团副总裁所说：“我们把客户财富整个价值链（购买、使用、维修、转卖）成本降低作为我们的低成本的目标－－我们从客户的角度看待成本。”

3、速度－－发展之路

在工业领域的竞争就是快速，福特汽车公司不仅加速推出新的产品，迅速联盟扩张，而且也在从设计到生产上市上加快速度。

目前福特已经打开了以测试设备进行加速开发的阶段，这可以减少一半的时间使公司将轿车和卡车打入市场。他们希望这个1亿美元的路上和风力测试设备能将原来汽车从设计到出生产线24－28个月的时间减少到12或13个月。以前是直接在公司公路上测试，由于天气不确定，经常影响测试时间，现在可以在实验室进行了。

使客户等得更短已是汽车业的一股潮流。据底特律的美国汽车制造顾问公司调查，日本丰田、尼桑、本田已经将时间缩短到15－18个月，而且乃在继续缩减。福特公司希望这个测试设备能使他们加速成为汽车新产品推出时间表中的领先者。公司能够将两年的时间公路测试减少到一年。

福特20万平方尺的驾驶测试设备，相当于现在Cobo中心的四分之一，是由Sverdrup技术公司专门为汽车制造者生产的。这个测试设备分为三个部分，第一个部分已经完成，第二部分正在安排在今年七月完成，第三部分将于九月底完成。

第一部分包括一个风力隧道，用来在二轮和四轮驱动状态下，摄氏零下40度和每小时125英里风速时，测试汽车动力和驾驶行为。第二部分除了包括第一部分的设备，还增加了气压测试，它要测试玻璃在水下280尺和海拔12000尺以上时的密封性。第三部分将建一个更大的风力隧道，增加风力、气温和气压和变化。如果需要的话，这个测试设备能同时进行30辆车不同状态下的测试。从而加速了福特汽车走向市场的速度。

三、二十一世纪，网络的时代－－福特向电子商务进军

随着网络与通讯技术科学的发展，福特不断调整自己，四处出击，与各方联盟，向前整合，使自己最早成为第一个进入者，建立起领先优势，从而更好为客户服务，实现客户专注。

1、福特、通用与Yahoo团结在一起，未来汽车也是通讯工具

2、福特与微软的关系

为了成为一个全方位的灵活组织，福特汽车公司开始向一个学习和教育的公司转变。这个组织将不断增加他们自己和他人的知识，来参与与改变日益变化的外部竞争环境。

他们有几个主要的进取方式是将福特在全球基础上变得灵巧和机敏。这些进取行动方式包括：为需求而分销（demand.to.delivery）（当市场需要时，马上就有存货，但没过度供应）；为订单而分销（order.to.delivery）（很快地完成客户的订单，以增加客户的满意度）；福特产品发展系统（缩短产品的开发时间，生产真正需要汽车客户的需求与渴望）；福特生产系统（减少每辆车的生产时间，同时提高质量，减少浪费）。

发展这种全方位的领导地位要求明白公司的商业策略与全方位的目标，同时要发展一种激励文化，激励全公司的员工，使每一个员工都使他或她的行动专注于公司的策略。员工要明白这些需要一系列的培训和教育，例如杰克8226;纳赛尔每周都向全公司14500名福特内部网络使用者发电子邮件，进行“让我们对公司的业务进行讨论”，提供更深的公司执行和期盼的解释。在行动上通过业务（Project）团队来阐明业务的方案，以此作为“业务领导执行过程”－－这是一个只的三天时间来完成业务的高效发展模式。以这种高效率的灵活小组织来完成多变的工作。

革命性的员工发展计划，例如“执行伙伴关系”“变革与压力领导计划”，这些计划能使员工从其它组织、跨功能部门的参与、人际技巧和在公众中工作来得到最新的思考，从而加强了中层和高级执行们的领导能力，

从这些进取方式所取得的领导才能是一种巨大的竞争优势，它使福特获得在全球范围内快捷与高效的工作的能力，这让福特受享无尽。

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