爱华网不妨放眼未来两至三年，中国公司的股票盈利及资产回报将踏入新的上升阶段，评级将重新上调
从诸多方面说，2004年12月8日确实是一个历史性的日子：联想收购IBM的PC部门，可谓中国企业发展的一座里程碑。
对联想来说，这是一个充满挑战的、脱胎换骨的重大（但并非惟一的）机会；对IBM 来说，是一个深思熟虑、但仍有风险的“大跃进”时机。两国政府出奇地冷静，表现出“政企分离”姿态，装作若无其事，暗地里拼命降温。对世界来说，这是对“中国制造”的进一步推动；但从股价一降（联想）一升（IBM）来看，又是再简单不过的零和游戏，一胜一负。 我却认为，此次跨国合作，是中国“工业革命”的一个分水岭。先谈市场的看法。大家都在算账：联想用17.5亿美元收购要达到什么目标？其一，联想五年内要将IBM的PC部门扭亏为盈；其二，尽量不流失IBM原来的客户，以求收支达标；其三，史无前例地融合中美公司文化，保持员工忠诚，减低流失，同时又要保持中外工资差别以控制成本；其四，争取在一定时限内完全掌握IBM的全球销售网络；其五，共享联想及IBM两个品牌的好处，鱼和熊掌兼得。
以上五重目标，前一重更胜后一重，也更难于后一重。 反过来看，IBM的目标则简单得多：首先，让联想保证其质量及全球供应；其次，使用联想国内的商业客户网络推销其高附加值的系统产品。 联想的代价是用其75%的市值在五年内达到以上五个目标；而IBM则是借出品牌，将其国际网络及研发中心资产注入联想即可。双方目标五对二，即便不考虑各个目标实现难易，也是高下立见——联想的股价就不能不跌，而IBM则小幅升值。市场对此应有共识，而短期内此势实难扭转；可以推想，如无大变，联想的股市表现仍会低于大市。但若再作深层次推敲，可能会有不一样的见解。假如此次并购对象不是IBM，我认为此跨国合作仍会发生，只是对象换了另外的全球十大制造商之一（应不包括日本或台湾的生产商）。
过去三十多年以来，西方成熟经济体系不断地寻找降低生产成本之法门，导致生产转移到亚洲，造就了“四小龙”这样的奇迹，其路径早已清晰：循序渐进，由小规模、不规范生产到专注的“贴牌生产（OEM）”。 这支撑了亚洲经济（包括中国）的起飞，造成双赢局面；西方企业可能得益更多，其成本仅剩下非制造性投入，净利润不能不大涨。更重要的是，创造了更大空间让企业进化转型，专注于高附加值产品、品牌、物流优化等，不知不觉间把两套经济体系的距离进一步拉大。 到了近期，海外成熟的企业已不再满足于缩减成本，而是进一步要完成其转型，以体现到更高的资产回报上。当低回报率的生产部分被完全剥离，盈利和回报就不能不上升了！而只要把这一生产部分半卖半租给贴牌生产商，那风险就完全在掌握之中。大企业都以“耐克（Nike）”的完全生产外配经营模式为荣，“外包”（outsourcing）又会引起社会不安，跨国合作就将成为主流。按此推理，IBM会置身事外吗？五年后会急于取回其品牌吗？基于资产回报，IBM能取回自己生产吗？假若取回，又能否找到一个比联想更能控制成本的生产商来生产吗？基于自身考虑，联想的风险就大大降低，而此跨国合作的诚意及其对成功的渴望不容小视。这正是我在前面所指出的——对联想来说，这个机会不是惟一的，但绝对是重要的。
对联想来说，这一合作是迟早的事。因为从“国内第一”到“多元化网上新经济”，到掌上电子用品，到手机，到最后决定品牌改名出口，联想“走出去”只是时间的问题。有强而有力的国际品牌IBM撑着，不是事半功倍吗？ 这一合作为中国企业升值打开并确认了一条星光大道。联想掌握了IBM，就等于中国的优秀贴牌生产商转型为自创品牌生产商（ODM），其毛利会脱离低水平，更摆脱了低档品无穷无尽的价格战，盈利及资产回报都肯定回升。这自然是联想的理想结局。
这桩并购简直就是很多国内企业力图走出瓶颈的代表作。随着之前的TCL-Thomson、TPV-Philips等一系列跨国合作，中国企业不单可开启到新一轮的增长机会，更可在全球价值链上升级。应该会有中国企业不断前仆后继，而这类国际合作成功率必然上升。尽管联想的成功充满不确定因素，但无论如何，已为成熟的后继者打开大门。
假如以上推断仍不够大胆的话，不妨放眼未来两至三年，中国公司（特别是制造业公司）的股票盈利及资产回报将踏入新的上升阶段，评级将重新上调。
