爱华网创业、打造自有品牌开展国际化、扩张受阻及出现大企业病后大规模重组、行业巨变下再度重组、顺利完成交接班——这一多数西方企业通常需数代领导人完成的五部曲，施振荣如何在自己手中全部实现？
创业
多年来，虽然性情温和，但施振荣始终以“Me too is not my style”为风格，而其行径往往进一步成为日后广为模仿的标准，从其早年生涯即可看清。 上大学时，施振荣并未像身边多数人一样，认为读医与出国是最佳路径，而是梦想成为其母校交通大学的校长。但1971年他研究生毕业时，飞利浦、通用电气的进入让台湾兴起一阵技术就业潮，而与叶紫华的婚姻也让他放弃了继续研读博士的念头，转而进入环宇电子任工程师。因成绩斐然，施振荣在次年被拉至刚刚创业的荣泰电子任合伙人。 虽然施振荣并非比尔·盖茨一般的技术天才，但他绝不缺乏技术洞见力，在荣泰期间，他研发的电子笔和科学用电子计算器，均属于在台湾开时代之先的产品。而当他于1974年前往美国洛克威尔公司在洛杉矶的一个并行处理系统的研讨会，就很快意识到这种微处理技术将会引导电子工业发生一场大变革。 而当荣泰出现财务危机，一直将自己定位为“资本与工程师之间的桥梁”的施振荣决意自己创业时，顺理成章地将公司的未来赌注于微处理器之上。宏碁的全部启动资金，只有100万新台币，施氏夫妇在其中共占50％股权的资金，本金借自丈母娘，公司场地也是岳父找人以免押金的形式租过来的。 宏碁之名来源于创业7人小组中的邰中和，而在全球广为人之的“Acer”之名，是1987年时，施率领众人从上万个名字中选择出来的：它不仅是英文单词“尖锐”（acute）和“锋利”（sharp）的拉丁词根，更因只有4个字母而便于记忆，且以“A”为品牌首字母，在众多名册上总能名列榜首，均为此品牌在国际上驰名打下基础。 荣泰的工作经历，让施振荣对一家草创公司在财务规则化方面深有感触。荣泰的失败,很大程度上因为它习惯于用短期资金做长期投资。资本额不足时，由创业者背后的家族借钱给公司，由于缺乏合理的融资渠道，公司负债居高不下。但另一方面，因其业务成长迅速，银行授予荣泰的信用额度越来越高，使其信用扩张没有节制，加上资金运用公私不分，终于导致破产。因此，宏碁创立之初，财务即采用稳健保守的风格，并完全公开化：账本就放在桌上，任谁都可以翻看。 从创业之初施振荣就极为坦诚地面对员工，他会对前来应聘者表示：“宏碁薪水不高，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你。”而一旦机会成熟，他即率先在公司内推动员工入股。由于当时宏碁尚未上市，他采取的方式是，先将个人股份打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由施氏夫妇自己吸收。为了实现这一方案，宏碁内部还采用过从月薪中扣除，甚至向施氏夫妇私人借钱的方式。 关于施振荣对待员工的一个经典案例，是1980年宏碁推出并不叫座的天龙中文电脑时，一位新员工努力销售出一套产品后，发现客户是家专事诈骗的空壳公司，令公司因此损失十余万元。施振荣并没有因此为难该员工，而是籍此在公司内建立遇到问题进行分析、及时改进的风气——收获远远超过十几万元损失。 施振荣之坚信“人性本善”，在公司内充分向下授权，都让宏碁成为当时商界的一个例外。他认为企业与员工的关系，究竟是“员工的权益过高，将不利于企业家的利益”这种恶性循环，还是“员工为了个人获得更大的权益，也必会尽力为公司做贡献”这种良性循环，根本上取决与企业家本人的态度。 这与他多年来认为中华传统文化的不足之一是组织的过度中央集权控制有关。他经常对外界强调的是“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱”，不过他也因不会处罚那些让他失望的管理阶层人员，而且当生意糟糕时候不太情愿解雇职员而受到外界的批评。而太相信人性，也让他在做并购时，未对对方公司进行文化熏陶，过早放权，从而失控。 宏碁最早的主要收入，来源于与当时台湾“电动玩具大王”黄德仁的合作。宏碁向其出售生产玩具机板所需的零件。不过与当时多数专注于贸易与制造的竞争对手不同，施一直寻求机会在技术领域实现突破。 到1981年时，依靠“小教授一号机”，宏碁正式进入微机市场。这一类似当时全球热卖的“苹果II”的电脑学习机，只有苹果II仿冒品价格的1/3，即时风靡全台湾。随后接连推出的小教授二号机、三号机，使宏碁的营业额从1981年的2.8亿增长到1984年的30亿，成为台湾最大的电脑公司。 虽然从一开始就以发展自由品牌为诉求，但宏碁也不拒绝代工的机会。1983年底，应美国NCR公司的订单要求，宏碁开始销售16位机。同年底，宏碁在一年前以委托方式让台湾工业技术研究所电子研究所代为开发的IBM相容电脑推出。尽管此后电子研究所拒绝独家将电脑技术让给宏碁，而是同时也转让给了另外四家电脑公司，但宏碁营业额还是由此大涨。 明基就是在当时成立。1984年，美国宏碁公司拿到来自美国ITT公司的电脑订单。由于生产线限制，施振荣决定重新投资开设一家公司，他找到美国宏碁的合伙人、上海交通大学毕业的殷之浩，与他合资设立一家新的公司。建厂期间，因为老门卫喜欢下棋，而且经常叫嚷“要下明棋”，施振荣随即把公司命名为“明基”。 决定宏碁命运的是施振荣对于公司具体战略的决策。在这方面，他有一对看似矛盾的理论：“倒向发展”和“挑战困难”。前者指的是，对于一家创业公司，应先建立行销能力，有了行销能力之后，便能掌握市场的反应，再向行业上游发展。而后者指每个阶段都应勇于挑战公司最大的困难，将其解决后整个公司将随之升级。 这种表面的矛盾实则显示了施振荣平衡愿景与现实的能力。终其三十年的创业经历，其愿景可以概括为“打造自有品牌”一条，但为此愿景，他也始终忠于现实，不会不切实际的冒进。 “我创办宏碁是因为当时没有人成立公司做研究开发的工作，我想做别人不做的事情，后来我发现自有品牌和国际形象的事情也没有人做，我想，那我就做”，这是他挑战困难的一面。“不打输不起的仗”，是其忠于现实的一面。两者相辅相成，才有日后的宏碁。 曾有人请施振荣对自己的理念进行总结，施思考良久，终于找到答案：“挑战困难、突破极限、创造价值”。三者缺一不可。施振荣评：
⊙关于财务控制：·企业从创业开始一直不断的发展，这整个过程中，财务管理是很关键的一点，我曾经提出“借钱必倒”论，从文字上来讲也许有语病，但这个想法主要的意义在于，如果以短期借贷的资金来作长期的投资，当事业受到内外在因素影响而运营不顺的时候，这种做法就会造成企业的重大危机。如果企业不改掉这种借钱文化，迟早都会倒闭。二十八年前我创业的时候是这么想，到今天我的想法还是不变。从另外一个角度来看，1997年东亚金融危机就是由这种借钱做生意的亚洲文化所引发的。·我们在创业之初的约法三章，包括：公司撑不下去时，由少数人留守，其他人到外面找工作以维持公司的营运，共同创业者的薪水打折；创业初期由我作主，必要时如果我的领导能力或财力不足，就找其他人来领导公司；虽然我和我太太拥有一半的股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。这些约定其实已经纳入公司治理的概念，在公司还这么小的时候就已经开始塑造尊重公司治理的企业文化，这是宏碁经历近三十年挑战而不衰的重要原因。⊙关于人才培养
·创业是对人性的创业，我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。·宏碁向来有个理念是，企业的日常活动，七分为现在，三分为未来，也就是说，目前的力量七分放在赚钱，三分用于训练人才、培养能力等非为现在赚钱而做的准备。而在七分努力所产生的利润当中，又有三分的利润必须用于投资未来，所以，眼前的获利实际只有四分，如果年终的报表上显示出这样的结果，那时最理想的，这表示企业永远都有四分的获利，我将它称为“七三四模式”。⊙关于企业文化塑造
·从公司规模还小的时候就开始塑造企业文化，会比较容易。随着客观环境的变化，以及企业规模的成长，企业文化也必须适时地做出必要的调整。企业不断地成长，在不同的阶段应该根据新的愿景来检视原有企业文化的基本信念是否适当，是否适用于新的环境和新的时代。·企业文化的形成，绝不能靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。我相信，即使再强势的老板，顶多也只能影响一百个人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的程度就相当重要。我们将此文化纳入升迁制度，任何主管的升迁得看他培养多少部署，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个企业文化才能生根，茁壮。·企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。国际化受阻
由于宏碁已经获得的成功，以及多年保持着100％的营收增长，它很快就吸引了众多投资者的眼球。1987年，当时全球最大的保险集团美国宝信(Prudential Insurance Company of America)向施振荣提出投资建议，但如何定价始终无法敲定。此时，中华开发公司提出，以宏碁净值的两倍入股宏碁，这成为宝信，以及后来的美国大通银行、日本住友、花旗等集团入股的标竿价格。 至1988年宏碁以岛内第一支电脑概念股登陆股市时，其资本额已达扩充到22.6亿，上市当日股价即从47元涨至百元以上。 在上市前，1986年时，施振荣已开始谋划全球战略。这出于一个很简单的考虑：身处于台湾这一狭小市场，宏碁始终只是全球电脑领域的一个小玩家。 其时，宏碁营业额已经逼近80个亿，施振荣果断发布了“龙腾十年”的发展计划：第一个五年，宏碁关系企业的总营业额要达到400亿元；第二个五年，也就是到1996年，营业额要达到1200亿元。施计算，只要第一个五年平均实现25％的增长，第二个五年平均实现15％的增长，目标就可以轻易达成。 “怎么可能？”其时的台化公司协理王文渊当面质疑施振荣。施回应说，你我的空间都无限大，“不过，机会在国际市场。” 当年内，施振荣空降了宏碁第一位外籍高管，前IBM与台湾资讯工业策进会的前瞻公司总经理童虎。之后原台湾惠普科技公司副总经理吴传诚、美国国善电子总经理庄人川、IBM的美籍总经理麦肯兹等悉数被施引入宏碁。 这一大量招募空降兵的行为在不经意间引发了波及公司灵魂的斗争：宏碁的企业文化并非全盘复制于国际电脑巨子，而是中西两种文化合壁的产物，外来高级管理者的做法在宏碁内很难立刻调和。 大麻烦开始于1989年4月，施振荣挑选刘英武任宏碁总裁。刘此前曾任职IBM圣荷西研究所电脑部主管，总公司组织部主管，办公室系统及工作站副总裁等职，是华人在IBM内任职最高者。而在进入宏碁之前，刘英武正指挥着数千人负责开发IBM最精密复杂的软件。施振荣把刘奉为他的“秘密武器”，希望借此推动宏碁的全球扩张，并把宏碁碁的日常运营转交给了他。 刘英武上任后，在没有深入考察宏碁的情况下，简单地试图将IBM的中央集权文化注入松散管理的宏碁，为了加速决策速度，刘经常召集经理人员开长达四到六个小时的马拉松会议，直到每个人都同意他的决策为止——这与施振荣多年来的管理风格大相径庭，令宏碁的管理层相当不适应，导致很多公司内原有骨干选择了离开。 在刘英武的到来之前，宏碁已经并购了美国康点（Counter Point）公司，并购之后，宏碁推出了第一台迷你电脑Concer，但由于个人电脑技术的迅速发展，迷你电脑商机全失，宏碁不仅扩增发展空间的算盘落空，反而多出100多名美国员工的薪水负担。 而刘继承IBM“完全控制型”的风格，进一步把宏碁带入了一连串的昂贵并购。在德国，施振荣建议购买当地分销商的一半，但是刘坚持用IBM的方法购买100％的股权。他成功了。但结果是，从老板到员工，全部团队被替换，买来的公司很快亏损。而在美国，刘说服了宏碁花了9400万美金，高额溢价购买了电脑厂商高图斯公司（Altos）100％的股权，但随即他们就在向原管理层发放遣散费的问题上被困住了。 施要求高图斯改用薄利多销的方式扩大市场占有率，但由于当时仍是收购前的管理者当任，执行遭到抵制。而此时，由戴尔等新型电脑公司发起的直销模式已经开始大行其道。“大约并购半年后，我和刘英武就发现不对，当下便决定缩小它的规模”，施振荣回忆说。 另一个由刘主持的收购是对美国SI（Service Intelligent）公司的收购，希望以此配合拓展美国市场展开。宏碁原本计划利用SI公司为据点，在美国各地设立维修站点开展服务，但由于销售并未打开，最终均成冗员。尽管并购该公司仅花费50万美金，但施振荣估算，几年内，SI造成的亏损高达2000万美元。 如果回顾宏碁早期的历史，会发现施振荣热衷采用的是寻找当地的企业或者自然人伙伴，并由对方占股60％以上的合资方式。甚至施振荣本人认为：“宏碁的历史可以说是一部不断合伙的历史。”这一做法不仅对当地伙伴有激励与制约的作用，同时便利了宏碁集中资本，投入高科技含量的产品研发。康点和高图斯的溢利并购，让施振荣坚定了走回老路的决心——即后来的“全球品牌，结合地缘”。在美国宏碁公司运营的损失，很大程度上造成了台湾公司三年时间的不盈利。1991年，宏碁开始实施裁员。施振荣估计，这一行动可为公司每年节省2.7亿新台币的开支。但由于同时需要承担品牌支出，模仿戴尔直销导致利润大幅下滑，宏碁当年出现创业以来的首次赤字，亏损达6亿多新台币。1992年，虽然宏碁盈利5600万新台币，却主要是施的卖地收入，当年，施振荣出卖土地、厂商和股票共获得6.87亿新台币。这意味着，当年亏损6.31亿新台币。 1992年4月，施振荣到达美国，与刘英武谈完公事以后，刘问施：“我是不是辞职比较好？”施回答：“这样可能比较好吧。” 关于宏碁的早期国际化失败，似乎不难归咎于空降兵的能力不足之上。一旦空降兵与原有团队发生冲突，领导者必须支持空降一方，原有团队的积极性则大受打击，由此企业人心分离，效率低下，方向失控并最终威胁至企业生存。 但施振荣没有将责任全部推卸出去，他承认，“空降部队”在宏碁没有发挥预期效应，不是他们能力不好，也不是不努力，是时不我予。而他对刘英武的评价是：“他是个专家，但不是个企业家，他有丰富的管理经验，但毕竟不曾拥有及经营过自己的公司。” 关于专家与企业家的辨识，可谓此一期间施振荣最大的收获之一：后来他所最倚重者，如王振堂、李耀、林宪铭，均属于足以因地制宜创造局面的企业家，而不是锦上添花的专家。 简单地引入外来者，证明并不能立竿见影地提高企业的竞争力，相反，太早授权给当地的管理者，当他们对宏碁的认同感还不够强的时候，自然也缺乏为公司着想的心情。而当时宏碁对外派的管理人员采取任期制，外派满两年就调回台湾，让很多人才刚了解情况就回到本部，同样限制了国际化的表现。 此期间另一心得是“老二主义”。宏碁早年曾试图依靠对特定技术下赌注而提升自己在行业内的权重，但针对IBM AT电脑开发的微通道架构（MCA）和与微软、康柏合作研发的针对Windows NT的PICA芯片（高功能输出入及微处理机构架），都泯然于市场。两款产品消耗了公司大量资源，更让其在集成电路领域被威盛、联发科技赶超。 对于多年来持续盈利，甚至长期保持100％增长率的宏碁而言，1980年代末开始的第一次国际化努力难言胜利：公司在1990到1992年之间出现了赤字，后来施振荣也承认“（国际化）超越了我们的能力”，甚至他一度请辞董事长职位。 不过面对外界问及会不会撤离美国，施的回答更为坚决：“绝对不行，一旦撤退无异倒退十年。”施振荣身边的人士回忆当时施的国际化情绪，曾有生动比喻：“恨不得生为外国人。”施振荣评：
⊙关于自创品牌 ·自创品牌就像在许多山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费，因此企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。 ·自创品牌有几个要件：订定阶段性目标、看得远、出发得早、小碎步前进、体力不济立刻稍作休息，最重要的是，绝对不要放弃。⊙关于国际化风险
·企业在国际化的时候，常因无法有效管理资产而陷入困境，其中以应收账款和库存管理这两项是永远的挑战。宏碁的两次企业再造可说是透过不同的组织架构和经营理念来解决自有品牌的这两项挑战。 ·从风险管理的角度看，一是要先在你熟悉的本土市场发展，同时锻炼人才和管理系统；二是进入新的海外市场时，一步步推进本地化。宏碁的笔记本电脑在欧洲做得比较好，现在它99%的员工都用当地人。当然，这有一个过程。我们先建联络办公室，再做寄存式的分销，再建地区总部，先是我们自己的人控制，再交给本地人；三是要定期审计，直到下面的公司建立起一个好的信用系统；四是在业务扩展前，就要去建立管理方面的“基础设施”。 ·品牌价值＝品牌定位×品牌知名度 ·“老二主义”:宏碁之所以谈新鲜科技，而非新科技，因为绝大多数突破性的新科技，往往因客观环境（如技术层次、规模、对大众的说服力）的因素，失败率很高。因此我们对新科技没有绝对把握，也不愿意做太多投资，宁可在技术确定成熟之后，快速跟进，再将技术不断翻新，让技术保持新鲜。一造宏碁
“龙腾计划”出师不利，1991年宏碁经历了历史上最大亏损，亏损额高达6亿。这促使施振荣决定在1992年对宏碁实行全面改组，并将这段经历详细记录下来，这就是至今仍倍受推崇《再造宏碁》。 除了业绩冲击，行业变革也让宏碁感受到了压力：以往电脑产业以统合模式存在，每家公司按照自己的标准生产，而兼容机的出现，导致行业发生了分工整合。虽然这引起过宏碁的注意，但是由于宏碁当时各事业群和关联企业有相互采购义务，宏碁迟迟未敢采取这种模式。当时宏碁之进退两难，在施振荣看来，如同“锅里的青蛙”。 而宏碁内部遇到的管理问题，更令施振荣担忧：资金太多引起“大头症”，组织大而无当造成“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。 施振荣当时面临的，是一次同时进行战略扩张与管理改革的挑战。 1989年起，施振荣就开始酝酿公司的大变革。11月时，他召集公司300余位经理级以上中高层举办为期两天的研讨，名为“天蚕变”。这一源于武侠小说的变革主题并不像故事中那么浪漫，当时施振荣已经逐渐意识到，他面临的问题是：要命还是要面子。 裁员由此开始，台湾和美国两地共有400名员工被资遣。裁员当天，施振荣正在参加青年总裁协会的新春研讨会，刻意专注听讲的施脑子里只有一句话：“有很多是老同事……” 更大的变革是随后的企业改造。从组织到流程，若不变革，宏碁生存为难。为催动改革的进行，施振荣设计出日后广为流传的“微笑曲线”：按照各个环节产生的附加值的多少，把制造业价值链勾画出一个微条曲线。上游研究开发和原料零件以及下游营销售后服务等等利润相对较大，而中间的组装加工环节利润较小。这样的曲线，正好是一个完美的微笑。施以此鼓励员工将宏碁的竞争力升级。 最初的做法，还比较保守：根据粗估当地销量，宏碁先将电脑外壳等大件配件以海运方式出口，为了节省运输成本，电脑外壳里再装满低价值的零配件，价值高的CPU等则直接向外部采购，请其运送到装配线。而价值高且不断翻新的主机板则留在台湾，等订单到后再以空运的方式发货。但这样的方式，也只能部分降低运输成本和减少时间差对产品售价的影响。 真正让施振荣放手改变做法的，是他看到《哈佛商业评论》的一篇文章。作者发表趋势预测说，由于科技和交通的发达，未来能续保竞争力的，将是“不制造电脑的电脑公司”（Computerless computer company）。这意味着，设计和研发，将是未来的电脑公司的业务核心，制造则可以外包解决。 进一步受麦当劳的启发，施振荣把它阐述为一种让员工更容易清楚了解的理念，“速食店式”的产销模式。“很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜，品质一致的宏碁电脑。”施振荣说。在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏碁在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏碁分散在世界各地的34个组装据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。 如何在全球范围内组建如此多的装配点？有美国直接投资的失败经验在前，施振荣恢复了“当地合作伙伴占大股”的原则，成效颇为不俗。 1992年10月，宏碁投资墨西哥Computec公司19％的股权，加强开拓拉丁美洲市场。这是再造宏碁的核心理念“全球品牌，结合地缘”的开始。1994年，据IDC的统计宏碁在当地市场的销售量都高居第一，在墨西哥，更一度超过HP和Compaq的市场占有率总和，达32％。后来，因为两家公司合作默契，双方展开了更大层面的合作。此后，该合资公司更是登陆墨西哥的股票市场；而在新加坡股票市场挂牌买卖的宏碁国际，亦是如此。 如此，在随后的三年多时间里，宏碁迅速在全球建立了34个组装点。施振荣也把宏碁的国际化模式重新阐释为“全球品牌，结合地缘”。之后，这一模式被写入哈佛商学院教材，成为“第四种国际化模式”。 不过“速食店产销模式”的弊端比较快地显现了出来：台式电脑过度强调在当地组装，在早期，宏碁有足够的人才进行管理，品质能够保障，但当发展到30多家装配厂后，足够水准的管理者不足，各地品质不一，且造成库存偏高。所以后来就缩减当地组装，改为集中到大的地区来组装甚至交给ODM供应商负责组装。 当宏碁在21世纪取得了欧洲市场的成功，施振荣找到了海外销售的要诀：如果不像三星和日本公司一样足够强势，就必须做到有效的营销管理当地化，管理费用要低，反应要快。 刘英武在任期间，曾一改宏碁以往各部门以及关联企业的交易价格没有一定的标准，常常出现A部门补贴B部门的情况，要求各部门实施利润中心制度，以各自部门的运营成果为准。这原本是希望宏碁朝经营合理化跨步，但导致了另外一种混乱：制造部门，希望以市场价格出货；但营销部门，希望以更具市场竞争力的低价格进货。 刘离开后，施振荣并未完全废弃此种管理方式，而是升级为“主从构架”方式。 进入1990年代，电脑的发展趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑，客户－服务（Clinet-Server）模式开始出现。施振荣借用这个新兴的电脑架构，着手建筑宏碁的新型组织。 主从架构是指许多可以独立作业的“主”（Clinet）和功能更强的“从”（Server）密切结合的网络系统。用于宏碁的运营上，施振荣把分散的关联企业和子公司全都当成主从架构中的“主”，要求它们自行决策，独立经营；企业总部则扮演“从”的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有所求时，出面发挥协调功能。 后来当互联网在全球兴起，施振荣甚至希望模仿网络的结构，在企业内实现“联网组织”，但成效并非很好。这主要因为网络只要制定好相应协议（Protocol）即可运转，而人之间的互动是难以只用协议约束的。至今，主从结构仍是宏碁最重要的组织方式，不过，企业实行主从结构的主观条件之一，就是企业领导人必须放心并乐意大权旁落——这并非有多少企业家可以做到。 1995年推出的风靡美国市场的渴望电脑（Aspire），便是这种构架下诞生的代表。1994年底，宏碁北美洲公司决定开发一款集多重功能于一身的，操作如电视机般容易的电脑，1995年初，公司将方案交于外部公司设计，而直到产品出来，施振荣才被告知。更值得一提的是，当年9月，产品便推出市场，立即风靡美国。 这款圆弧造型机身，以墨绿、灰黑为主色调，拥有精心设计的舒适键盘的电脑，价格并不高昂，一度为宏碁在美国赢得了4.7%的市场份额，让它在当地一举成名。1996年时，仅此一种产品就为宏碁美国公司创造了14亿美金的收入，较前一年增长62％。施振荣评：
⊙关于企业再造 ·对于宏碁而言，经历过一连串的困境之后，有两个影响让我们相信未来会更好：其一,挫折使我们想到，未来什么情况都可能发生。这种心态的调整，让我们更小心、更警觉地面对环境的变动。其二，因为身经百战，累积经验，所以有了更强的免疫力。加上不断的用心改进，建立更多的免疫力。 ·企业在顺境时，都会想要多元发展，一方面扩充原有的事业，一方面积极推动新事业，这是企业再成长时常常会出现的一个挑战。尤其是在企业的资金比较充裕的时候，无效的投资自然就会增多，累积一段时间之后，企业就会陷入困境，不得不启动企业再造的需求。如果企业用于面对挑战，进行改造，那么企业还有再生的机会；如果不愿意面对挑战，或因面子问题，或因再造工程太过于困难复杂，而不进行改造，那么企业终将会被淘汰。在产业和企业的竞争不断加剧、加速的客观环境之下，不同规模的企业再造工程是企业突破成长极限的必然手段。在这个关键时刻，企业领导人扮演绝对关键的角色，常常是因其一念之差，决定了企业的成败。企业领导人必须面对现实，换脑袋，换取新的愿景和新的模式，否则就应该换人。 ·企业改造分成四个层次。层次最低的是从原来的流程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚；其次是简化或改善流程；第三种是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。层次越低的改造，越容易立杆见影，但持续力也越差。例如，企业一提高奖金，生产效率马上就会提高，但是不久之后，员工对诱因会产生弹性疲乏，而企业成本因之提高，改善的成效便消失了。层次越高的改造，虽然效果无法立刻显现，但却可以长期持续。 ·如果我们仔细想想，一个人的成长必须接受多少教育，那么，企业所受的教育应该更多才对。实际上，企业领导人是否提供给组织成员足够的教育？显然，多数的企业并非如此，因此当企业身负众多风险而不自知，没有时时预防，才会如此轻易地夭折。 ·领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识，然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，都非常重要。⊙二造后对一造的反思
·宏碁第一次再造时采取的重要策略，例如“全球品牌，结合地缘”，在当地上市，都是为了克服国际化的风险。初期我们的策略相当成功，但是我们在全球各地区各自努力搞当地化之后，却造成各地区的营运规模不够。随着咨询产业竞争的全球化，我们因为规模不够反而造成了竞争力下降，而不得不改弦易辙，纷纷在各地下市，新加坡和墨西哥都是如此，后来改为SBU和RBU整合为GBU，这可以说是第一次与第二次再造在经营理念上最大的改变之一。尤其之前台湾与海外各自是一个利润中心，彼此之间永无止境地对内部转移价格有所争执，第二次再造之后的新宏碁放弃制造，全球变成只有一个利润中心，就可以消除这个争执，专心面对市场的竞争，这是第二次再造成功的最重要的因素之一。 ·宏碁第一次企业再造的三大策略，“全球品牌，结合地缘”、主从架构、速食店模式，在第二次再造时都做了调整。“全球品牌、结合地缘”被“三一”模式取代。主从架构基本上仍然存在，目前在ABW家族还是有效地运作，但是仍有不同，因为在二造之后的新宏碁里，总部与区域总部变成一个单一的全球全球团队。在速食店模式之下，桌上电脑过度强调在当地组装，结果造成库存偏高，各地品质不一，所以后来就缩减当地组装，改为集中到大的地区来组装，甚至交给ODM供应商负责组装；而笔记本电脑因为比较适合全球集中空运供应的模式，所以从一开始就没有采取速食店模式。准二造
一造的成功让宏碁在数年内恢复了增长活力：1993年至1995年，每年宏碁的营收成长率依次为51％、69％、81％，利润成长率依次为2436%、207％、72％，已经算获得了惊人成就。到1995年，泛宏碁集团的营业额在扣除关联企业交易以后，已经达到1500亿元，远远超过当时所定1200亿营业额的发展目标。而1994年据泛美公司评测，宏碁的品牌价值高达1.8亿美元，是台湾品牌价值评价最高的企业。 不过，相当长时间内被外界视为宏碁再造的标志的渴望电脑，并没有为其打开新天地，相反，渴望电脑为宏碁带来了麻烦：由于缺乏对其成本控制的能力，以及缺乏对销售渠道的控制力，渴望销售越好，宏碁亏损越多。 由于在企业客户领域仍未建立极佳口碑，宏碁长期将精力集中于美国消费者领域，这一挑剔且变化极快的市场让宏碁疲于奔命。“他们不能很好的控制成本，那就是问题所在”，一位研究过宏碁的台北分析师说。宏碁在海外运营中经历了严重的库存和成本控制问题，往海外销售库存也许会增加宏碁自主品牌的产品的市场分额，但是会损失利润。 借助渴望电脑获得的4.7%的市场份额很快被抢占，而施振荣一度希望能继渴望之后冲击美国市场的个人网络电脑、智能电视机和游戏机均无疾而终。这是1990年代宏碁第二次在美国溃败。 为能实现60岁退休的愿望，1998年时，施振荣着手公司的再度重组——媒体长期将此次调整称为“二造”，但施振荣认为这只是为其退休所做的铺垫，应称为“准二造”。 顺应当时集团既有的发展方向，宏碁被分为五个次集团，包括宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏半导体集团和顺应网络大潮而诞生的宏网集团。 施振荣的此种做法，在相当程度上是为了对麾下几名有接班人潜质的后辈的资源分配：林宪铭负责宏电、王振堂执掌宏科、李耀统率明基，而当年与施振荣共同创立宏碁的黄少华主动申请负责网络业务。 理论上十分清晰的势力划分，很快呈现出兄弟阋墙的景象。早期宏碁系内宏碁为主，明碁为辅，明碁借助宏碁的品牌和销售渠道，但随着明基的规模越来越大，甚至超过宏碁的规模后，明基的销售就受到了约束。而对于宏碁而言，明碁对于其品牌影响则不可知。林宪铭和李耀就因宏碁与明碁的资源纠缠不清而杯葛对方。宏碁指责对方在海外的销售人员借着宏碁源与当地经销通路商建立关系，等到销售人员与通路商建立好关系之后，又把宏碁人员一脚踢开，向总部邀功。林、李二人的争执，以及林宪铭表现出的高调与对公司一把手位置的觊觎，均让多年来强调以和为贵的施振荣十分为难。 终于，因为连续失去代工业务，宏碁电到2000年时出现四年内首度下滑，林宪铭承担责任，在宏碁的“二造”中成为代工业务的负责人。 因技术落后与规模小于对手，宏半导体集团投资生产DRAM（动态随机存储记忆体）的半导体在价格战中大亏，不得不转售给台基电。而曾经大规模投资的网络业务，也随着行业泡沫破碎而损失惨重。 更糟糕的是，广达等代工厂商的兴起，让宏碁的代工业务遭受重大挑战。因为宏碁自有品牌的兴起，大量原有客户担心将自己的电脑外包给其生产，会壮大这一潜在对手。到2000年时，宏碁只剩下两名代工客户，可谓惨淡。 公司状况恶化后，内部矛盾显现出来：负责研发、制造的策略性事业单位（SBU）和负责区域营销的地区性事业单位（RBU）开始相互怪罪，一边认为对方的产品缺乏竞争力，另一边则指责对方行销乏力。 施振荣最终不得不承认，这一分工方式导致集团资源分配不均，各家公司为了扩张重复投资。 为了集团再造，施振荣不得不一改以往仁慈的姿态，亲手解除了宏网集团对网路事业的主导权，这让该集团董事长黄少华异常难过：“Stan（施振荣）是放弃我们了吗？”施虽承认其对公司贡献巨大，但在大重组时，必须做出功过分明的姿态：“我们年纪都大了，集团会肯定我们的成就，但是我们也要交班，做完这次改造，我跟你一起退休吧。”施振荣评：
·自有品牌之所以亏损，通常有两个原因，一个是产品竞争力，一个是行销当地的管理，尤其后者的影响力很大，因为库存管理失控及行销费用太高。其实宏碁推行一造跟二造几乎都是为了处理品牌亏损的问题。⊙二造时对准二造的反思
·准二造分成五个次集团，等于是我针对每个集团的经营团队各出一个管理题目，我也出了一个题目给自己做答，那就是我负责的半导体集团。要出题目，首先应该选择台湾产业必须找到好答案的题目，也是可以创造价值、有意义、有挑战的题目。其次，这个题目必须是有可能考及格的，我们的成绩必须达到七十分以上。 ·要选一个能够让各集团考及格的题目，就牵涉到自我评估，也就是要合力地评估自己能力的多寡。可是后来我发现，我交给他们的题目、我自己挑战的题目都必须调整，因为有的题目太难，有的却又太简单，与每个人的能力不相配。当时王振堂只管宏科，但是他的能力超越他只管宏科的责任，这就是题目太简单。林宪铭的题目则是太难了，RBU与SBU合并成GBU之后，都由林宪铭负责，责任太重，必须调整。至于李耀负责的明基，从成立之初就采取与宏碁不同的发展模式，明基以代工起家，靠制造能力奠定发展基础，不同于宏碁强调自有品牌的做法。明基早已独立发展多时，多年来累积的能力、资源能够和业务目标相配，所以一直都发展得不错。 ·我并不是随便改考题，而是根据微笑曲线来看哪里有价值，选择一个有价值、有挑战性、能够获得大家赞赏的题目。如果选错题目，努力考及格了，别人却不认同，结果就是白费功夫。像宏碁在二造之后专注自有品牌，不再兼顾代工业务，题目变单纯了。世纪变革
2000年9月的一个星期天早上，时任宏碁CEO的林宪铭和CFO彭锦彬在施振荣台北的家中召开了一个紧急会议，他们最终决定，宏碁的自有品牌和代工业务之间的冲突应该结束了。“当我们只是一个3亿美元的公司，没人会在意，”林回忆说，“当我们是一个60亿资产的公司的时候，他们很在意。” 虽然外界对此一拆分的方向不乏认同，但分析人士同样担心，宏碁是否有足够强有力的执行能力完成这一变革。有外刊评价说：“在经过了10年的奋斗之后, 施振荣可能还是无法光荣退休……世界变幻太快，施似乎已经迷失了自己的道路。” 如同以往一样，本性谦逊的施面对最具挑战性的问题总表现出相当的自信：“如果在未来两至三年重组没有效果，我将辞职，而不是退休。”至少，他证明自己的标准十分清晰：“过去十年，我只成功了一半，我为品牌努力，有名却没有利，我在退休前这三年，一定要名利双收。” 2000年第四季度，二造宏碁开始。施振荣先将自有品牌与OEM分离，达基和联友合并为友达，国基由鸿海并购，出让扬智的股权给联发科技。整合过程长达一年之久，2001年12月17日，负责生产消费电子和液晶显示屏的明基宣布改用新品牌BenQ，宣告了重组的接近尾声。 这一看似“分家”的调整，实则是宏碁按照国际电脑产业的整合路径中重新找到自己的位置。施振荣发誓，他不会再回到纵向统合的结构。“我没有资源去支持这种形式的增长，”他说。 鉴于宏碁最严重的问题之一就是它想做的事情太多，施振荣将二造的整合的思路定为三点：“简化、专注、前瞻”。 让其强调专注的一个原因，是网络领域的溃败。施振荣花大钱买来的教益是：“任何一个已经很热门的东西，其实就不太适合投资了。”这让他进一步相信自己多年来的思考方式，进行内部管理时首先考虑三个基本指标：销售回报率（return of sales）、净资产回报率（return on equity）、人力资源投资回报率（return on human resourses）。 面对行业的重新整合，施振荣亦提出“三一三多”的运营模式，即单一公司、单一品牌、单一全球团队，和多供应商、多产品线、多销售渠道。对于当年曾提出“21 in 21”（21世纪在全球有21家上市公司）的施振荣，他越发意识到品牌的合力大于复杂多端的企业群体。但单一主体必须通过广泛与外界合作才能最大实现自己的竞争力。 对于单一公司、单一品牌的重视，很大程度上是基于多年来宏碁广泛成立子公司、海外上市的特殊情况做出的应对。王振堂一度将宏碁这一转变比喻为“从老婆婆到青春美少女”的转变：“多年来，宏碁不断发挥母性光辉，把所有养分分散给子子孙孙，例如，哪个业务特别赚钱就独立出去，母体只等着子公司将来上市，享受股票收益，久而久之，养分没了，犹如现出老态而坐拥金库的中年妇女，却还在市场上继续向年轻小伙子（股票分析师）招手，谁会理睬？” “新宏碁调整了半天，等于是走回1980年代的老路”，这句话，并非外人的冷嘲，而是施振荣的自况，其中并无失落之意，反而是准确的描述。 所谓回到老路，是指宏碁近10余年来逐渐倾向于以制造为核心，而1980年代时，宏碁制造基业不是很大，在微笑曲线的两端——研发和品牌——则远远强于台湾的平均水平。此次调整将制造工业拆分出去，宏碁恢复了设计、研发本色，正所谓走上老路。只不过，此次宏碁必须达到国际的研发与品牌水准，才能谋得出路。另一个施振荣反复思量的问题是：宏碁做大后必须将自有品牌和代工分立，明基需要不需要？答案是否定的。明基的产品线，如显示器、扫描仪、光驱、键盘等，都是靠制造规模竞争，而宏碁的核心业务电脑，虽然必须要有一定的制造水准，但竞争主要是靠设计和对市场反应的速度。宏碁的目标是戴尔，而明碁的对手是三星，在施看来，三星的成功关键有二：在液晶显示器、CDMA、DRAM等领域拥有最领先的技术；且能将此技术极端规模化。 短期内，组织分割的负面效果更大：人员分配方面，研发人员和品牌管理人员该留在纬创还是留在宏碁，就难以划清。而在拆分之后，宏碁可以在纬创与其他企业间进行外包业务选择，这也会让纬创员工深感不适。 但如此一来，剥离合同制造业务也可以帮助宏碁降低成本提高效率，因为可以自由地选用外面不同的卖主和工厂组合，长期而言利大于弊。 这正是对变革管理的考验。“管理变革一般都要换CEO，不是换人，就是要换脑袋。”而在具体执行时，则需要有过渡管理的耐心与准备。在2000年年底宣布推动二造后，2001年6月，施振荣提交出一份进度报告，说明上半年内虽然整体环境不佳，但宏碁电仍取得一定改革成效，如亏损减少8亿元，库存减少39亿元，较前一年同期减少52％。通过持续不断与员工的沟通，告之其企业的变化，逐渐改变局面。 施振荣认为，宏碁二造时最大的幸运是宏碁还拥有很多资源，可以通过出售以往的投资，亦有足够数量现金，能够将二造进行到底，“等于是在我体力还行时开刀”。 而在网络业务上遭遇困境的施振荣再度展示了其惊人的技术前景判断力，他开创了一套名为“微巨”的理论：“巨架构”与“微服务”。宏碁希望建立信息产业的水平“巨型架构”。以便使得中小企业和个人需要这些电子化服务的时候，不再需要进行投资，也不用再承担风险。而“微服务”则是通过建立连接水平巨架构和用户之间的垂直架构，为用户提供个性化的信息服务。 施振荣又成功了。2001年宏碁运营亏损9900万美元，到2002年时产生500万美元的营运利润，2003年这一数字变成了6400万美元。更可喜的成就是，欧洲为宏碁电脑贡献了63％的收入，宏碁与法拉利合作的红色笔记本，成为当地最畅销的电脑——与渴望电脑不同，这一次宏碁看到了利润。 借助准二造与二造长达5年的调整，施振荣终于得到了退休的机会。
“宏碁电脑耐用而又稳定，但是式样有点过时。有时，我们宏碁的中高层领导层不够大胆进取”，退休之前，施振荣如是表达，一定程度上，这是他主动让位的关键。 在被问及“三个接班人里面最喜欢谁？”施振荣对答说：“这个过程里面，我最大的问题就是不偏心。”在他看来，王振堂是步步为营的开创者，林宪铭是制造研发高手，李耀则善于投资未来。 当ABW家族分立完成，宏碁的目标也已经确定：将其在欧洲的成功经验，复制到美国、中国两大市场。大陆市场在未来的设计中尤为重要——相对于惠普与戴尔，宏碁对此市场较为熟悉——它占据全球PC市场的10％。换句话说，宏碁只要在大陆市场的份额上升10％，它拥有的全球市场份额就将上升1％。而对于电脑业务的前景，施振荣则认为，出路将是在大品牌下对每个子品牌的精耕细作：“就像是一辆车，你只要看到它就知道它的品牌是什么”。 若成功，施振荣为公司制定的目标：2006年跃居全球前三大品牌PC厂商，并非遥不可及。
施振荣评：
·第二次再造最需要处理的问题有两个，包括库存管理和行销费用的有效控制，之前放账的问题到第二次再造时已不再是大问题，因为已经有保险了。管销费用的有效控制可以靠全球是一个事业部门的概念来解决，此外，第二次再造时，以新经销营运模式来取代速食店模式，也有效地解决了库存的问题。 ·为了达成全球是一个团队运作的目的，很重要的一个问题是把总部变为成本中心，各地区则是利润中心，而且总部的成本是透明的，各地区都知道。以前的做法是总部的SBU把成本加上2％～3％的利润作为报价，让各地的RBU去销售。然而这样的做法又有很大的问题，SBU没有压低成本的诱因，RBU则缺乏责任感，认为卖不掉是因为总部定的价格太高。调整之后，总部就要想办法降低成本，创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上。我们能够这么做有一个很重要的原因，那就是我们在二造之后没有制造，如果还有制造，亏损时销售和制造部门就可以相互推卸责任，很难厘清亏损的真正原因。 ·一是“纵向要分，水平要合”。纵向上，很难有一个企业能把所有的价值链环节都做到，都做好，因此纵向上要分工，要聚焦；企业要做的是在横向上，在水平方面，进行资源的整合；二是价值转移，消费者对信息产品的要求在变化，不再是冰冷的工具，而是讲求人性化的一面；三是开放标准，不遵守国际通用的开放式的标准不行；四是聚焦管理与规模的重要性，要聚焦在一个细分的产业里，把它做大，规模大了才能降低成本。“要么做大，要么回家”（go big or go home）。五是机会无限，因为产业不断在变化，在细分，机会是没有限制的。 ·二造跟一造的营运模式最大的不同在于分工的观念，一造时行销采用水平分工，二造时改为水平整合。二造最重要的是垂直分工、水平整合。宏碁调整组织之前，每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和行销。二造之后，原先的分公司就转型为单纯的销售据点，全部都集中由总部管理。 ·我们的个人电脑在欧洲也是靠着一个变局而崛起，惠普和康柏合并之后，在欧洲打算采取直销，他们的经销商一下子失去了供应商，而此时我们刚好已经转型、整顿好了，可以专心去掌握这个变局，于是与这些经销商合作，适时补位成为他们的供应商，使得宏碁品牌的个人电脑和笔记本电脑自2003年起在欧洲交出一张十分亮丽的成绩单。如果不能及时掌握变局，等到大势底定之后，想要硬攻实在很难。 ·宏碁生产的是电脑，我们的材料、零件的价值比明基的产品高很多，对于制造人力的需求不像明基那么高，所以不像明基那么迫切需要到大陆设厂。早期大陆生产电脑的量也没有大到像明基一样必须带着供应商一起过去，由于经济规模还不够，在大陆建立零件供应体系的时机就没有那么快，后来条件逐渐成熟，到现在电脑的零件供应体系也已成型。
