爱华网半年前，柳传志曾说联想的发展会通过国际化来求解。在他所设定的时间范围内，联想“如期”收购了IBM的PC部门。看来，这位联想的开山老祖对于联想的事务还是有着“一切尽在掌握”的轻松。 外界把联想的收购称为“蛇吞象”。不管是蛇还是象，都生活在IT的丛林中，丛林中有很多潜在的生存规则。
从联想这次收购的条款来看，收购如果使合并后的报表的每股收益下降，这在管理学中被称为“收益稀释性并购”，而能使每股收益上升的收购则被称为“收益增加性并购”。
联想的这次收购与一年前TCL收购法国汤姆逊类似：都是中国企业到国外去开疆辟土；而收购的对象都是国际化的大公司；而收购资产的同时附带收购了债务。
以战略咨询见长的贝恩咨询公司对1700名并购案的当事人的访谈表明，绩效不俗的并购管理者通常坚持了四个原则：制订合理战略；了解并购目标；明晰协同效应；发挥管理优势。而调查表明，成功者至少坚持四项原则中的三项。
看似简单的四个原则，要做到却并不容易，要不然为什么这么多的并购陷阱让众多国际巨头也铩羽而归。
联想曾一度以IBM为师，在IT服务上陈兵布阵，硬件和服务两线作战。然而收购汉普之后，在IT服务上却鲜有斩获，在PC业务上也流年不利。服务与PC，手心手背都是肉，最后联想选择了断腕服务。与惠普、IBM等巨头的道路径庭。
而PC之路也是强敌环伺。戴尔们已经开始对其他品牌的领地鲸吞蚕食。联想在战略上的取舍走的是一条华容道，戴尔是否愿意让道，还要靠联想真枪实刀去拼。因此从这点来看，联想并购IBM的战略是否合理，尚难早断。
IBM这个庞然大物历来“善变”。从托马斯到郭士纳，到现在的彭明盛，曾经历多次转型，从电子商务到“随需应变”，IBM的策略也一直在调整。就在联想正式宣布收购其PC业务的前一天，IBM的咨询部门刚刚在中国宣布切入IPO业务。在咨询服务领域，IBM渐行渐远。
庞大的IBM有30多万员工，有90年的历史。在IBM启动文化转型的过程中，仅员工写的建议书堆在一起就有半人之高。能否“吃透”这个被收购者———了解并购目标，对联想来说是一个巨大的考验。
“协同”这个词曾经无数次地回旋在跨国公司的战略发布会上。实现协同，并不仅仅靠一两套ERP或者供应链软件。文化首先是一道坎。联想收购汉普的时候，人们就纷纷质疑其制造文化能否适应新的服务文化。而IBM收购普华永道的咨询部门也曾遭受类似质疑。据说，汉普的咨询顾问们就曾经为联想严格的考勤制度头疼不已。而IBM倒是跳过了文化整合的门槛。
联想已经在紧锣密鼓地进行英语培训。但是，要让外籍员工和中方员工一起工作，光凭几句英语并不能服人。联想需要的是对各个国家文化的深谙和国际化管理模式的精深了解。
能不能实现在采购、制造、物流和销售网络上的协同优势，将决定这次跨国并购的质量。
联想曾成为中国管理界的一面旗帜。柳传志的妙语连珠的管理警句也让国人叹服。但是20年的联想，仅仅靠当年的创业时代的管理模式不足以征战全球化的时代。如何评估自己在管理上的强项与弱项，精心设计并购方案，这也将成为横亘在联想面前的巨大挑战。
刚刚看了一篇文章，说唐宋以前的爱情文学的主题，很大程度是“牛郎与织女”、“七仙女和董永”式的凡间男子迎娶仙界娇娃的故事。这让人想到近来的几桩收购故事，似乎是上述主题的现代财经翻版。但联想们能否选择好自己想要过的生活、了解“仙女”们的状况，和她们“男耕女织”、协同式管理并扬己之长，避己之短，管理好这个家，这是这种故事能否圆满的“四大原则”。
