爱华网无论何种初衷，家电企业进入IT市场已既成事实，TCL 、海尔就是典型的代表。这些具有家电背景的IT公司往往具有相同的特质，比如企业的母公司实力强大，营业额往往数倍于我们经常提及的IT公司，再如对IT市场的目标远大，超越方正、同方自然不在话下，目标直至联想。
可惜的是，大多数家电企业都有点生不逢时，在IT行业高速发展快结束时才腾出手来进入IT市场，一进来就面临产业洗牌和恶性竞争。于是，无论是TCL ，还是海尔都不可避免的遭受近乎毁灭性的打击。不过，这些企业凭借实力强大的母公司输血，并没有像一些小品牌一样一蹶不振，其IT公司都先后站了起来。2004年是PC行业名副其实的中小品牌倒闭年，同时也是家电背景的电脑公司二次创业的元年。一方面我们看到恒生、超群、国合等一批中小品牌的倒闭，而另一方面我们也关注了TCL 、海尔、海信等家电公司IT业务的重新布局。有一点至少可以肯定，国内的PC产业已经进入寡头时代。
然而，并不是所有的家电寡头都能玩转IT. 在解决了IT产品生产制造问题后，矛盾都集中在了市场营销层面，而渠道又是首当其冲。可以毫不夸张的说，哪家家电背景的IT公司率先理顺渠道问题，哪家企业就有可能最终在IT行业扎根下去。本文记述正是TCL 、海尔在渠道的变革。
TCL IT商用攸关成败
也许是家用电脑市场竞争的白热化，也许是潜力巨大的商用市场的无穷诱惑，无论如何，TCL 数码开始把注意力从家用转向商用，随之而来的是一系列的变革。种种迹象表明，这个家电出身的IT企业，在经历过家用电脑市场的洗礼后，正面临第二次创业革命，他们正试图努力把自己变成真正的IT企业。
人流如织的电子市场，越来越多的TCL 电脑专卖区的工作人员开始把外形惹人的TCL 全新系列商用电脑摆在显眼儿的位置上，并热心向来往顾客促销。早些时候，同样是这些销售人员则更乐于推销TCL 家用电脑，而商用电脑则被琳琅满目
的家用电脑淹没在一旁。显然，某些情况发生了微妙的变化，使得TCL 商用电脑在经销商心中由过去的丑小鸭也变成了如今的白天鹅。
不能缺失的商用计算
相比于在家用电脑市场坐三望二的排名来说，TCL 在商用电脑的行业地位还无法满足TCL 数码电子领军人物杨伟强的雄心，更重要的是，这不符合TCL 数码电子的整体布局。事实上，尽管近几年家用电脑市场增长迅速，但就目前国内的现状看，仍有60％以上的PC市场由商用电脑把持。
2004年3 月19日，TCL 电脑重组，资源整合成立TCL 数码电子事业本部，下辖家用电脑、商用电脑、笔记本及数码产品等四大事业部。5 月，TCL 数码再次大幅调整其商用系统事业部，并从联想、方正等公司引入了一批高级管理人才，从产品、市场、渠道等多方面重新对TCL 商用电脑进行规划，而其中调整的重中之重就是渠道。
被“立”起来的渠道
TCL 商用渠道调整的本质就是把渠道做大、做强。TCL 数码北京代表处京津冀片区商用销售总监张萌对此的理解则是：把渠道“立”起来。例如，最近一家来自于某知名PC厂商旗下的经销商归顺TCL ，就得益于TCL 的新渠道政策。这并不是一个孤立现象，而可以看作是新任商用事业部总经理王刚加盟TCL 数码后的一个连锁效应。有着某知名PC品牌十多年经营经验的王刚说，他这几个月一直在各地跑，拜访渠道的新老朋友，为TCL 商用PC铺平渠道之路。至于有多少个其它品牌的渠道伙伴加盟TCL 数码，目前还不得而知，但有一点可以肯定，这些都是“巨龙计划”（TCL 的一个渠道招募计划）正在被不打折扣执行的体现。不光是新渠道“外来户”受益，TCL 电脑的铁杆分销商深圳兰光也是“巨龙计划”的受益者之一。兰光总经理张宝忠99年开始跟着杨伟强在险恶的PC市场中摸爬滚打，每个月的销量也有几百台到几千台。张宝忠说，在巨龙计划执行前，有一个月他们销量超过2000台，TCL 的人特别兴奋，非要给兰光庆祝，说是TCL 电脑有史以来第一次有分销商月销量超过2000台。可在巨龙计划执行后的几个月，兰光的销量陡然增至5000台时，TCL 也没人吵着要庆祝了，大家似乎都觉得这是理所应当的。
各个区域一些分销商都有着类似兰光、众合基业的变化，巨龙计划的核心就是把TCL 的分销渠道做大、做强。对比过去，我们不难发现，如今TCL 电脑的渠道招募的做法与以前截然不同，虽然初衷都是壮大渠道，但以前更像华而不实的花拳绣腿，而现在则更像直捣黄龙的黑虎掏心。
王刚说，我们的渠道招募就要找一个算一个，步步为营。
放权分销商
也许是家用电脑市场竞争的白热化，也许是潜力巨大的商用市场的无穷诱惑，无论如何，TCL 数码开始把注意力从家用转向商用，随之而来的是一系列的变革。种种迹象表明，这个家电出身的IT企业，在经历过家用电脑市场的洗礼后，正面临第二次创业革命，他们正试图努力把自己变成真正的IT企业。
人流如织的电子市场，越来越多的TCL 电脑专卖区的工作人员开始把外形惹人的TCL 全新系列商用电脑摆在显眼儿的位置上，并热心向来往顾客促销。早些时候，同样是这些销售人员则更乐于推销TCL 家用电脑，而商用电脑则被琳琅满目
的家用电脑淹没在一旁。显然，某些情况发生了微妙的变化，使得TCL 商用电脑在经销商心中由过去的丑小鸭也变成了如今的白天鹅。
不能缺失的商用计算
相比于在家用电脑市场坐三望二的排名来说，TCL 在商用电脑的行业地位还无法满足TCL 数码电子领军人物杨伟强的雄心，更重要的是，这不符合TCL 数码电子的整体布局。事实上，尽管近几年家用电脑市场增长迅速，但就目前国内的现状看，仍有60％以上的PC市场由商用电脑把持。
2004年3 月19日，TCL 电脑重组，资源整合成立TCL 数码电子事业本部，下辖家用电脑、商用电脑、笔记本及数码产品等四大事业部。5 月，TCL 数码再次大幅调整其商用系统事业部，并从联想、方正等公司引入了一批高级管理人才，从产品、市场、渠道等多方面重新对TCL 商用电脑进行规划，而其中调整的重中之重就是渠道。
被“立”起来的渠道
TCL 商用渠道调整的本质就是把渠道做大、做强。TCL 数码北京代表处京津冀片区商用销售总监张萌对此的理解则是：把渠道“立”起来。例如，最近一家来自于某知名PC厂商旗下的经销商归顺TCL ，就得益于TCL 的新渠道政策。这并不是一个孤立现象，而可以看作是新任商用事业部总经理王刚加盟TCL 数码后的一个连锁效应。有着某知名PC品牌十多年经营经验的王刚说，他这几个月一直在各地跑，拜访渠道的新老朋友，为TCL 商用PC铺平渠道之路。至于有多少个其它品牌的渠道伙伴加盟TCL 数码，目前还不得而知，但有一点可以肯定，这些都是“巨龙计划”（TCL 的一个渠道招募计划）正在被不打折扣执行的体现。不光是新渠道“外来户”受益，TCL 电脑的铁杆分销商深圳兰光也是“巨龙计划”的受益者之一。兰光总经理张宝忠99年开始跟着杨伟强在险恶的PC市场中摸爬滚打，每个月的销量也有几百台到几千台。张宝忠说，在巨龙计划执行前，有一个月他们销量超过2000台，TCL 的人特别兴奋，非要给兰光庆祝，说是TCL 电脑有史以来第一次有分销商月销量超过2000台。可在巨龙计划执行后的几个月，兰光的销量陡然增至5000台时，TCL 也没人吵着要庆祝了，大家似乎都觉得这是理所应当的。
各个区域一些分销商都有着类似兰光、众合基业的变化，巨龙计划的核心就是把TCL 的分销渠道做大、做强。对比过去，我们不难发现，如今TCL 电脑的渠道招募的做法与以前截然不同，虽然初衷都是壮大渠道，但以前更像华而不实的花拳绣腿，而现在则更像直捣黄龙的黑虎掏心。
王刚说，我们的渠道招募就要找一个算一个，步步为营。
放权分销商
“在考察了联想、方正、同方的商用渠道后，我们决定为渠道伙伴搭建一种独特的渠道合作模式，这种模式不光是适合TCL ，更要适合渠道。”王刚说。有着十多年渠道经验的王刚认为，运作PC就需要制定一套能吸引众多渠道参与的政策，而这一切的核心就是放权给渠道。王刚说：“厂商不能再包打天下，该交给分销商做的就一定要给！”
从98年以来，TCL 电脑在各地的机构一直沿用代表处制度。每个代表处设置首席代表、销售代表、财务、商务等职位，负责当地客户销售及渠道管理。TCL 在全国设置了26个代表处，每个代表处都控制着当地的被TCL 称之为“支点分销”区域分销商，形成了类似“微分销” 的格局。在这种局面下，每个区域的分销商很难做大、做强。这些被局限在某一区域的分销商除了跟同地区的同规模相同的分销商竞争外，并没有太多的操作空间。一位TCL 分销商的老总这样评价当时的TCL 分销体系：那时候是百花齐放，搞区域之间的分销商竞争，大家都直接跟TCL 进货，谁也没有什么特殊资源。此前，TCL 的渠道体系一直是分销、核心经销商和特约经销商，分销商只能跟特约经销商打交道，而核心经销商则直接跟TCL 进货。
这种局面导致了一些实力强大的分销商不愿意跟TCL 合作，即使有一些合作，也存在很多限制。而一些实力较弱的TCL 支点分销商没有充足的资金进货，经常是周四进货，周五就出完了，周六、周日只有干等着。
如今，TCL 赋给分销商最大的职能就是区域的扩大。在原有26个代表处的格局下，TCL 设置了8 个片区，每个片区设置了销售总监，负责发展当地渠道。例如“众合基业”就是负责华北区的分销商之一，而深圳蓝光则由原先的广东，拓展到海南、江西和甘肃。
这样做的好处非常多，深圳蓝光老总张宝忠说：“最直接的就是管理上的明晰。对于TCL 来说，管理20家分销商总比管理200 家核心经销商简单得多。”张宝忠分析说，首先，打破了过多的区域限制，可以让分销商做大、做强；其次，打破原先核心经销商格局，分销商直接对核心经销商和特约经销商负责，分销商主要负责物流、资金流和市场推广等，而核心经销商和特约经销商主要负责销售，其资金和屯货能力的不足由上家分销商弥补。显然，这样布局更加合理。
然而，摆在TCL 数码高管层面前的问题不仅仅是放权分销商这么简单。分销商权利大了，TCL 各片区、各代表处的职能相应也要变化，TCL 商用对此进行了针对性调整。
TCL 数码京津冀片区商用销售总监张萌说：“现在，除了销售总监，TCL 还在各个片区增加了产品经理和渠道经理，这三个人直接对事业部负责。”这种类似矩阵式的管理让各大片区和办事处有专人对TCL 商用系统事业部负责。众合基业的总经理杜朝晖说：“现在TCL 在各地设置了渠道经理和产品经理，他们做了大量的基础分析工作，对销售促进很大。”杜朝晖所指的基础工作包括分析各个区域市场特性、定制化产品、区域市场推广活动等等。
张萌说：“一句话，TCL 各个分支机构现在更强调服务渠道的职能。”
渠道变革的挑战
针对TCL 的渠道变革，深圳兰光老总张宝忠一针见血地指出：TCL 应该坚持把渠道扶大扶强的策略，定下策略就要完成，不要因为外界因素影响就退缩，政策的连续性非常重要。可见，这对TCL 的渠道智慧是一大考验。
此时，无论是TCL 数码领军人物杨伟强，还是加盟TCL 几个月的王刚，整个TCL 数码高管层都必须承担来自各方面的极大压力。他们知道，这种压力不仅仅存在于TCL 数码的高管层，而是会逐级分解到TCL 数码各个区域的员工。过多的压力会对一个长线业务不利，毕竟PC市场不是以一城一地得失而论的。因此，他们针对TCL 数码各个区域人员、TCL 渠道体系中的经销商大做“减压”。无论是TCL ，还是TCL 扶植的分销商，都要面向原先的支点分销商和核心代理商做大量的沟通工作。
理顺家用与商用渠道的关系是TCL 面临的又一挑战。TCL 数码大举进军商用市场，对于其在家用市场已经培养的渠道确
实是如虎添翼。但TCL 需要充分发挥渠道整合作用，如何避免商用和家用渠道之间的明争暗斗，相互拆台，调节两类渠道的关系，这也是任何渠道快速扩张过程中所必须解决的问题。
TCL 数码在商用机市场的图谋是在三年之内进入前三，摆在他们面前的是联想、DELL、方正、同方、HP、IBM 等一个个强大的对手。姑且不论TCL 数码能否实现这一目标，单纯是在竞争激烈的商用电脑市场继续生存，TCL 电脑就要在渠道、产品、品牌推广、客户关系、服务等关键环节不断完善。特别是在前端的营销环节，TCL 数码要做的工作还很多，毕竟，在商用机市场，“得渠道者得天下”还是一句至理名言。
渠道变革的挑战
针对TCL 的渠道变革，深圳兰光老总张宝忠一针见血地指出：TCL 应该坚持把渠道扶大扶强的策略，定下策略就要完成，不要因为外界因素影响就退缩，政策的连续性非常重要。可见，这对TCL 的渠道智慧是一大考验。
此时，无论是TCL 数码领军人物杨伟强，还是加盟TCL 几个月的王刚，整个TCL 数码高管层都必须承担来自各方面的极大压力。他们知道，这种压力不仅仅存在于TCL 数码的高管层，而是会逐级分解到TCL 数码各个区域的员工。过多的压力会对一个长线业务不利，毕竟PC市场不是以一城一地得失而论的。因此，他们针对TCL 数码各个区域人员、TCL 渠道体系中的经销商大做“减压”。无论是TCL ，还是TCL 扶植的分销商，都要面向原先的支点分销商和核心代理商做大量的沟通工作。
理顺家用与商用渠道的关系是TCL 面临的又一挑战。TCL 数码大举进军商用市场，对于其在家用市场已经培养的渠道确
实是如虎添翼。但TCL 需要充分发挥渠道整合作用，如何避免商用和家用渠道之间的明争暗斗，相互拆台，调节两类渠道的关系，这也是任何渠道快速扩张过程中所必须解决的问题。
TCL 数码在商用机市场的图谋是在三年之内进入前三，摆在他们面前的是联想、DELL、方正、同方、HP、IBM 等一个个强大的对手。姑且不论TCL 数码能否实现这一目标，单纯是在竞争激烈的商用电脑市场继续生存，TCL 电脑就要在渠道、产品、品牌推广、客户关系、服务等关键环节不断完善。特别是在前端的营销环节，TCL 数码要做的工作还很多，毕竟，在商用机市场，“得渠道者得天下”还是一句至理名言。
海尔IT的中兴
引子
9 月的某一天，青岛国美。海尔集团副总裁周云杰在这里为海尔一个普通的销售员工颁了一个特别贡献奖，因为他将海尔的笔记本卖到了青岛国美整机销量的第一名。
周云杰说这是2004年里，给他留下最深刻印象的一件事。但周云杰看来，做到国美、苏宁、大中、永乐等等卖场中的第一，并非意外之喜，而是志在必得。海尔IT正是以3C卖场为突破口的。但他同样很清楚，海尔IT的二次革命要成功，不能仅靠3C卖场，更要靠IT的渠道。而在后者的开拓上，他要思考的东西还很多。
IT中兴
海尔1998年开始进入PC市场。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑。在2000年，海尔出现了变局。WTO 之后，为了确保在国际市场上的竞争优势，公司的战略重点大幅度偏向家电。IT业务受到了很大的影响，出现了一定的停滞。
虽然当时的受挫让海尔受到一定的诟病，但海尔内部却认为，这是海尔业务的一次调整的良机。因为在两年多的IT业务发展中，海尔发现制造业外包对海尔的业务造成了一定的局限。例如在供货和备件库建设上都与海尔的规划有些相悖。因而海尔得出结论，如果自己没有生产和研发能力，就只能受制于供应商。因此海尔在谋求中兴IT业务的时候，首先要解决的是研发和生产的能力。
2003年，海尔与台湾宝成公司合资成立了海成公司，被定义为海尔集团信息产业的战略推进单元，整体负责“海尔电脑”品牌的运作和经营。2004年4 月，海尔笔记本上市，海尔向IT市场发起了新一轮进攻。目前海尔笔记本由精成生产，精成同时还为其他国际品牌做OEM.IT 制造也成为海尔未来发展的一个重点。
海成公司的领导团队具有着超级豪华的阵容。负责全球商流推进的副总裁周云杰亲自操盘海尔的IT业务，其余PC、笔记本、数码等几个部门的负责人也都是海尔的高管。于是有人说，这些海尔的老大们的云集也可以看出海尔做大IT业务的决心。
确实，海尔这个年营业额达800 亿的的家电巨人，面对市场容量数千亿的IT盛宴，绝对不甘心仅仅作为一个旁观者。
因而海尔这一次卷土重来，很有些志在必得的决心。虽然周云杰很低调地声称，他把2004年定义为“生存年。也就是说，海尔IT今年活下来就已经是完成任务了。实际上，海尔台式机比去年有了12倍的成长，从7 月份开始的月销量已经超过2003的年销量，笔记本从4 月发布至今，也取得了不错的成长。周云杰透露，目前IT业务的销售额已经超过20亿，国内外市场齐头并进，台式机和笔记本平分秋色。”现在来看，布局、站位上基本完成了自己的目标。“
但可能很少有人知道，在生存年之后，第二个是“发展年”，第三个是“站位年”。所谓“发展年”，目标是规模在现有基础上实现200 ％的增长。而“站位年”则是海尔要得到与其品牌相称的市场地位。这是海尔的作风。
力拓IT渠道
周云杰在给青岛国美那位员工颁奖的时候，自己也有些感慨。一方面，3C卖场是海尔的传统强项，“我的要求是在这些卖场里拿到第一。没理由做不到。”另外一方面，他也深知，这个强项同时也会是海尔目前的一个羁绊：海尔的渠道经理们对家电渠道太熟悉，太亲密了，以至于他们太看重这个渠道，但IT渠道的拓展则任重道远。
海尔在做PC的最初几年，在渠道建设上走过一段弯路。一个深圳的代理商回忆说，那个时候“海尔建渠道基本上采用‘拿来主义’，广泛发展渠道。当时很多代理其他品牌的经销商又加进了海尔这条产品线。但是海尔忽略了扶植自己的铁杆渠道。”这种情况造成了海尔的渠道对海尔PC的忠诚度比较低。
此次海尔在IT业务上再次加大力度的时候，其在上游端所做的准备和整合，没有人会怀疑海尔的资源整合能力。但对于海尔在IT渠道中的拓展能力，代理商们则心存疑虑。不知道自己的贸然跟进，会不会像以前那样受到海尔的冷落。“海尔在3C卖场做的很好，量很大。我们这些‘小户’，他们看得上吗？”海尔感觉到了IT渠道的观望情绪。于是最近，周云杰又一次亲自督促海尔的渠道部长们，要求他们提高对IT渠道的重视程度。
诚然，海尔是以3C卖场为自己做IT的突破口的。但是海尔清楚地知道，真正要壮大IT业务，IT渠道是必不可少的。周云杰说，海尔将3C卖场定义为“势场”，起到树立品牌，提升形象的作用。而IT渠道则是“市场”，也就是真正上规模出效益的地方。
海尔目前除了广泛发展渠道，建设终端之外，还在致力于培养一批对于海尔忠诚度很高的代理商。这在笔记本进入市场之后，表现尤为明显。
海尔已经开始重视培养自己的代理商。但对构建多层次的IT渠道体系还没有很大兴趣。周云杰说，“我希望能够把产品真正卖到消费者手中。”因而海尔的渠道架构选择依然是经过一层渠道然后直接到最终用户。
凌顶晨旭是海尔笔记本在北京的代理商。总经理张炜说，今年6 月时海尔在北京市场上大力度的市场宣传攻势引起了他的注意。经过短暂接触之后，双方即一拍即合。7 月10日签约海尔笔记本华北区总代理。经过4 个多月的推广，月销量从最初的120 台增长到了400 多台，而同时国美等3C卖场的销量大约为200 多台，张炜说。
起初，海尔希望通过高利润来拉动渠道。但是张炜认为，海尔的产品定位于中高端，但目前定价偏高，如果能把价格拉下来，则产品的竞争力会强得多。而如果要建渠道，价格的优势也就体现不出来“他们一定会拿。因此，目前的状况是，海尔与凌顶晨旭联合建专卖店。只在天津、内蒙等自己覆盖不到的地方才建设渠道。”这是海尔和我们的共识。我们认为多层的渠道结构在走向衰败，未来的通路一定是扁平的。“
凌顶晨旭目前在北京中关村的鼎好电脑城和百脑汇中各有一个店面，“在海龙电脑城改造完毕之后，我们在笔记本那一层也会有一个专卖店开业。”张炜说。
张炜说，目前公司投入到海尔笔记本这个项目上的资金大约有500 万。“我们与海尔都是现款现结的。”张炜说。
张炜说，北京海尔工贸负责商流、物流和市场推广的职能。所谓商流职能，就是全国42个海尔工贸接受代理商的定单，汇总到青岛总部，然后转达到东莞制造基地，最后由东莞发货到各地。
张炜很满意海尔市场推广的力度，“看得出来他们越来越看重IT渠道了。”海尔在2005“发展年”制定了宏大的市场计划，其核心就是要建设60家展示中心。这60家展示中心将有大部分建设在电脑城中，以拉动海尔在IT渠道中的影响力。这些店面在建成之后，将全部交给经销商负责精英。据说海尔为此的投入不菲。据传说仅仅海龙的店面，预计投资就有200 万元。
整合之路
在张炜的专卖店里，陈列着海尔的笔记本、LCD 电视、手机等产品。张炜介绍说，LCD 电视是为了提升店面形象的，手机是用来陈列展示的。目前这些产品都没有销售。而海尔的PC，张炜说，目前也还没有引入到自己的专卖店中来。
海尔笔记本营销事业部部长侯国春解释说，由于海尔笔记本发布才半年多，很多的后台的整合工作正在进行中。而在未来的一年中，海尔将整合各种产品资源。“海尔的定位是ehome ，以3C为主题。”也就是整合所有产品资源，都放在一起共同的专卖店中。
海尔在市场推广上，吸取了自己多年的经验，采用渠道推动＋品牌拉动的方式。但是在IT市场尤其是笔记本市场上，品牌林立的今天，如果没有建设好足够的出货渠道推动，单纯靠品牌宣传要建立起消费者对品牌的忠诚度，成本将是非常高的。海尔在启动大规模宣传之前建立起足够庞大的分销体系将是非常重要的。
海尔的目标是要2005“发展年”翻一番，海尔在渠道建设、产品整合、市场推广等方面的工作就非常多，尤其是前端的营销网络建设。虽然周云杰认为明年的3C融合将进入实质阶段，海尔选择这个时间进入，对充分利用3C的优势非常有帮助。但IT渠道依旧有它强大的生命力，这一点做家电的海尔已经有了深刻的认识。
最缺的是对IT渠道的态度
鲜有家电背景企业进入I T 的成功案例，海尔还在不断学习，而TCL 则只成功了一半。其它的企业更是头破血流。这些动辄几百亿营收的家电巨擘为什么做不好IT呢？缺的肯定不是管理和资金。
首先缺乏的是制造、生产、OEM 的人，很多家电厂商都在这方面跌过“大跟头”，不过，这似乎相对比较容易解决，找来几个专业人才，再找一些圈儿里熟知的合作伙伴，再规范流程、环节，对于这些擅长制造的家电企业来说，产品层面的问题不难解决。
其次缺乏的是营销层面的人才，很多家电厂商最初都是从家电公司直接调拨人马组建电脑公司。这些管理者在吃尽了苦头后开始有了经验，而随后从联想等传统IT企业空降的人才业可以迅速弥补这方面的不足。
最后，也是最缺乏的是对待IT渠道的态度。刚开始，一些家电背景的IT企业，总在想，我们有家电渠道呀，而且电脑也在家电化，扩展自己的家电渠道，再找一些IT渠道就OK了。然而，摆在他们面前的事实是，家电渠道还没有挑起电脑销售的大梁，而IT渠道却又不愿意搭理他们。
I T 渠道不搭理这些企业的原因很简单。对于渠道来说，供应商太多了，而优质渠道商则稀缺得如宝贝，早早的被传统
IT企业宠着、拢着，按照家电企业背景的电脑公司的习惯操作，人家理你才怪。那么抛开IT渠道，家电企业能否做大
PC产业呢？答案仁者见仁，智者见智。但笔者答案是，至少近几年不可能。恐怕这些企业也不敢把自己的电脑像卖电视机一样一字排开在国美卖场里卖吧。除非中国人民立刻达到平均月收入能买2 台电脑，或者电脑价格跌至500 元。现实情况是，电脑是靠人推的，特别是商用电脑，没有人推销，卖得好才怪。而IT渠道最大得作用就是能和每一个客户深入沟通，哪怕他仅仅是一个个体。
有了这个共识，家电企业对IT渠道的态度就得提升到一个战略层面。这个态度可不是随便说说，而是要从企业营销层面的策略制定的细节中有所体现。如现在的TCL 一样，把IT渠道当作宝捧着。倒不是说有着家电背景的IT公司就不愿意跟IT渠道打交道，更多的是缺乏打交道的经验和制度。IT有着独特的运作经验，特别是在渠道方面，与传统家电业渠道运作相去甚远，最大差别就是人气。IT圈最大的特性就是喜欢扎堆儿，IT公司都习惯组织或被组织。一位渠道老大说，做产品就是聚人气，大家都愿意做你的产品，没有道理卖不好。厂商需要做的就是把人气聚起来，制定并执行一个能让大家愿意做你产品的策略。
说起来简单，做起来却很繁琐，有两点特别要注意。一是保证渠道利益，二是灵活的渠道政策。首先，市场的后来者要
给渠道商更大的利益和空间，这是最基本的规律，否则哪家IT渠道也不会投入做你的产品。这些IT渠道商才不会管你原来是电视行业的NO1，还是冰箱市场的NO1 ，他们只会说，你是电脑行业的小弟弟，让我跟你做，必须给我赚更多钱。这是一个简单的道理，可惜有的家电企业就是端着自己在家电行业的架子，不肯让利给IT渠道，结果可想而知。保证渠道的利益不光是每台电脑让他们赚更多的钱，更主要的是保证每个渠道的市场空间，把该渠道做的事情都让渠道做足，发挥社会分工的最大价值。简单的学习联想、方正、同方或DELL的直销或渠道扁平化是行不同的，人家都做了好多年，即使条件苛刻些，渠道不管是被迫或者自愿都得认了。可渠道对新来的厂商就没这好脾气了，合得来则干，合不来则散，犯不上不赚钱还受罪。
其次是灵活的渠道政策。无论是开辟新市场的，还是新进入的，都需要在制定渠道政策时保持相对高的灵活性。举几个例子，比如供应商没有必要一上来就要求合作的渠道商这样或那样，把所有条款写得清清楚楚，完不成任务就翻脸。在双方先期的合作中，最重要的是态度，如果双方都认可这件事，并愿意投入资源做，只要工作得当，收获是迟早的事情，杀鸡取卵的事情最好少做或不做。
再如供应商在制定渠道政策时应该灵活一些，比如对某些产品的包销、提高某些产品的返点等等，最大限度的调动渠道商的积极性。
总之，供应商不论出身，做IT市场，就要真把IT渠道当回事，否则谁也玩不转。
