爱华网处于高层变动漩涡中的宏鹮依然显得很平静。 事实上，在施振荣第三次出山时，关于宏鹮的新继任者就不再是一个谜。 同为施振荣的继任者，但王振堂与李耀、林宪铭的任务不一样。李耀的任务是换下宏鹮，挂上新的招牌（BENQ），而王振堂的任务是擦亮宏鹮（ACER）这块招牌，不让这块金字招牌蒙尘。 尽管王振堂将宏鹮的业务做到了大陆，但直到去年宏鹮各项产品的销量既没有超过本土的联想，也没有超过戴尔、IBM等国际厂商。 施振荣曾比较李耀与王振堂两人的个性，认为前者“激进”，后者“保守”。而宏鹮内部员工则评价说：李耀是不听话的老二（林宪铭是老大），上面管他不动，用来开疆拓土却再合适不过；王振堂尽管轻易不发出自己的声音，但却是功课最好的老三，最后继承家业是情理之中的事。 接掌宏鹮是王振堂又一次创业的开始。7月16日，王振堂接受本报记者独家专访时显得非常冷静。但采访中，单飞后的王振堂一改保守风格，言语中显得颇有些激进。
“别人退出PC，我们跟进”
《21世纪》：在11月份履新宏鸉董事长之位后，你会不会带领宏鸉在新的领域内进行扩张？ 王振堂：宏鹮的主要任务还是加强在强势产品的投入力度。首先在笔记本方面，今年预计全球销售300万台；其次是液晶彩显，今年有机会超过400万台。除此之外，我们今年决定重点进攻台式机领域，今年规划销售200万台。台式机是一个更大的市场，预计宏鹮台式机的销售会在今后一段时间内迅速增长。 在未来三年，还有一块业务宏鹮也会加大力度，那就是服务与存储。但与以前的方法不一样，今后会将服务器与储存设备搭配起来销售。因为单独卖服务器不一定好卖，单独卖存储也不一定好卖。 除此之外，我们还将在电脑外设、数码产品领域做进一步拓展。但在这些产品线上会比较慎重，宏鹮未来在投资方面会比较专注，不会扩张太多的产品线。 《21世纪》：施振荣全面隐退后，泛宏鸉旗下的三家厂商都会独立发展，这对宏鸉的业务会不会造成冲击？ 王振堂：现在是各自努力。在市场上我们“三兄弟”跟一般的竞争者一样，是自由竞争。施总退位后，这种独立竞争的态势会更加无牵无挂。 事实上，现在宏鹮的笔记本由纬创代工的不高于三分之一，其他的由广达、仁宝代工，外设、台式机也由其他厂家在做。宏鹮会找世界上最好的厂商进行ODM合作，我们已经跳出泛宏鹮之外。 《21世纪》：与笔记本相比，台式机竞争更加激烈，利润更薄，宏鸉却决定重回台式机，原因是什么？ 王振堂：因为退出台式机的知名厂商越来越多。世界排名前10强中，IBM已经做得比较少了，东芝不做了，索尼也不做了。由于利润低，退出的商家多，抢食的人就少了，利润自然就会增长。 《21世纪》：在大陆，台式机方面宏鸉如何与联想、戴尔等对手竞争？ 王振堂：现在，我们在台式机方面会有一些不同的做法。以前对于大陆本地的PC市场研究比较少，都是台湾的产品经理来大陆住一段时间，一边做指导，一边研究市场。现在则是一个研发团队在专心研究大陆市场的需求，研发符合大陆消费市场的个性化产品。 接下来，宏鹮还会重点改造渠道体系。台式机销售渠道以前是扁平化的销售渠道，全国代理有上千家。但即使如此，近千家代理对一些比较大的项目还是没有办法，特别是政府采购和行业采购。改造之后的渠道实行区域总代制，在某个区域与有实力、有影响力的渠道商进行合作，从而在大的项目招标中打造宏鹮的优势。 《21世纪》：刚才提到的研发团队已经筹建了吗？ 王振堂：这将是适应大陆市场最重要的战略之一。我们现在已经有一个研发团队，就在中关村，专门研究中国市场。对于这个研发团队，除了几个人是从台湾派过来的之外，其他的都从大陆招聘。我们的要求是一定要吃大陆的米、喝大陆的水的人，因为只有这样的人才能真正了解大陆市场。 《21世纪》：是不是会复制明基在中国大陆的发展思路？ 王振堂：不会。我们更强调与供应商合作，我们将更多地投入研究市场变化，这是相当专业的学问。过去很多厂商不重视市场研究，也不重视某一区域的市场研究，这样就不能找出市场上最主流的需求。这既是宏鹮在欧美传统市场的经验，也是宏鹮在中国大陆市场的教训。宏鹮不会再去投资工厂，不会再投资生产关键零部件。
“我们会打赢直销的战争”
《21世纪》：笔记本领域的竞争越来越激烈，你有什么新招？ 王振堂：我们会整合出一套新的商业模式。宏鹮在欧洲都有制造工厂，宏鹮产品从制造工厂一出来就直接对整个欧洲市场进行配送。这种模式使我们在欧洲获得了成功。 宏鹮在大陆也将采取这种模式，宏鹮现在在大陆有100多家厂商进行直接配送。宏鹮会一直专注于渠道通路的管理以及品牌的塑造，然后制定整个行销的规划。宏鹮新的模式就是，经销商可以做的，宏鹮不抢，大家合作来做。 《21世纪》：以前宏鸉为什么不这样做？ 王振堂：这与整个环境的成熟程度有关。现在网络全球一体化，全球电子商务的运作正在成熟。过去费用很高，经历过网络泡沫化之后，电子商务正逐渐变得实用而且成本低。 另外，是利用全球联结的物流供应体系。这个物流体系在过去10多年是全球知名品牌厂商以及知名供应商大家共同投入所创造出来的直接物流供应体系，但过去不成熟，也太昂贵。现在同样变得非常实用而且低成本。 上面两方面环境的成熟都是最近三年才形成的。环境的成熟催生了新的经销模式，信息流、资金流都可以充分应用现有的网络基础与物流体系。宏鹮的艰巨任务就是要跟通路上的所有伙伴以及供应商重新规划并共同建造这个生态链。 《21世纪》：在降低成本方面，与戴尔的直销相比有优势吗？ 王振堂：这个新的商业模式一直在约制宏鹮费用的增长。我们在欧洲做过统计，当直销的厂商费用在10个点（指营业收入）的时候，我们在欧洲市场的运作可以控制在5个点左右。这5个点支付了宏基所有的运作成本，包括广告、技术支援以及电话服务。 现在我们在美国做的规划是4个点。在大陆，这个模式成长起来之后，也将做到四个点。我们节省下来的毛利，就能很有效地与我们的经销伙伴分享，使我们有机会打赢与直销的战争。2004年第一季度全球PC出货排名
厂家 戴尔 惠普 IBM 富士通西门子 宏鹮
出货量 770万台 640万台 227万台 189万台 138万台2004年第二季度全球PC出货排名
厂家 戴尔 惠普 IBM 富士通西门子 宏鹮
出货量 726万台 623万台 254万台 151万台 130万台 市场份额 18.3％ 15.7％ 6.5％ 3.8％ 3.2％（资料：IDC）
