爱华网高层人事动荡和隐藏背后的本土化战略的缺失，让曾经孤傲不群的甲骨文在中国失去前进方向 甲骨文中国公司目前尴尬的处境，正在让这家企图在中国市场再展宏图的公司距离梦想越来越远。
进入9月以来，甲骨文在中国内外受困的冲突日益激化。在渠道方面，北京和腾软件技术有限公司因为合作纠纷一纸诉状将甲骨文中国公司告上法庭；而在公司内部，甲骨文中国的高层人事动荡终于出现"颠峰之笔"--9月10日，原甲骨文中国公司大中华区区域董事总经理陆纯初，在与原中国区副董事总经理张书恒打了三个月口水战后，也不得不宣布离职。而在这之前的一年时间内，已经有十几位大陆本土高管相继离开公司。
甲骨文于1989年进入中国市场，当时中国IT技术领域仅处于起步阶段。在经过两年的开拓与发展之后，1991年7月，该公司成为最早在中国建立外商独资企业的全球软件厂商之一。5年前该公司在中国开始规划软件业务，在数据库软件方面有80-90%的市场占有率，当时甲骨文在中国声名赫赫，其他竞争对手很难与之竞争。
但现在甲骨文在中国好景不在。如今，全球ERP市场开始上扬，而一直被甲骨文寄以厚望的中国市场，却总是表现得有点差强人意。在ERP市场，受到SAP等劲敌的蚕食，在赖以成名的数据库市场，则受到微软、IBM、Sybase等老对手的追围拦截，其霸主地位的优势日渐削弱，处境开始变得艰难，原来一个季度能拿3、5个大单，现在一年只有2-3个大单。
IDC数据显示，2003年5月SAP在中国市场的市场占有率为28.7%。甲骨文次之，接近10%，但自那以后甲骨文在中国市场的市场占有率不断下降。在与甲骨文竞争合同时，SAP胜出的比率高达95%。甲骨文因为在中国的落魄甚至遭到老对手的轻视。SAP大中国区总裁西曼9月20日毫不客气地指出，仁科和甲骨文已不再是其在中国市场的主要竞争对手了，"因为他们陷于混乱的购并战中，而SAP增长速度至少是市场的两倍。"赛迪顾问软件事业部高级分析师崔晶炜把甲骨文在中国频频出现的高层动荡和与渠道合作伙伴的强力摩擦，最重要的原因归结于"业绩上的压力"。他说，通常大型跨国公司考核的指标完全以业绩论生死。而现在中国软件市场与甲骨文刚进中国时不可同日而语，竞争越来越激烈，IBM的DB2数据库、微软的SQL Server和SAP的高端ERP产品越做越强，同时IBM在企业级硬件、基础软件和相关服务方面形成了很强的一体化优势，而SAP在做ERP时很少会向用户推荐老对手甲骨文的数据库产品，这使得甲骨文在市场竞争中常处于被动地位。
"作为目前在中国软件市场还处于领导地位的甲骨文来说，现在更多的是如何在稳固优势领域的基础上，开拓新的市场。在现在竞争日趋激烈的形势下，无论是守住已有阵地还是拓展新兴市场，对于甲骨文来说都比当年刚进入中国市场时取得200％-300%的年增长率更困难。"崔晶炜指出，一些IT咨询机构的报告指出中国软件市场可能有很高的市场增长率，这使甲骨文总部在依据这些数据做决策时，忽略了大多数软件企业在中国都活得比较艰难的事实，从而使得公司下达的任务指标较难完成。
但市场显然不是甲骨文在中国落败的唯一因素。虽然这几年国内软件市场形势并不是很乐观，但西曼称："SAP两年来在中国营收却大致增加一倍，预期今年营收将成长逾60%。"由于销售压力非常大，甲骨文在中国有可能采取一些非常措施，以促使销售任务的完成。陆纯初2001年12月上任后，曾以"铁腕政策"对渠道做大手术，把渠道利润砍掉5%～10%，对其销售人员和合作伙伴实施高压政策，造成销售任务过重，将很大一部分销售压力和经营风险转嫁给了合作伙伴，并将甲骨文中国"三分天下"而治。"陆纯初可能对中国市场缺乏足够的理解。"崔晶炜认为，他在南亚市场取得辉煌战绩的经验在中国市场并没有被派上太多用场。
由于本地化战略的缺失，种种硬性"改革"手段的实施，导致甲骨文渠道合作伙伴抱怨连连。近两年来，甲骨文中国公司的员工流失率高达70%，同时市场占有率被SAP等其他竞争对手远远抛在背后。
按照甲骨文中国公司几位离职高管的看法，甲骨文中国公司的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略；对本地员工利益的忽视和管理手段的缺位；当外部竞争压力增强时，内部矛盾一触即发。
当中国市场地位越来越重要的时候，甲骨文像很多跨国公司一样，人力资本的天平向国际化一侧倾斜，一位业界分析人士指出："甲骨文很难任命一位完全本土化的CEO，而在对市场不太了解的情况下采取措施，必然会给公司带来麻烦。"甲骨文中国公司高管西化的思维方式、中高层频繁的动荡及其处理方式在跨国公司中都具有代表性。
中国市场的游戏规则告诉企业决策者，推出的产品要适合中国用户的需求，提供的服务要人性化服务，管理团队要实行本地化管理，企业文化也要开展本地化的文化。"应该对中国市场增加更多了解，"这位分析人士指出，"也许更多地任用中国经理人，给中国公司更多的权利，才是最终的解决之道。"
