知青的痛苦遭遇 浪潮遭遇升级之痛



今天的服务器市场,外资企业通过实施全球化战略,为取得局部区域、局部市场的优势,往往采取一些特殊的“圈地”战略。也就是说,利用其全球化的优势,借助市场利润求生存、求发展,在某些时候,会将中国定义为一个新兴市场进行开拓,可以不计利润,先圈地,国内厂商在这种看起来好似不要命的玩法面前很是无奈。在无奈的同时,势必将有一部分国内品牌被“鞭打下马”,作为国内最古老的服务器企业,浪潮今日的何去何从,备受我们关注。

根据IDC发布的2004年第一季度中国服务器市场报告数据显示,在高端企业级服务器领域(50 万美元以上服务器)、在中端企业级服务器领域(2.5 万美元至50万美元间的服务器)、低端服务器领域(2.5 万美元以下的服务器)等细分市场,IBM服务器的销售额全都名列第一;在市场份额方面,戴尔、IBM、惠普、联想、浪潮、曙光分别排在中国服务器市场销量前6名;在中国服务器市场价值方面,IBM、惠普和SUN排名前3位。

从数据可以看出,目前的国内服务器市场,逐渐显示出一种态势,国内厂商与国际厂商整体比较起来略显疲态,虽然现在整体还能勉强完成既定任务,但竞争已经远比预想要激烈,一个重要原因是国际厂商在服务器领域明显加快了竞争节奏。

像浪潮这样的国产服务器在中低端市场发展一直不错,中小企业对服务器需求不断扩大,中低端市场规模快速增长,按常理说这理应是浪潮的一次膨胀的机会,但市场现在的态势却表明:其正在面临着各方面阻力的增加之痛。

营销体系之痛

2004年上半年展开的渠道争夺战标示着:几乎所有的服务器厂商都在积极地革新自身的渠道策略,事实上,降低成本最有效的方式就是压扁渠道。在巨大的价格压力之下,如今厂商谈起渠道扁平化已经不再是口号,而是把这种思想快刀斩乱麻地付诸到行动当中来了。

“IBM xSeries 服务器今年一定要把渠道扁平化,我们希望最终的渠道只有三层:总代,代理商,然后直接到用户。”IBM xSeries 服务器渠道经理翁慕太语气坚决、态度肯定地表示。

从联想年初的调整开始,国内服务器厂商就在“扁平”和“稳定”中寻找平衡。

在渠道建制上,戴尔的看家法宝——直销所向披靡,但在很多区域戴尔也在做分销;联想的渠道体系最为完善,但联想正在试水直销,试图打造一个混合营销的立体网络;混合营销的核心就在于成本,根据市场和业务的发展,如果这个地区或行业做直销成本低,那就做直销,否则就做分销。

在渠道方面,浪潮相对不灵活。2004年初,浪潮北京提出服务器渠道的“江山”体系结构,强调了区域分销商和行业增值代理的同等重要,但要达到“江山计划”的宏伟目标,依现在的渠道实力很难做到,只有广开门庭招募人丁。按照浪潮的解释,“江”是分销渠道,主要实现海量销售;“山”则是行业增值渠道,这是浪潮发展的重点,也是其与IBM、惠普竞争的关键。

可就在浪潮与IBM、惠普较劲的时候,“视觉的盲区”反倒给了戴尔急速窜升的机会。据浪潮在山东的核心分销商证实,在山东这个浪潮的大本营和浪潮抢生意主要是戴尔。数据显示,戴尔服务器在中国市场的出货量同比增长近70%,在最新的一个季度攀升至榜首。这样的出货量,除了整个市场的自然增长之外,更多的还是来自国内服务器厂商的固有领地。

而浪潮在这条路上反应尚不及联想,仍在一门心思地做分销,毕竟现在做浪潮分销业务的都是“老浪潮人”,与浪潮的关系可谓是盘根错节,浪潮还没有联想的魄力大动干戈地整合渠道,但是浪潮的天下是靠“老浪潮人”在打,新枪合不合手还得练着看。

文化痼疾之痛

作为一中国最早的IT企业之一,浪潮也有一些国内老企业的通病:结构相对较为复杂,执行能力偏弱,不过浪潮几经换血,吸收了不少年轻骨干,执行能力有所加强。

俗话说一方水土养一方人,一个人的性格与他的生活环境息息相关。企业也一样,浪潮偏居山东一隅,虽然拥有山东大汉的稳重与成熟,可惜却没有敏锐的市场反应和令行禁止的硬朗作风。浪潮的领导人也承认:齐鲁大地的孔儒文化使浪潮的很多员工小富即安,不够果敢拼搏,活力和冲击力不太强。

浪潮是一个山东味很浓的国有企业,集团高层基本上都是山东的嫡系,圈子内有人戏言“浪潮内部的标准语言就是山东话”,这从一定程度上说明了浪潮的山东烙印,山东的文化积淀给了浪潮今天,以后呢?

浪潮北京电子信息产业有限公司总经理王恩东曾坦言:站在济南,只能是放眼山东,站在北京可以放眼全国,将来我们如果能够做到站在美国,那就会放眼全球。视野变了,带动了观念的改变,这种观念的改变,不仅仅局限在浪潮北京公司,其他不在北京仍在济南的公司也有变化。

浪潮要发展上台阶,就一定要突破现在的圈子,如何才能使浪潮既吸取山东文化的优点,又突破山东文化的不足,这是浪潮企业文化的一个难题。

“晋阶”的羁绊

浪潮集团在国有体制改革道路上走得非常艰难,包括国有股减持、员工持股计划等几年未果。另据知情人士透露,2000年浪潮在确定北上计划之时,受到了来自各方的巨大压力。可以肯定的是,浪潮最终与相关部门达成了某种妥协。

2001年7月31日,浪潮集团对北京浪潮电脑公司经营班子进行调整,年底正式成立了浪潮(北京)电子信息产业有限公司。浪潮集团和浪潮信息无疑对浪潮北京寄予厚望,但是由于种种原因(包括不可抗力)没有实现整体搬迁,浪潮集团原有的迈向国际性企业的目标被大打折扣。

对于浪潮集团来说,地域的限制无疑不利于极具行业色彩产品的销售,他迫切需要一个面向全国的视野和支点,同时也能借用这个支点,使其计算机和软件面向全国并走向世界。显然,一次考虑不周的搬迁战略已经让这个宏伟的计划蒙上了巨大的阴影。

抛开RISC的核心技术不谈,即使与同样坚持走开放式工业标准研发道路的戴尔比起来,浪潮也很难出其右。作为英特尔阵营的代表企业,戴尔声称其成本控制要比追求差异化的公司好很多,因此可以在价格不断下降的同时保持足够的利润空间。

现在中低端服务器市场价格战烽火连天,而价格战就是同质的最基本信号,成本上浪潮不占优势,要想在中国日渐开放的市场上突围,浪潮应发挥本土化、熟悉中国商业计算机用户的需求与把握能力突出的特点,一方面充分细分市场需求。另一方面,要综合运用10多年积累的丰富的行业客户资源和应用经验,做深行业应用,另外,还要加强对新兴市场做出快速反应,例如去年在网络市场就打了一个漂亮的翻身仗。市场存在巨大的服务器整合需求,这种需求并没有释放出来,未来对于高端服务器的需求将有显著增加。

核心竞争力是“技工贸”还是“贸工技”?

相对PC来讲,服务器更偏向于商业市场,从浪潮的发展历程看来,但凡偏离商用的产品都不是浪潮的强项。PC的消费类市场的推广失败就是一个很好的例证。因此浪潮今天能够死心塌地地做服务器,也不能不说是华山一条路。

中国特色的“贸工技”是在中关村诞生的,浪潮不属于中关村,所以浪潮没有从贸工技起步。联想的“贸工技”走起来着实艰难,相较之下,浪潮无疑付出了比较少的代价。

浪潮起步的实际情况是,国外品牌的RISC架构小型机和大型机,技术基本都是这些企业自有的,不可能学到;而基于Intel的处理器开放架构虽然国际上已经有了,但在国内应用还很少,因此浪潮一只脚跨进了门槛相对较低的开放架构。

1996年,浪潮还陷在无人问津的沼泽里,恰恰这时英特尔惊异于中国还有厂家能做出10颗芯片的服务器,于是浪潮有了傍上英特尔的机会,随后浪潮成为英特尔亚太区(除日本)最大的服务器合作伙伴。英特尔的知遇之恩成就了早期的浪潮,滴水之恩自当涌泉相报,这也是浪潮为什么决不被AMD的64位诱惑的原因。

 浪潮遭遇升级之痛
对于核心竞争力,王恩东坦言,浪潮既不具备英特尔、微软的核心技术优势,也不具备戴尔那种强有力的成本优势。在没有绝对核心竞争优势的情形下,浪潮只好选择寻找相对竞争优势的策略,希望能在某一细分市场打赢局部战役,再将局部战役胜利扩大到更广范围,最终提升整体能力。

针对目前国内服务器市场的发展现状,要实现与国外品牌的抗衡,从策略上讲需要在低端市场实现量的超越,中端市场以具体产品来对抗,高端市场一定要有所突破。

从趋势上看,工业标准服务器对中低端市场的蚕食和主导已是一个不争的事实,在这一领域,随着IA架构的成熟和向上拓展,中国企业尽可乐观一些。而中高端市场,IA架构和RISC阵营的竞争形势在可预见的一段时期内并不会明朗,这注定是一场生死未卜的持久战。那么,国产服务器的机会在哪里呢?

没有人可以轻易做出判断。理论上讲,如果想掌握竞争主动权,浪潮必须在服务器核心领域拥有自己的核心技术。

不可回避的是,全面提升国产服务器的技术形象仍然刻不容缓。否则,国产服务器面临的将不是王者之争,而是生存之争。

在高端市场,IBM等国外厂商仍然占据绝对优势。根据IDC数据,在中国Windows服务器市场,IBM 2003年第4季度获得了31.8%的市场份额,比上一季度市场份额增长5.8%。两家国内厂商占据了市场第4名和第5名的位置,它们的市场份额与上一季度相比分别丢失了0.2 %和0.8%。

所幸的是,国产厂商正在向这个方向努力,虽然艰难,但成效卓著。浪潮表示,将全力做天梭,推进高端,要在国外公司最擅长的领域打,浪潮现成立了一个专门的部门去推进这个市场的发展。浪潮说,在这个领域的努力绝不亚于过去10年把一个产品从产品的开发发展到产业化规模所付出的艰辛努力。

  

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