爱华网二战后，美国的管理模式开始了数字的介入，二战的当时，有从事MIT的一群人，在美国后勤军需的供应上面，用数学制造了一个模型，为的是解决一个问题：怎么最有效的对军队实行军需储备，这成为数字计算及时性管理功能的开端。五六十年代哈佛的商学院、沃顿商学院等众多的管理学院开始了这方面的探索。经过几十年的发展，在随后的70年代和80年代，美国人运用数字计算的管理体系已经相当完善了。但是请注意，美国在70年代开始使用管理软件的时候，所拥有的是非常落后的计算机和相当落后的软件开发程序，这便是软件美国模式的“雏形”：在一个非常简陋的计算体系中解决特别复杂的问题。
并且，在这样的发展状态下，美国人将这些问题解决得很好。随着技术的进步，他们的软件也在进步，但是软件的相应变化很小。管理体系在美国这么多年的变化由以自己的部门为中心转向以客户为中心，这也是美国90年代发生的最大的一次管理变革。而软件的中国模式则是另外的一番景象：互联网时代的中国，计算的资源已经非常便宜，但是我们的客户对管理的需求却日益急迫。中国模式要解决的是：如何用更丰富的技术资源去解决不断变化不断成长的客户需求问题。中国模式则是对美国模式的一种颠覆。悖论恰恰出现在此：中国的软件可以说是从改革开放之后开始慢慢发展，到现在已经有20多年的历史，当我们用新的视角去看中国软件这20多年的历史的时候，实际上，中国软件的道路才刚刚开始，此前中国软件都是对美国模式或者是对一些其他模式的复制模仿。我们试图模仿操作系统、我们试图模仿中间件、我们试图模仿ERP、我们试图模仿CRM、我们试图模仿很多很多东西，却忽略了这是一个根本不能被复制的市场。从20世纪70年代末开始，来自美国的ERP等套装软件就开始在中国应用实践。在此之后的20多年间，系统实施过ERP的中国企业达2600多家。但不幸的是，直到上世纪末，中国仍难以找到ERP完全成功的范例，以至前后80亿元的投入打了水漂。最近几年，ERP软件的本土化进程加快，“水土不服”问题得到一定改善，一批国内软件商开始成长，再加上政府的推动，ERP的成功率开始上升，出现了一些鲜活的应用案例。但即使如此，当前ERP的总体成功率依然不足30%。有管理专家认为，这些套装软件所以在中国失败居多，并不在于软件产品本身，而是往往取决于产品之外的非技术因素——比如由于软件产品被无休止地修改、比如项目维护人员的不断流失等等。也有咨询公司认为，那些操作层面的问题——比如ERP的实施计划没有生命力、比如企业组织没有发挥信息整合的威力等，才是导致它们失败的祸首。这些基于表象的对ERP等套装软件失败原因的分析，就是忽略了对那些影响软件实施的中国产业环境的判断。这些因素作为潜藏更深的作用力，事实上很大程度上左右着这场复制来自“美国模式”的努力。麦肯锡曾经调查了全球100家成功的软件公司，成就了一本名为《软件成功的奥秘》的书，这本书中对于软件有个定义，即：软件是经过整理过的知识。多变的竞争环境、进步中的管理体系、庞大的用户量，以及独具中国特色的新兴业务模式和互联网的全新机会，造成中国区别于美国的软件应用需求特点——基础建设与优化整合并行；规模庞大与精细耕作并行；简单应用与复杂应用并行。在中国，那些分布在电信、金融等领域的关键企业，由于全球化、技术革命与市场改革的催化，正呈现出前所未有的对大规模应用处理的需求。即使是一些传统的企业，在互联网技术的推动下，也开始有更多的机会接触成千上万的顾客。这些对大规模应用处理能力的支持需求，也需要企业软件应用能够更好地实现对以大规模客户为中心的协作服务。正因为与美国不同，互联网让中国有机会从一开始就直接部署面向互联网的企业应用。一方面，中国没有太多的历史包袱，互联网技术也带给它许多先天的应用优势；另一方面，未来企业的“独立应用”将不复存在，那些来自横向部门间的互动、企业间的实时交流、业务规则的灵活变化、以及渠道的多样交互等等，都要求适应于中国的新软件模式必须是架构于互联网技术的。要获得稳定可靠的应用，更重要的是要重视那些经过多次验证的软件成果，建立良好的软件复用机制。这不仅仅意味着要对以往的软件程序进行复用，还包括那些与软件相关的计划书、需求分析、源程序等的复用。新软件模式中复用机制的建立，将极大的降低软件开发的成本，并且在客户以后持续的使用中，很好地保护既有的IT投资。
