爱华网联想20年了，即使没有这次惊人的收购行动，它也足以在中国企业发展史上留下深刻的印记。然而，在一日千里的IT行业，留给企业回味昔日辉煌的时间并不多，联想的领导者柳传志对此有清醒的认识，他用一次轰动业界的收购来证明，他和他领导的企业是不甘于平庸的。
“大门已经打开，腿也迈了进去，就看能不能站稳了。”这位联想的掌门人这样评价自己主导的收购IBM PC业务的行动。
十年前我们说“失去联想，世界将会怎样”；现在我们说，“拥有世界，联想将会怎样”。与IBM的跨国并购案将会把联想带向何方？
第一篇：
收购IBM的PC业务之后，对于联想和柳传志来说，最大的谜题仍未解开：PC制造和IT服务之间该如何选择？
联想如何过关
文｜王涌1985年，IBM代理商大会上，柳传志怀着科研人员刚下海的忐忑心情，坐在最后一排的角落上；2004年12月8日，联想集团全面收购IBM全球PC业务的签约仪式上，他代表联想端坐在签约台前，“感受到中国乃至世界的注目。”柳传志在12月15日联想20年庆祝大会上说，“我很兴奋也很紧张。”这种转变，在他看来足以展现联想20年的辉煌。
但这种辉煌无法掩饰住联想已经遇到的窘境：2004年以来，联想的股价下跌了38%，而同期香港恒生指数仅下滑了0.8%。联想集团被市场表现牵住了鼻子，穷于应付，国际化和多元化策略也屡败屡战。可以说，在收购IBM PC业务之前，联想已处在一个迷惘的十字路口，然而，在完成这桩交易之后，联想的方向真的变得清晰了吗？
失去联想？
为摆脱窘境，联想重新把自己单纯定位为一个电脑制造商。这次全面收购IBM的PC业务，更是联想重返专业化道路、进行国际化规模拓展的重要一步。有人认为，长远来看，这对联想来说，很可能是饮鸩止渴。
但联想在国内PC市场的占有率已达27%，已进入发展的天花板阶段，它还能有更好的路径选择吗？“国际化是其突围的必然选择。”东方高圣研究员郭斌说。
瑞银华宝中国研究部联席主管张化桥，在这项交易还是传言的时候，曾断言，“这个交易不会发生。”在双方签约后，张化桥在回应《全球财经观察》采访的时候称，“全球个人电脑市场的高增长期已经过去，若用12.5亿美元这个价钱去买夕阳行业有所不值。”
不过，这对于联想来说绝不仅仅是一个值不值的问题。“如果联想心高到当前的饭碗也拿不住的话，那就只有死路。现在收购IBM的PC业务，退到这里来做，就是要做好现有的这一块，向国际化公司前进。”柳传志对《全球财经观察》说。
柳传志把联想拉回来，以退为进，但他和联想都无法回避面前的一道“坎儿”。全球并购研究中心高级研究员王育琨，在联想20年的时候送出了他的一份贺礼——书名不显吉祥的《失去联想》，“20年的联想面临一道‘坎儿’。跨越面前的这道‘坎儿’，联想就是一个现代公司的标本；过不了，就只能平庸下去。”他在一篇题记中写道。他认为，联想要过的“坎儿”，就是要使杨元庆们重新找到可以运作的技术成果。“支持柳传志们昨天运作的，有倪光南们前天积淀下来的技术成果；支持柳传志们今天运作的，有倪光南们昨天到联想后重新开发出来的技术成果；支持杨元庆们明天运作的，又是什么呢？”王育琨说。
在联想主题为“纪念与思考”的20周年庆祝大会上，创业时中国科学院传达室的那间小平房一再被提起，也一再引起现场员工们感怀般的欢呼，但没人提起倪光南，这个曾经给联想起家带来联想汉卡等原创技术的人。
联想的辉煌和柳传志20年锤炼的光环，使人们只记住了柳传志的过人之处，而忽略了他曾经的失误和目光短浅的一面——将汉字处理从“字处理”扩展到了“词处理”阶段的汉字处理系统联想汉卡，为今天的联想延展出了什么优势吗？
在微软Office几乎占领了中国整个市场前，联想的LX-Office计划也随着倪光南的下台流产了；今天的联想切入手机制造，但在1990年代初联想就进入了通信领域，1994年7月，联想开发出的程控交换机几乎和华为同时拿到入网证，可以批量销售了，而且很快就拥有了中南海这样的政府用户，当时已声名在外的联想比还无什么名气的华为显现出了更多的优势，但今天华为在通信领域声名大噪甚至到欧洲承建3G网络的时候，联想也仅仅是喊出了要生产3G手机。
与IBM的合作能为杨元庆们找到技术成果吗？柳传志会让联想的主业停留在制造上，同时，杨元庆和郭为都没进入母公司联想控股成为接班明确人选的时候，就此退位吗？
合作谈判还未完成的症结
在联想集团要收购IBM的PC业务的传言刚一出来的时候，让市场奇怪的是，对这个将影响世界IT产业格局的事件，双方在被询问求证的时候，都是既不承认也不否认的咬紧牙关的态度。但也就在市场不断猜测，传言将要热闹起来的时候，双方迅速地签约并证实了此事。
“双方仅在台式机中的商用机上达成了协议，其他笔记本业务，渠道问题、技术互换和转让等问题都还处于谈判过程中。他们本来是想在明年春节后再向外界宣布的，如此迅速地将公开签约仪式提前，是因为投行等市场主体的猜测已影响到双方在市场上的表现。”据接近联想高层的一位知情人士向《全球财经观察》透露，“因为都不知道具体是怎么回事。传言在非正式的渠道求证过程中，客户的订单就会犹豫，员工也会流失。”
双方对合作前景都公开做了美好的描述。让市场看到，本次交易完成之后，联想将专注于PC制造，IBM将专注于IT服务，双方业务互补，在资源上可共享的空间非常之大。IBM得以剥离亏损的业务，联想可以借助采购链的整合降低成本，借助IBM的品牌将联想的品牌推向国际市场。
但与这种种美好描述形成差异的是，双方何以在进行了长达13个月之久的协议转让谈判后，仅在台式机中的商用机上达成了协议，其他的都还在谈判中呢？
“这是因为柳传志曾对我说，他还没想好，联想是否将彻底放弃IT服务业务。”这位知情人士向《全球财经观察》透露说，“所以IBM在具体谈判中有所保留。如果联想已决定了彻底放弃IT服务业务，那谈判会进行得很快很顺利。”
他说，IBM专注于IT服务的战略已明确，他对中国市场有强大的需求。但中国政府在这个领域对跨国公司还有很大的顾虑和限制。这场交易对IBM来说，更重要的层面是，这是它与联想在交易本身之外进行战略合作的重要筹码。IBM寄望于联想在中国市场上的渠道优势和强大的在政府行业中吸获订单的能力，能将自己的高端服务器和IT服务业务全面辐射到中国市场上。
“我们将有大量的业务互相往来，比如说IBM在卖出服务的项目以后，可能客户要买机器，客户买了我们的机器以后，我们得给他介绍费，而我们卖出机器以后，客户需要服务，那就介绍给IBM，然后他们给我们介绍费。”柳传志在接受《全球财经观察》采访时，表明联想能满足IBM的战略需求。
但现实情况却佐证了柳传志的犹豫，联想将很可能不会轻易将服务业务介绍给IBM。今年7月28日，联想将IT服务业务作价3亿元人民币正式卖给亚信，但以亚信15%的股权形式体现。一家专门从事非电信IT服务的新公司——联想亚信科技有限公司宣告成立，它以原联想IT服务业务为主体，同时吸收了亚信科技的EIS部门。联想此举其实保留了继续发展IT服务并从中获利的可能。
这个影响双方合作谈判进程的症结，也恰恰折射出联想并不甘心将未来的主业继续定位在制造业上，柳传志也不会真的像他自言的那样退休，他仍然是能左右联想未来的联想控股的总裁，他只是在将外界对他的关注消解掉，好让自己能从容地从制造产业的具体细节中跳脱出来，去潜心寻获能让联想迈过那道“坎儿”的战略基础。
真实的战略走向在哪？
“柳传志清楚知道联想要迈的‘坎儿’，但他还没有完全想好，他现在真正重要的棋步，是在联想投资和2003年联想引进的第一个‘海归’赵冷欢领军成立的弘毅投资上，他正在将精力转移到投资捕获原创技术上。”一位可以和柳传志谈心聊天的人士对《全球财经观察》说，“销售渠道曾是联想的第一主业，PC制造是联想现在的主业，而柳传志现在设想的联想的下一个主业恰恰是技术，是原创技术。在技术的平台上整合产业。”
“3年前柳传志以人来安排和拆分业务，他现在的一个最大转变就是，将会以业务来安排人。”这位经常和柳传志在私下谈心聊天的人士说，柳传志在迈越那道“坎儿”时要的是一个能整合产业的人才。
“在柳传志眼里，杨元庆和郭为都是良驹，但谁是千里马呢？他当时看不出来，两个人又谁也不服谁，于是他就将业务拆分，一人做一摊，可到今天他还是没能看出来究竟谁是千里马。目前的状况就是杨元庆到国外学习，郭为在国内继续磨炼。”这位人士说。
他对两个人都给了肯定的评价。在接班人没有明确选择出来的时候，柳传志又怎会真的退休呢？他只是给了他们更大的空间去较量。
中关村曾流传着一个经典的故事，在故事中，柳传志找到倪光南，开发出了联想式汉卡，成就了联想公司；张玉峰找到王选，开发出了方正激光照排系统，成就了方正公司；万润南找到王缉志，开发出了四通打字机，成就了四通公司。
王育琨从这个故事中把握到的是，这3家企业都是走“技工贸”路线发展起来的，只是后来走到了“贸工技”路线上，结果倪光南从联想出局了，王缉志从四通离开了，王选从方正淡出了。
柳传志在向技术发展回归的时候，将寻获怎样的原创技术呢？他还会想起倪光南吗？柳传志在谈起杨元庆过去3年的表现时，认为他更成熟了，学会了否定自己和妥协。但在柳传志主导联想20年发展后，联想可以凭据的优势仍只是联想品牌和一张联想销售网时，他是否也学会了否定自己和妥协呢？面对那道“坎儿”，这位联想的领导者将像忍者一样潜伏下来。
第二篇：
在主导了一次轰动业内外的大收购之后，联想掌门人必须面对的是来自外界的各种质疑
追问柳传志
文｜王涌柳传志在联想20年的发展中，不断展现着他的过人之处，主导了联想发展史上一次次的关键性转折。联想发展的“编年史”，基本上就是柳传志的运作史。此次收购IBM全球PC业务，尽管外界有着很多的质疑声，但毫无疑问，这是联想20年发展史上的又一重大里程碑。
这或许是柳传志自称并购后将彻底退位前的最后一次运作，外界有肯定的评价，也有更多的怀疑，那么在柳传志看来，此举究竟会给联想一个怎样的未来呢？ 12月13日，柳传志在北京联想控股总部接受了《全球财经观察》的专访。他说：“大门已经打开，腿也迈了进去，就看能不能站稳了。”
1988年，杨元庆和郭为进入联想后，曾问柳传志：“你们把联想做这么大了，还要我们来干什么啊？”在纪念联想成立20周年的时候，柳传志在将他们拉练多年后说：“我们只是爬过了小山丘，你们要带领联想越过高山。”
从不同意到同意
《全球财经观察》：联想收购IBM的PC业务，是联想重返专业化道路和进行国际化拓展的重要一步，据我了解，你经历了从不同意到同意的过程，你当时在疑虑什么呢？
柳传志：我当时不同意的是和IBM的合作。对于重返专业化走国际化道路，我是同意的。但是一步就登这么高，我是有疑虑的。
在做这个交易以前，联想作为一个上市公司，要满足股东对利润持续增长的要求，业务发展受到限制后，企业本身就要突破到一个更大的领域去寻找发展空间，于是联想做了3年的多元化，效果不太好的时候，我们调整总体战略，选择了要走专业化国际化的道路，这时IBM出现了。
一开始对这个问题是很紧张的，担心的地方主要是风险怎么控制，业务的磨合能不能互相对得上，文化磨合上双方是不是能够相互接受并结合得很好。
国际化走出去以后，我们需要什么呢？需要品牌，需要市场，需要人才，需要技术等等。那我们跟IBM合作，到底能不能得到这些东西？我们要付出多少代价？未来的组织结构是什么样的？董事会怎么构成？CEO怎么选取？股份被摊薄了以后是不是能确定有足够的利润增长，保证我们把饼做大以后能多分？我们和对方能不能有共同语言？
《全球财经观察》：在你不同意的时候，你还有其他的战略路径选择吗？
柳传志：如果不和IBM合作，我也没有别的考虑，以实现联想重归专业化和进行国际化拓展。自从退到董事长的位置上之后，从来都是杨元庆他们提出想法，我来参与讨论。从来没有主动地提出联想应该朝什么方向走。
《全球财经观察》：究竟是怎样的深入了解，使你的疑虑有所消解，并最终促使你和董事会下了收购的决定？
柳传志：我选择站在远处先把事情看清楚，发现这件事情跟我刚一开始看的时候有很大的不同，刚开始看的时候，我认为这个要不就做好，要不就不做，但在实际做的过程当中，发现其实不是这样的。这个业务合并本身是能够根据做的情况会出现不同状况的，比如说是不及格，是及格，是良好还是优秀。我觉得只要杨元庆的队伍依然保持斗志，即使受到一些挫折，也不会有致命的问题。
深入谈判时，我已经注意到IBM的高层员工态度极其正面，非常积极，因此我不担心员工流失。而在双方梳理业务时，发现双方在业务上，比如供应链怎么管理？研发怎么管理？研发和市场什么关系？销售应该怎么做？虽然做的方式可能有不同，但这个方面有共同的语言。当我听了汇报和深入了解了这些情况以后，心里就松了一口气。
CEO选择了以后，从宏观上对业务本身的把握和对战略的考虑，跟元庆有一个非常好的配合，我觉得这些东西都促使我们下了更大的决心。等到董事会正式批准元庆他们跟进这件事，已经是在今年5月。
《全球财经观察》：如果整合中出现了大的问题，你还会站出来重新掌控大局吗？
柳传志：到时候，着急归着急，但是我已经没有这个权力了。除非到了非常重要的关口，由董事会决定撤换或者怎么样。我会通过大股东代表的身份来影响董事会。但那已经是到了合作不及格的地步。
《全球财经观察》：新的董事会将怎样构成？
柳传志：董事会到现在还没有定，大概是9到11个人。包括联想和IBM的人，还有聘请的独立董事和机构投资者。
我们愿意也希望IBM更多的人进到新的董事会来，因为在运作过程当中，很多是关联的运作，比如说IBM在卖出服务的项目以后，可能客户要买机器，客户买了机器以后，我们得给他介绍费，而我们卖出机器以后，客户需要服务，那就介绍给IBM，然后他们给我们介绍费，这中间还有很多大量的互相往来。为什么IBM不愿意把这个卖给HP，因为那个明显是他的竞争对手，卖给他以后，将来的服务就变到HP那儿去了。
《全球财经观察》：你认为这次合作中，联想最主要的筹码是什么？
柳传志：外界环境是我们主要的筹码。首先IBM要把这块分出来，是他的战略行为，只要分出来，他就觉得好；第二是他非常愿意分给中国的企业，因为他对中国市场有要求，尽管当时也有别人跟他们谈判，但他们的CEO希望跟我们进行战略合作。
能否摆脱“赢者诅咒”
《全球财经观察》：看看以往的收购：三星收购AST，最后以AST经营失败而告终；NEC收购Packard Bell， 最后也是以Packard Bell经营失败而告终；而Acer收购TI的个人电脑业务后经营失败，最后不得不以10亿美金将其剥离，类似的“赢者诅咒”案例还有很多。他们都比联想在国际市场上更有经验，可最终都以失败而告终。在考虑到这些案例时，你认为，联想能否摆脱这样的“赢者诅咒”呢？
柳传志：那些整合不很成功的例子，基本上都是虽然整合了，但还保持着各自的队伍、各自的利益，而且经常把各自的利益放在最前面。我亲眼见证了三星花5亿美元并购AST的过程，因为当时联想是AST在中国和全球的最大代理商。我亲眼看到韩国人在没有弄清楚事情之前就颐指气使，使得AST的人后来都离开了。这些因素和风险，联想在收购之前都做了认真细致的考虑。
联想和IBM是互补的。在人员上是互补的，IBM主要是做国际性的业务，人是分布在世界各地，联想主要是做中国业务，双方没有碰撞；在业务上，IBM最强的是笔记本，而联想最强的是台式机；IBM最强的是高端的商用客户，联想是消费类的客户，这种互补在整合上，不会带来大的麻烦。
文化磨合中最重要的在高层，董事长、董事会和CEO之间的磨合。如果这些过程都有好的结果，那最后的结果肯定会好得多，对下边的磨合会有好的作用。
整合后不要有企业政治和宗派的出现，规避这一点的法宝就是企业领导人能不能把企业利益放在第一位。
《全球财经观察》：你说的也只是事情发展好的一面，但在执行过程中，还是存在不成功的因素和可能，你想过那会面临什么样的后果吗？那时联想下一步要怎么发展？你们有没有备选的方案呢？
柳传志：最大的问题就是出现高层分裂、队伍分裂。只要不是属于这种问题，比如客户的流失、员工的流失，都不会达到不及格的地步。及格线定在高层分裂这条线之下。因此联想在开始时会把高层连接看得非常重。但是如果真到了这样的时候，联想会利用自己在董事会的权力来进行新的选择。
以退为进
《全球财经观察》：全球个人电脑市场的高增长期已经过去，被认为是夕阳行业了，联想何以在遭遇多元化的挫折后，似突然醒悟般地退回到这里？
柳传志：现在PC还是有2000多亿美元的市场空间，而且PC和网络连接的方式一直在更新，所以我相信我们的营业额每年还是会增长的。行业本身还是有发展前途的。
重要的是，联想如果想要吃得好，就需要先稳定住既有的业务，然后逐步往上走，去争取有更多毛利的部分。但是如果联想心高到当前的饭碗也拿不住的话，那就只有死路。联想在2000年时的闪失就是对形式估计的过于乐观：认为自己在组装上的利润足以支持更多多元化的项目。
联想做多元化的项目，就是想要逐渐放弃毛利较低的业务，向有更多毛利的部分靠拢。但是因为太多元遭到了失败。现在退回来做，就是要做好现有的这一块，向国际化公司前进。
把毛利低的这块做好，是否日子就会过得比较舒服呢？戴尔本身就是个例子。行业里做得最好的是戴尔，接下去就是联想，其他的公司可能看着营业额很大，但是没有利润。
《全球财经观察》：短时期内，联想想赶超戴尔还有一定的困难，但利润水平短时期内是否可能赶超戴尔？
柳传志：联想在这一点上肯定有更高的想法和要求，因为我们集中精力在PC上。联想以前最畏惧戴尔的是量大、采购成本低。现在和IBM合作以后，联想也希望能够在这一点上有较大程度的提升。
《全球财经观察》：这两年，联想在研发方面投入了很大的力量，对IBM的收购对联想以后的研发体系会带来怎样的影响？
柳传志：研发也是双方谈得很成功的方面。研发上明显各有侧重：IBM有精锐的笔记本研发队伍，而联想主要集中在台式机上面，特别是消费类电脑上。
双方可以互相派人，使业务本身逐渐有个融合。刚开始的稳定对彼此都是有好处的，如果双方强的地方一致的话，反而在业务整合上有麻烦。联想今年有300多项的专利，互换专利是一种趋势。专利混在一起，会带来很好的机遇。互换专利之后，会使联想未来的开发更通畅。
《全球财经观察》：联想会在美国上市吗？
柳传志：联想肯定要在美国上市。因为一个国际化的公司应该在国际上投资人最集中的地方上市。但联想也会考虑各种不同的融资方式，在其他国际投资人踊跃与集中的地方上市。
肯定杨元庆？
《全球财经观察》：在领军人物上，你坚持多年只用本地化人才，以前联想尝试国际化时，你也没有任用外国人或海归，这次为什么要选外国人做CEO？
柳传志：因为新联想将是主要市场和主要资源在海外的国际化公司，客户和主力员工也都在海外。在合并之后，可能还要借重IBM的资源和经验。比如IBM做大客户服务，此后就会把PC的客户介绍过来。在这种情况下，选一个IBM的高级副总裁作为公司的CEO是让市场稳定、员工稳定的最好方式。
《全球财经观察》：你和董事会为何决定让杨元庆的角色从CEO转换到董事长呢？
柳传志：我们肯定是考虑了很多的东西，我自己认为是可以做这样的决定。联想控股董事会认为元庆不够格的话，肯定不会做这样的决定。元庆本人对于怎么做董事长有很清楚的认识。他现在也更成熟了，我相信他能做得很好。
《全球财经观察》：你对杨元庆过去的工作做何评价？
柳传志：在过去的3年，对杨元庆的重大考验就是行业发生了重大变化。杨元庆接手前，IT行业一路上升，中国的经济也一路上升，两个上升合到一起，促成了联想这样的高速发展。
到他接手以后，IT行业风云突变，他在原有的行业情况下制定了3年发展方案，自然就会不适合环境，会受到挫折。但是他能够不停地努力。我觉得他非常上进，有远大志向，也是自尊心很强的人。
在这3年的过程之中，他已经有非常大的进步。突出的优点就是学会了否定自己，学会了妥协。在这次谈判中，他就提出了6字方针：坦诚、尊重和妥协，本着这个原则的话，双方就比较容易沟通。
现在很多企业，都有来自于办公室政治的宗派问题，不把业务放在第一位，而是把互相的争斗放在第一位。我觉得非常重要的一点就是杨元庆始终把企业的利益放在第一位，这也是他在遇到挫折的时候，在员工心目中还是有很高威信的主要原因，也是这次合作的一个重要的保证条件。
第三篇：
作为过来人，明基的经验或许能给刚刚踏出全球化脚步的联想一点启示
明基的全球化之鉴
文｜邬静娜联想的跨国收购，受到各界的广泛关注，当然，也包括它的同行和竞争对手。作为一家著名的电脑公司，明基同样也经历了国际化难题，也曾因多元化战略的失误而导致其一度陷入经营困境。
在接受《全球财经观察》采访时，明基电通董事长李耀和全球营销总部总经理王文璨坦陈了企业发展历程中的一些经验和思考，这对于刚刚迈出全球化第一步的联想或许不无借鉴。
《全球财经观察》：对于明基来说，全球化是一个什么样的概念？
王文璨：从两个方面基本可以衡量一个企业全球化、国际化的程度。一个是市场覆盖率。进入不同国家只是一个平台，但你在这个市场的份额要达到一定程度，品牌国际化的程度，就等于用品牌的国家出现率乘以所在每个国家的市场占有率再乘以这个国家的人口数。
另一个，看你的企业组织里有多少资深主管来自不同国籍，或者是多少人曾经在不同国度里生活过很长一段时间。比如BenQ的欧洲公司，5%左右是海归，其余都是当地人，本土化程度很高。一个是市场结构的国际化，一个是企业管理层结构的国际化，来判断你是不是一个全球化的公司。
《全球财经观察》：从台湾的代工企业走到今天，明基依靠的是什么？明基一直以来很注重核心技术和设计，这在全球化过程中起着怎样的作用？
李耀：企业经营者都会有追求永续经营的动力，寻求一种可持续获利的能力，归纳起来无非两种途径：一是依靠降低成本，一是依靠增添产品附加价值。做制造代工，取的是前一种途径，通过不断投资、扩大规模、降低成本、获利，然后再投资，从而取得成长；而做自有品牌，选的是后一种道路，通过挖掘消费者更深层次的需求，并满足它，以获取更高消费价值，赢得更多获利的空间。
《全球财经观察》：明基从PC的周边产品一路进攻到笔记本和台式机，这是否有被明基一贯坚持的“不把产品战线拉得太长”的原则？明基如何看待多元化这个话题？
李耀：“聚焦”与“发散”是企业经营艺术中必须平衡的矛盾体之一。BenQ横跨的面积已经够大，产品线的构筑基本完成之后，要考虑的是如何去组合，如何以一个核心的思想来整合这些产业布局。发散与聚焦总有一个平衡点，关键是考虑聚焦到什么程度，聚焦到什么温度，加入什么颜色，做出什么独特的味道来。
《全球财经观察》：有人说，1970年代是日本产品的天下，它们有技术；而整个1980年代、1990年代韩国产品打天下，它们凭借自己的技术和成本优势。而今天联想通过并构这种方式来快速进入国际市场。你对此有何评价？在明基的发展战略中，是否也有通过并购来进入国外市场的打算？
李耀：直接购并海外事业，以求尽速跨入国际市场和扩大业务规模，是目前IT产业相当流行的模式，也符合中国内地企业求快的特质。但两家公司合资是把一堆人放在一起，会发生融合的问题，合并或合资并不代表可以在营收、合作伙伴、管理团队方面都展现出合并的效果。联想的并购可能因为高难度整合与高管理风险，而面临相当大的挑战。
明基不会考虑去整并别人的品牌，因为每个企业的成长阶段不同，明基现阶段的重点是经营客户、掌握消费者的偏好。
《全球财经观察》：品牌在全球化过程中是很重要的部分。明基是通过什么样的方式，使明基的品牌在全球范围内都得到认可？
王文璨：全球性的品牌就是要本土化。本土化是让当地的消费者觉得这样的产品真的喜欢，而产生共鸣。举个例子说，我们讲“享受快乐科技”，但在内地“享受快乐科技”的诠释，跟到了德国、到了意大利、到了美国是不一样的。
我们请欧洲的设计公司从创意的角度给我们刺激，他们的力量在于对当地市场和消费者行为的了解；然后再把创意产品化，变成BenQ 要的格调和风格。
在德国，我们要让他们觉得这是一个德国的本土品牌，我们的ID设计总监就是从德国的设计体系中出来的，设计的东西很德国，所以德国人也蛮喜欢。
第四篇：
产业整合应该是目前国内企业界最应该重视的课题
联想此举基本正确
文｜郎咸平(香港中文大学教授)目前初步来看，联想此举，基本上是正确的。
企业盲目做大只会导致灾难性的后果。因此，我们企业不需要做大而要做强。联想前几年的多元化发展就存在问题，实际上也已经遭受了后果。因此最近联想在减少那些业务。投资者主要认同联想的，还是它的PC业务。这次联想和IBM并购的也正是这一部分业务。长远来说，联想整合主业还是有利的。
相比起来，海尔在外国做自有品牌的做法，是很艰难的；TCL的并购，和主业结合，始终没有那么紧密；联想的这个举动，是目前增强自身主业比较实际的做法。
挑战之处在于，我国企业不论是民营或是国企，驾驭大型整合性企业的能力都是不足的。以民营企业而言，目前有相当多的民企在经历过数年艰苦创业后，已形成相当的规模。但是对于下一步何去何从几乎没有太多认识。创业老板若仅凭过去那么一点小成功就想复制经验并驾驭整合型的大型企业，那绝对是缘木求鱼。联想如何整合IBM的PC业务，牵涉到不同国家的企业管理，这绝对非常不容易。
我国未来的产业政策应朝向产业整合的大方向走而不是让单独企业做大的问题。 而我国大型国企驾驭整合型大型企业的能力也是令人失望的。以胜利油田、大庆油田、 红塔山、 宝钢等国营企业为例，平均每一家投资于非主营业务的资金累计总额即高达500亿至1000亿之间。 举例而言，国内有相当多的桑拿、酒店等观光旅游事业(据称大约有半数)是由这些国营企业所投资。根据我的资料显示，这些非主流业务之中成功而有效益的企业不超过5%。根据简单统计，如果这些大型国企不乱投资于主营业务以外的行业，省下来的钱足够支付全国银行的坏账。
产业整合应该是目前国内企业界最应该重视的课题。
作为过来人，明基的经验或许能给刚刚踏出全球化脚步的联想一点启示
联想的下一步应该合并神州数码
文| 姜汝祥(知名管理咨询专家)
我们对联想，最好期望值降低一些，千万不要拿到这样一个东西以后就高估它带来的好处，它的好处更多是看不见的东西，它是内在的能力，不是很容易变现的。那你怎么做呢？这是提给联想的非常基本的问题，一定要假设自己成为并购一个输家，做好这样的打算，就是我这一两年，或者两三年都不盈利，我一样可以活下来，度过这个时期而企业自身没有多大问题，那你就一定有翻身的日子。第二，联想还得持续关注在中国市场的盈利和能力。因为在现时的国际市场上，联想的现状一点儿都不乐观，因为它面对戴尔这种强大的公司，面临很多国内厂商价格战的围攻，在这种情况下联想必须在中国市场上获得它重新的定位和重新战略上的选择。如果两个都失去了是非常可怕的。其实购并带给联想的，必须思考自己的未来，这种思考所带给联想的促进不是很乐观的促进。PC业务虽然接盘了，你盈利了，可是它仍然是走下坡路的一个东西。我们可以在成本上获得规模优势和成本优势，可是它毕竟是一个硬件，在整个产业里面是往下走的。
联想仍然作为中国最优秀的企业之一，它仍然会回答联想的未来是什么。高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。接下来的问题是高科技是什么？高科技是个很含糊的概念。联想周围的计算机产业，或者PC产业最后一定是信息化，一定是网络或者是IBM的解决方案，总之它一定是软件而不会是硬件。那联想要把增长业务放到未来这一块上，短时间是不挣钱的，可是你又必须挣钱做的。所以正是在这个意义上我强烈地主张联想和神州数码赶紧合并，因为联想的分拆本身是因人而分的。联想在战略方面其实非常地被动，也就是说做PC的联想没有未来，做神州数码的没有现在，就是没有现金流，这就使得他们彼此之间在打架，这个代价是非常大的代价，所以我觉得并购IBM之后接下来最自然的选择就是神州数码和联想再次合并，这样合并之后对它的未来有一个很好的解决。
