爱华网模式之争 如何成为一个销售额过百亿元的地产公司？孙宏斌显然与王石有不同的想法。因为当孙宏斌去年底在某个会议论坛上宣称顺驰集团当年实现百亿元销售额时，坐在旁边的王石立即批判孙是“睁着眼说瞎话。”不过，随后的事实表明这家天津地产公司的确是销售了总额超过100亿元的商品房。这个数字也让许多地产公司改变了对顺驰集团的负面预测。
作为一家快速扩张的公司，顺驰的确显得作风尖锐，它用一种中国前所未有的战略模式在主导中国地产市场的未来走向，这既不同于万科“系统性创新”的战略模式，也不同于中体“奥龙计划”中推广的“复合地产”，也不同于世茂集团“滨江花园”只限于金字塔顶人群的集聚战略。孙宏斌则把他的公司比喻成“地产戴尔”，因为顺驰更关注高效的供应链，以及与它的战略相匹配的组织机构。
与顺驰不同，万科则超前地遵循了成熟市场的游戏规则，并不凭关系获取土地，这种做法与紧缩调控的中国地产市场并不协调。因此，几年来万科集团在广州很难获得土地，在武汉、上海等城市购买的土地也是在边缘地段。“别人说万科不识相，有时候我们买不到好地，即便买到好地，价格也特别高。”王石说。但是，土地成本的上升却迫使万科更加注意产品设计和公司的市场口碑，这样才能顺利地完成销售，并且赚取满意的利润。
事实上，万科则更加在意公司的系统性创新增值和所谓的价值链效率，“系统性创新”的精神已经深深地植入万科员工的潜意识中。如今，万科正努力将自己改造成一家管理技术公司，目的是将价值链效率更好地发挥。
孙宏斌对业内的指责也会感到委屈，因为他认为同行们从来没有真正理解过顺驰模式，反而认为他在做“九个盖子十个缸”的游戏。孙宏斌否认这种判断，他依然顽固地在中国许多城市购买土地，价格通常也被竞标者抬高。孙说他希望迅速在中国数十个城市建设一条地产供应链，只有公司买到了足够的土地以后，这条供应链才能真正发挥效率，并且只有这条供应链运转起来，公司的组织体系才能进入一个预先设定的良性循环。
因此，孙宏斌更希望顺驰是一家重心偏向于供应链的地产公司。“这样一来，公司的主要利润来源是供应链的成本压缩，就像戴尔公司那样。”孙宏斌对记者说，事实上万科公司也是由于扩张战略并不依赖于土地的库存量，所以能够适应土地供求市场受政府调配而非市场化配置的环境。
供应链之局 但是，顺驰似乎生不逢时，它的高速扩张策略正好遭遇中国政府对地产市场的紧缩调控，这其中包括紧缩贷款和对土地供应实行公开挂牌招标，因此顺驰大规模购买土地的成本可能会急剧上升，这会让孙宏斌所谓的“高效供应链”变成瘫痪。为了尽量地避开经营风险，顺驰把储备的土地分成四大类，一是指三线城市的小地块，可以快速实现现金流并且放大；二是主要城市的中高档项目，规模不大，一期就可以开发结束；三是属于目标城市的中等地块，分两期开发；四是属于目标城市的大型地块，符合公司长期战略目标，能够使公司成为区域性的领导者。
接下来，顺驰有独特的方法使这四类地块不断地保持动态平衡。首先，为了在供应链的运转中使土地所占用的资金达到优化，必须保证足够的速度，例如顺驰“北京领海”的土地在购买半年后就开盘销售。与许多地产公司串联式的营运方法不同，顺驰则是并联式的，在任何市场购买土地以后，各流程部门都已经提前准备完毕，随时介入。这种运作方法使顺驰的经营项目的效率比一般公司快三个月到半年。其次，顺驰往往以大规模生产的方式开工，这需要大规模的现金流量。“现金流对顺驰来说，不是一个财务的概念。”孙宏斌说。另外，在顺驰的供应链中，从事中介服务的顺驰置业在前端作为调研部门，与顺驰地产之间进行市场信息的快速传递，提高顺驰地产与市场之间的信息对称程度，使顺驰地产做到了在最短时间内按照市场真实需求启动大规模开工。为了保证能够把那些大规模开发的房子销售出去，顺驰置业在供应链后端作为销售部门，通过遍布城区的二手房中介连锁店分销产品，保障顺驰地产做到最小产品库存。
为了保证供应链能够更好地运转，孙宏斌希望顺驰的公司组织更具“关系性协调”能力，而且这种关系也以目标共享、知识共享和相互尊重为特点。“每一名员工都知道公司的目标，这能够激励他们考虑公司全局。”孙宏斌说。为了解决知识共享，顺驰还有独具特色的“夜总会”，这种会议涉及到公司的所有问题，既包括公司宏观战略也包括微观的执行问题。“不管内容多么敏感，参加会议的人都知道那是透明的，这包括机密的财务资金状况，但是并没有谁会把内容传到外面去。”孙宏斌说。
正是由于对供应链的依赖性，顺驰在雇佣员工时更加强调“关系协调”能力。孙宏斌透露，顺驰每到一个新的市场，都会大规模招聘当地人员，这包括新毕业的大学生，但是衡量这些员工的根本素质是“关系协调”能力，他们必须学会局部和全局的快速协调方法，否则就被淘汰出去。
正是在这种鼓励下，许多年轻人成为管理骨干，并且独立运营地产项目。“更多的权力分散在一线的管理人员那里，而不是中央集权，这保证公司的效率。”孙宏斌认为，这样做避免了因供应链的某个环节滞缓，而导致整个链条的瘫痪。孙宏斌很清楚，供应链在相当长的时间内决定着顺驰的竞争与存活。
顺驰把储备的土地分成四大类： 一是指三线城市的小地块，可以快速实现现金流并且放大。 二是主要城市的中高档项目，规模不大，一期就可以开发结束。 三是属于目标城市的中等地块，分两期开发。 四是属于目标城市的大型地块，符合公司长期战略目标，能够使公司成为区域性的领导者。
