爱华网专业化纵向重构，培养软件旗舰企业——关于如何造就中国软件旗舰企业的思路探讨 一、企业上规模是中国软件产业的核心问题面对美国、欧盟、日本、印度、爱尔兰、以色列等国家软件技术的突飞猛进，产业规模的急剧扩张和应用的不断深入，我国软件产业的发展还存在着很大差距和许多新问题，主要表现在产业规模小、产业结构不完整、国际竞争力不强等方面，其中企业规模问题是核心。从设计、测试、生产、销售、技术服务等流程，大的软件企业自身形成了一个生态环境，这样一个环境让整个流程能够不断地循环，规模也不断地变大，而国内软件企业本身目前还无法形成这样一个自己的生态环境。如果能采取有效的措施构建有明显规模经济的软件旗舰企业，就能够在很大程度上解决上述的几个重大问题。我国软件产业的规模问题主要表现在以下几个方面：（一）软件产业规模总体偏小与世界软件产业发展潮流相比，我国软件产业差距很大。2001年全球软件产业的规模达到6219亿美元，中国为96.3亿美元，占世界市场份额的1.5%，相当于美国的1/27，日本的1/7，也少于印度和韩国。我国所有软件开发企业（约5000家）的销售额加起来不及微软公司的1/10，出口仅相当于印度的1/9。2001年，全球软件、电子信息产业、GDP之间的比例为2：4：100，而我国为0.83:4.2:100。从这一比例关系看，与发达国家甚至一些发展中国家相比，与我国的巨大市场空间、综合国力和国际地位相比，我国软件产业的总体规模偏小，还具有很大发展潜力。（二）软件企业规模效应还没有形成1．从企业收入规模看，与国际水平差距明显我国2001年已认定软件企业总收入在10亿元以上的企业仅占0.2%，1亿元以上的仅占2%。这与2001年度世界最大的软件公司，如排名前五名的IBM（其软件和服务收入达457.5亿美元）、微软（238亿美元）、Pricewaterhouse Coopers（215亿美元）、EDS（192亿美元）、Oracle（107亿美元）等相比，中国最大软件企业的规模仅相当于这些软件巨头的百分之一。2．从企业人员规模看，中国软件企业普遍偏小中国软件企业的人均规模在30人左右，而印度在60人左右。目前，在印度的7500家软件公司中，5000人以上的公司有16家，10000人以上的公司有6家；而中国最大软件公司的规模仅5000人，1000人以上的大型软件企业仅占3%，87%以上的软件公司人员在100人以下。3．从企业出口规模看，中国软件企业实力较弱2001年，中国软件出口规模占产业规模的7.5%，中国最大软件出口企业的出口额为8600多万美元，另外还是3家出口规模在1000万美元以上;而印度最大软件出口企业规模达6.3亿美元，出口超过1亿美元的企业达12家。总之，中国软件企业发展的“软肋”是小、散、软，如果没有规模优势，没有统一品牌，就难以以“一个拳头、一种声音”，齐心协力向市场冲击，发挥“合力效应”。只有形成规模，才能产生几家能在更高层次、更深范围内与世界500强直接进行业务对接的大型软件企业。
二、政府引导下的效率决定机制是中国软件企业实现规模化的有效选择
在产业结构优化、实现规模经济的演进过程中，都是围绕着效率的提高而进行的，产业结构的优化演进主要是通过市场机制来实现的。但是由于我国市场经济的不成熟，市场调节有时会具有盲目性、滞后性的特点，可能会导致市场的过渡进入和规模的无序扩张。而且完全依靠市场机制的产业结构优化演进进程也非常的缓慢，在发达的经济国家，其产业结构的优化调整用了将近200-300年的时间。因此，对于中国的软件产业结构的优化和规模化，政府引导下的效率决定机制是中国软件企业实现规模化的有效选择。（一）完全依赖于市场机制模式的不足——进展缓慢、盲目性与滞后性目前阶段，我国软件企业做大做强主要是依靠企业自身和市场机制，可归纳为如下一种模式：自身积累——达到一定的规模，拥有较稳定的市场地位——设法上市——筹集资金——兼并与收购，或与国外企业形成战略联盟——资源整合——规模成长。这方面典型的例子如用友。用友在将近10年的发展中，逐渐成长起来，获得中国财务软件1/4的市场份额，进而成功地发行了A股，用上市获得的资金实施了积极的资本扩张战略：先后收购华表公司、与世界领先的ERP/EAM软件企业IFS携手成立合资企业；2002年6月10日，又与SUN结成战略联盟，展开全面合作，共同研究和销售“用友ERP-NC 企业应用解决方案+SUN服务器及电子商务平台”一站式服务解决方案，目标直指企业管理软件和应用解决方案市场。通过资本运作，用友在产品、市场的发展方面大大加快了步伐，但即便如此，用友的规模在各个方面还是与国际软件巨头企业相提并论。这种完全依靠市场机制的企业自发的规模化演进，至少有这样几个问题：一是时间长。如用友花了将近10年的时间，才获得了在主板上市的坚实基础。二是进入门槛高，在规模、营利、机制的规范化等方面都有严格的要求。如中软集团在上市前近3年的主营业务收入及净利润增长迅速，均远高于整个行业的平均增长率，是一个快速成长的、具有综合竞争优势的高新技术软件企业。三是资本运作的成效慢。用友上市获得资金以后，资本运作的步伐和力度与业界的整体相比不可谓不大，但是从总体的运作效果来看，也很难在短时间内成为能够与世界大规模的软件企业相抗衡的中国软件旗舰企业。（二）完全依赖于政府模式的不足与上面完全依靠市场机制来实现规模经济的模式相比，在中国目前的形式下，另外一个极端的模式就是完全依靠政府强制式的“拉郎配”，这通常也是非效率的，可能会出现“集”而“团”的企业，这显然也不是我们需要的模式。（三）政府引导下的效率决定机制基于以上的分析，可看出中国软件企业依赖于现有的模式来实现中国软件产业的规模化，显然在时间和速度上都跟不上国际竞争的步伐，我们必须构建新的促进中国软件产业规模化的策略——政府引导下的效率决定机制，以期在不长的时间内形成有核心竞争力的、大而强的、能够在国际竞争中占据一定优势的中国软件旗舰企业。三、实施专业化纵向重构的若干思路
（一）遵循原则
专业化结构纵向重构，是将原有的“大而全、小而全”的企业资源的某个专业职能分解出来，然后再沿着专业方向重新组合，形成一个专业化的新的公司，以提高原有资源效率的方法。如果嵌入在某个产业中的某些职能的产出规模足够大，而且对这个职能实施专业化纵向重构能够提高效率，那么我们就可以通过政府引导下的效率决定机制造就出该专业的旗舰企业。在运用专业化纵向重组的思路构建中国软件的旗舰企业的过程中，应该遵循的原则是：第一，发挥政府引导的原则；第二，实行市场化运作的原则；第三，将收益率和核心竞争力作为检验的标准。（二）实施专业化纵向重构的有效性分析1．强化专业分工，降低生产成本。通过提升企业技术创新能力，降低生产成本，提高产品质量，创建知名品牌，做精做强企业。对分布于金融财税、通信、加工制造、商业、石化、交通、电力、医疗、邮政、教育及社会公益事业等各行业的小的软件公司或者软件职能部门，按照软件的应用状况进行专业化分类，对属于相同类别的进行重构，能够大幅度降低生产成本，提高在该专业化领域的技术创新能力和产品质量，创建出知名的专业化品牌，扩大企业的规模和影响，提升企业的核心竞争力。2．专业化纵向重构，实现规模经济，打造上规模的软件旗舰企业。通过专业化纵向重构，形成专业领域的较大规模的软件企业，同时吸纳更多的、能够和自身形成更加强大的技术合力的中小软件企业，逐步达到软件企业的内部规模经济，打造出上规模的软件旗舰企业。3．专业化纵向重构，优化软件行业内部结构。通过专业化纵向重构，减少分布于不同行业的相同类软件研发的重复建设，提高软件行业整体的投入产出效率。相对于原有的行业中嵌入式的软件职能部门的模式，新的独立软件公司的模式可以减少原系统中的不少冗余，优化软件行业结构，降低各系统重复开发生产的成本，从而大大提高开发、管理、运行及维护的总体效率。4．科学细分软件市场，根据市场的个性化需求重构专业化的软件企业。杜绝政府“拉郎配”形成的集而不团，大而不强的软件企业。正如硬件领域国外Intel和AMD的激烈竞争，国内PC厂商联想、实达、长城等之间的你争我夺，整个IT领域的竞争已经升级，对软件进行越来越细的市场划分和定位变得极其关键，只有根据市场的个性化需求生产出满足个性化、专业化的产品，才能够取得企业的高赢利和核心竞争力，保证自己的稳定地位。5．引入市场化的激励约束机制，重构规范化的软件公司。由各行业的软件职能部门独立出来，引入市场化的激励约束机制，重构为符合现代企业制度要求的软件公司。在原有的行业嵌入式软件职能部门的模式下，软件部门主要面向该行业提供软件开发和服务，业务来源于行政性质的多，市场性质的少，所以该职能部门及软件从业人员的生存压力小；同时受该行业整体的员工激励模式影响，软件职能部门及软件从业人员的发展动力又严重不足。形成公司后，采取符合软件企业发展规律的市场化激励机制，激活软件企业自身的发展要求，保持软件企业的永远的发展动力。6．加快企业国际化进程。充分发挥政府视野广阔、国际信息资源丰富、把握宏观局势的优势，引导中小软件企业合并或组成战略联盟，提升软件企业参与国际竞争的能力。我国软件目前出口规模很小，出口竞争力也很弱，根据政府部门的宏观引导，进行有针对性的专业化纵向重构，或优势互补，或强强联合，形成有知名品牌产品、有相当规模、具备一定的国际竞争力的软件企业。7. 充分地利用国家有关扶持政策。在原来的组织架构下，很难认定中国的一些行业性的软件企业，相应地，与之相关的税收、人才、政府采购等扶持政策就不能很好地得到利用，而独立的专业性软件公司就可以直接享受到国家有关软件企业发展的优惠政策。
（三）实施专业化纵向重构的若干思路
1．专业化分工，纵向分解目前，像电信、金融、教育等行业自身的软件职能是由他们的某一个部门来实现的，是嵌入在整个行业中不同级别的组织中的一部分，这实际是一种“发展级别较为低级的一种纵向一体化”，它是“大而全、小而全”思路的一种延伸。这种低级的纵向一体化是不利于专业化的分工协作、形成资源的浪费。国内银行业IT应用长期以来重硬轻软，硬件设备的有效利用程度不高。总体来看，在大多数银行的信息化投资中，硬件、软件、服务的比例基本一致。随着大集中的不断深入以及银行新业务的不断推出，银行业用户在应用软件与信息服务上的投资比重已有所提高。在未来几年，硬件投入比例还会进一步降低。从信息化投资规模来看，由于中国银行业用户的信息化基础普遍较好，再加上网络改造会在明后两年结束，预计今后两年银行信息化投入的增长幅度不会太高，基本保持在15％到20%之间。未来两年，由于银行的大集中逐渐进入应用阶段，大规模的基础建设会相应减少，投资增长也将趋于缓和，预计2004年中国银行业IT投资为445亿元人民币，其中，对行业内部的软件职能部门的研发投入占很大的比重。但开发出来的应用软件仅限于中国银行业使用。这种情况造成了如下弊端：第一，从业人员知识结构单一，应用面较小，造成资源浪费；其次，这些人员长期在中国银行这个大树下生活，从而产生了很强的依赖性心理，工作中思路不够灵活，视野不够开阔，工作动力不强；第三，由于他们创造的软件成果仅为本单位所用，从而造成长期市场意识薄弱，游离于市场之外的服务理念；最后，造成一种封闭式的研发思路，难以适应社会大环境的不断挑战。因此，首先有必要在政府的引导下，沿着专业方向将原来嵌入在不同行业的、不同级别的组织中的软件职能部分分解出来。通过政府引导，资源整合，组成专业化的行业应用软件公司。这种新公司不仅可以为原来所属的行业服务，而且其应用领域可以扩展到很多方面，为整个社会信息化服务。2．业务剥离，资源整合融合作为未来IT产业与市场协作竞争的基本战略，越来越散发出其日益成熟的魅力。在IT硬件、软件以及服务等各自相对独立的技术领域和产业链条上，融合已经成为全球信息产业发展的大同趋势。软件作为信息技术的灵魂，只因融合，软件才会拓展内涵、扩充领域，成为整合产业链上下游的核心元素；有赖融合，软件才能沟通应用，提升功效，发挥推动经济进步的杠杆作用。 行业性融合趋势明显。软件创新只有同传统行业的发展融合，刺激传统行业迅速提升经济效益，才能展现它的最大魅力。中国软件业平均每增长10%，直接或间接刺激经济活动总量增长17%，提供软件和其它辅助产业65579个就业机会，上缴国家税收增长16.8%。软件业正加速向各种行业渗透，促进传统产品的升级换代，孕育革新产品。软件的产品形态也日趋多样化，嵌入式软件就是其中的一种，它在医疗、家庭、通信、工控、商业、金融、运输、建筑等领域有着广泛的应用。 为此，可以将诸如机床、运输、建筑等传统产业中的软件职能部门从原行业中剥离出来，与从事专业的行业应用软件公司进行资源整合。在经过重新的资源、人员和文化的整合之后，逐步完成独立的专业性软件公司的改造。3．借助资本力量，做大做强
对于软件企业而言，上市主要有两个好处:一是募集大量资金，二是提高品牌知名度。不过软件企业直接上市的难度较大，一方面，我国软件企业规模较小，销售规模和利润水平要很难达到股票发行的标准;另一方面，过去股票发行主要是面向国有企业，民营的软件公司很难拿到指标。基于这些原因，软件企业通过借壳上市成为近年来中国资本市场的一大热点。借壳上市有直接上市不可比拟的优点：
首先，借壳上市的周期较短，如果壳公司质量较好，还可迅速再融资。而目前直接上市的周期至少在两年以上; 其次，借壳上市的难度较小。直接融资对于企业前三年的会计报表和税务情况都有严格要求，这对于许多民营的软件企业来说难以达到； 最后，如果通过适当的条款设计，可以将借壳上市的风险大大降低。例如浪潮在借壳泰山旅游时就曾签订了，如果股权不能转让，浪潮将有权回购注入上市公司的资产的条款。 未来几年，资本力量渐盛，资本市场将为已经上市的软件企业提供充足的资金支持，使其能够通过资本市场的融资开发新产品、增强技术研发力度、完善营销网络、吸引高素质人才，从而实现自身的发展目标；同时，一批优秀的软件企业将陆续在内地或香港上市，获得资本支持，建立起规范的公司治理结构和内部管理体系；另外，软件企业的兼并收购活动将日趋活跃，软件企业将逐渐重视通过兼并收购的方式完善产品线、扩充市场分额、增强核心竞争力，以此作为高成长的支撑。相对于IPO的公司来说，借壳上市的公司不免受到原公司股东和原公司业务或多或少的影响，可以说，能否处理好这些问题是公司能否成功转型进入软件领域的关键所在。下面以浪潮软件借壳泰山旅游这一较为成功的案例来分析。 （1）齐鲁有限成功获得股权控股权 浪潮齐鲁软件产业有限公司（齐鲁有限）成功获得泰山旅游控股权经历了两个阶段。第一阶段在2000年12月，齐鲁有限从原公司第一大股东泰安市国有资产管理局（泰安国资局）获得公司3282万股国家股股份，占公司股本总额的29.8%。同时约定，未经齐鲁有限书面同意，泰安国资局不得向齐鲁有限以外的第三方出售、质押或委托管理其余1518万股权，这保证了齐鲁有限未来对公司拥有绝对控制权的可能。第二阶段，2002年1月，齐鲁有限受让了泰安国资局手中剩余的2277万股国家股，占公司股本总额的13.78%，至此齐鲁有限全面控股了上市公司。 （2） 浪潮软件成功脱离原有业务 这是上市公司成功进入软件领域必备的条件。浪潮软件成功脱离原有索道旅游业务也经历了两个阶段。第一阶段是齐鲁有限刚刚进入泰山旅游之后，公司把原来经营的泰山中天门、桃花源、后石坞三条大型旅游客运索道的相关资产及其相关负债出售给了泰安国资局；第二阶段是在2002年5月，公司把目前所拥有的山东峄山索道分公司、河南嵩山索道分公司和云南西双版纳索道分公司，三个索道分公司的全部经营性资产出售给公司之控股子公司山东浪潮浪信软件产业有限公司，至此公司完全脱离原有索道业务，轻装进入软件产业。 （3）浪潮集团拥有成熟的技术和业务支持浪潮软件的发展 浪潮集团为了浪潮软件的发展，倾注了集团在软件及其相关业务方面的一切力量。例如：2002年4月置入齐鲁有限的通信事业部和系统集成部。经过几次的资本运作，目前浪潮软件已经整合了集团除服务器以外的几乎全部业务，为浪潮软件的后续发展打下了坚实的基础。 （4） 浪潮软件的业绩稳步提升 浪潮软件借壳泰山旅游后，上市公司的业绩得到了大幅度的提升。尤其在2002年1月份公司推出移动专用实时数据库LCMD后已经成为中国移动在网管系统方面重要的入围厂商之一，可以肯定今年应当会交出一份较好的成绩单。4．通过资本运作，形成战略联盟 成立独立的专业性软件公司后，在资本市场方面的运作方式可能有以下几种：第一，股权主要有原来所属行业占有，如成立中国金融软件总公司，股权由各大国有商业银行占有，直接改制上市；第二，其他大型的、已上市的软件公司参股独立出来的专业性的软件公司。这样可以直接吸收到这些软件公司的资本运作的经验，并在相关的领域形成更加强大的技术合力；第三，新成立的独立的专业性软件公司借助大股东的经济实力、雄厚的资本市场运作经验，来收购上市的软件公司的股份，进一步强化自己的实力。“新兴产业”+“国家队”+“老字号”，这种独特身份让中软的改革备受瞩目。现在看来，股份制改造实际上是一种“放水养鱼”的政策。当时改制主要是解决二级部门的生存问题。由于股份公司中有员工个人的利益在里面，从而使广大干部员工的积极性空前高涨，极大地调动了大家的创造性，搞好企业、促进企业发展成为大家共同的愿望。 通过股份制改革，促进了国有企业职工观念上的转变，市场观念、竞争意识、创新意识等在员工思想上扎下了根，大家对岗位变动、分配差距、优胜劣汰等等也逐步适应。更重要的是股份制改造，锻炼、造就和留住了一批技术业务骨干，在众多的产品和行业应用领域沉淀了自己的技术和产品，形成了专业化的经营方向，这些都为中软长期的持续高速增长奠定了基础，为中软1999年以来的整合重组，准备了条件。中软在12年的发展历程中，非常重视自身组织架构的有效管理与产业资源的整合。凭借着先进的企业经营理念、强烈的市场运作机制、灵活的企业管理制度，中软有效地盘活了品牌资产，大面积地拓展了业务领域，建立了跨行业的资源平台，带动了一批深入到市场中的合作伙伴，完成了企业的迅速扩张。在资源扩张的过程中，中软以灵活的管理体制有效地盘活了企业最有价值的资产——品牌，辅以积极的企业文化的感召力，从而在自己有限的资源平台上以低成本整合了产业内各方面的零散资源。近几年，中软始终保持着30%以上的增长速度，从体系架构到人才队伍都进入了一个迅速扩张的阶段——建立了集团作战的整体架构，联合开拓国际市场，提高了企业抗风险能力和规模效益，有益于树立我国软件企业在国际市场市场上的整体形象和品牌，做大做强。
