爱华网浪潮集团总裁孙丕恕透露，改制是为了打造一体化，股权整合是下一步工作
削藩、收权、MBO……进入2005年，来势汹汹的舆论困扰着浪潮集团，种种猜忌始终围绕着浪潮集团早前披露的股权变化情况和浪潮集团的再次改制。在外界看来，浪潮集团在去年悄然实现MBO后，于去年年底突然实行改革，虽然没有遇到程序上的阻力，但在总裁孙丕恕的主导下，这一场变革“已经掐住了所有产业单位。
对此，孙丕恕在会见本报记者时表示，改制是根据早前预定的计划实施的，只有改革才能促使变化，而改革是需要机制的。
“弄潮儿”孙丕恕
现任浪潮集团有限公司总裁，1962年出生在山东崂山，1983年毕业于山东大学无线电专业。1984年加入浪潮集团前身山东计算机服务公司，参与了浪潮0520微型计算机的开发，主持完成了浪潮0530、386、486等各种型号微型计算机的研制工作。1993年底主持开发出中国第一台基于IN鄄TELCPU的国产小型机。1997年8月任浪潮集团常务副总裁。
浪潮集团始于2004年底的改制引来舆论的种种猜忌。
改制准备了三年
《新京报》：浪潮集团的改制受到舆论的种种质疑，现在进展如何？
孙丕恕：进展情况，要从几个方面看。第一是从人员稳定来看，我们没有出现大量的人员流动，证明在思想上大家还是比较认可的；第二是业务流程上看，虽然有一些改变，需要按照新的模式来操作，但现在看来还是比较成功的。
《新京报》：为什么这一次改制来得那么突然呢？
孙丕恕：其实是按照原来的规划在执行而已。我们在2001年就有这个规划，从2001到2004已经有三年半的时间。只是前几年我们强调的是专注化，在IT这个行业专注，现在我们进入另一个阶段，就是一体化。从公司经营的角度讲，我们需要整合市场，以市场为核心的整合，实际是一种渐进式的整合。我们以前也整合过经销商，只是现在又在整合对外机构。
我们是员工持股的EMBO
《新京报》：MBO也是早有准备的改制内容之一吗？
孙丕恕：我们不是MBO，我们是EMBO，因为有很多员工持股。必须说明的是，我们进行的是国有企业的改制，虽然员工有持股，但毕竟是小比例持股，跟其他的MBO不一样。这对企业转化机制，从单一股东转变成一个有限责任公司还是有效的。
国家现在也在谈股份制改造，现在大家普遍认为，国字头很难改，毕竟创造利润的是它们，其中最难办的就是省属企业。我们就属于省属企业，难度也比较大，所以我们采用的还是渐进式的。国家还是大股东，我们是在大股东的领导下。
与过去不同的是，我们现在也有一定的发言权。这对企业的发展是有利的。
《新京报》：有舆论认为收购的价格不合理，质疑是否国有资产流失？
孙丕恕：我认为要解决这个问题，需要规范中介组织。因为企业的评估价值需要一套方法，对于我们而言，中介组织是山东国资委指派的，很专业，不是经营者应该可以保持公正性，他们的做法也是很规范的。
不过我认为，现在单谈净资产是很难讲的，一些上市公司市值还低于净资产，有些却是净资产的几倍。价值的评估是有办法的，不是外边的非专业的人所能知道的，国家也是有监督的，我们就是经过了四五道的手续，其中审计过程有很多道程序，应该是比较严格的。
有问题的企业肯定有，但我认为改制是必然的趋势。我认为行业不同，处理方式也可以不同，例如在持股比例方面，不同的行业应该是不同的，我不赞成一味地拿国有资产流失的帽子来吓唬人，这无助于改革，无助于企业的发展。
改制没有停滞
《新京报》：有传闻说，由于舆论的压力，浪潮的改制推动并不顺利，已经停了？
孙丕恕：实际上我们现在的改革是一个终极目标，公司实际就是三大部分组成：市场、管理、产品。毕竟不能把产品单位都合起来，因为产品本身是有特性的，例如硬件和软件，服务和存储不一样，所以不能把大家都合起来，产品保持产品线，产业单位的独立性，是什么样的产品，也就是利润的主要来源，要有延续性。
我们现在经过调整职能部门很清晰，不存在停下来，或者说再怎么改的问题。
我认为，现在是怎么围绕着这个既定的方案磨合的问题。也许这被人误解了。
《新京报》：虽然你一直在强调没有人事变动，但在外界看来，很多权力被收归集团，此举已被称为“削藩”，你怎么看？
孙丕恕：不存在削藩，是希望更专业的人来做更专业的事情，所以他市场有专业的人员，服务有专业的人员，硬软的产品特性和市场特性都不一样，实达曾经犯过的错误就是没有强化统一，造成了现在的问题，产品单位只是一个工厂，但实质上，产品单位应该是一个产品的规划，策划机构，利润的中心，才能保证市场的延续性，它们承担的是满足市场需求和引导消费的职责，不是机械化的生产，如果那样产品单位就只是一个工厂了，不是产品总经理产业单位的总经理。
香港公司是激励机制重要的平台
《新京报》：浪潮现在的机制不利于人才的引进？
孙丕恕：这个是一个负责业务的庄教授去年在IEE上连发两篇的文章，都是关于高性能计算的，这在国内企业界领域非常少见的，这就是顶尖人才的表现，我们具备留住人才的条件。
《新京报》：改制后，过去的激励机制也随之变化，为什么？现在奉行的政策是什么？
孙丕恕：我们的激励机制主要表现在两个方面，从公司层面来看，一方面在员工拥有部分股权，当然这个只能分红不能流通的。我们在香港建立上市公司，这个公司是可以全流通。下一步的目标，包括新人的加入，香港公司可以算是我们激励机制的一个很重要的基地。业务虽然没有什么联络，但激励的方式都可以实施了。现在平台有了，股权机制有了，现在要做的是怎么来应用这个平台，这是我们下一步要做的。
现在大家不再说浪潮是一个国营企业，通过股东股权的机制，浪潮变活了。
《新京报》：新业务公司员工也能持股？
孙丕恕：原先是国营企业的时候为搞活机制提出员工持股，集团合伙，员工参股，浪潮通软就是如此，采取了员工持股。主要是业务持股，激励大家，推动在香港上市和集团改制，公司需要搞活机制。
政府批准的权限，股权也需要整合，下边到处是股权也比较乱，这是我们下一步要做的。
利益共同体提上了议事日程，本来就是我们要做的战略之一，包括1990年的持股，就是集团和员工合股，那是实验，后来我们就推广这个。这个很多企业都有经验介绍，大机制下暂时不能实现的改变，那就在局部，小机制下先做，这种机制也运行了一段时间。但不能停留在这个层面上，因为如果集团其他部分跟他没有关系，就没有积极性，所以现在打造一体化经营，但是股权整合并不是员工不再持股，还是要持有公司的股权，这样才能提高大家的积极性，大家才能把对集团的积极性体现出来，这就是我们希望持股能上升到集团层面的原因。
集团的利益就跟大家都联结在一起了，改变的是利益的导向，能不能那么完美，做得那么好，那就要看实践了。
不会成立新的子公司，员工在新的子公司持股的形式，有的个别还要做，比如特别看不明白的种子业务，需要靠个别人来推动这个事情，那么我们还会这样做。
核准制不影响与LG的合作
《新京报》：核准制让希望获得手机牌照的企业看到了希望，你们所持有的许可证岂不是贬值了？这会影响你们与LG的合作吗？
孙丕恕：我们的手机主要是跟LG合资的，虽然核准制让行业变化速度加快，但外资方面要进入还需要一定的过程。特别是中国与欧美的不一样，我们与LG的合资不仅仅是一个许可证的问题，产品的开发市场需求合作非常紧密，我们的人跟他们的人都是在一起做事，做一个什么样的产品，更好卖，更适合中国，现在都是一起在做。无论是渠道还是产品，我们都是共同开发的，目前合作还是比较愉快，还没有“离婚”的迹象。
现在我们也在推进自己的产品，我们自己来是无线产品起家，也有技术积累。但我们都认为手机这个行业是规模化产品的市场，产量和成本关系重大，我想现在的模式运作一段时间是没有问题的。
《新京报》：3G是通信市场最热门的话题，这会是改变市场、改变合作方式的机会吗？
孙丕恕：中国终端设备商没有那么多的钱来做这个事情，所以现在谈这个问题还是有些早。现在还没有听到那些本土厂商讲拿了多少钱出来做开发，我认为意义不大，孤注一掷干这个事情很冒险。
我们也在看，也许国家在等大唐的标准，毕竟现在还没有一个标准说法。运营商当然希望尽快开，如果大唐作为一个标准定下来，国家也希望参与国际标准的制定，毕竟中国手机市场催生了很多的应用，对这个行业发展是有贡献的。
过分强调高速没有用
《新京报》：浪潮服务器已经取得了很好的成绩，也号称要进军高端市场。现在很多国际厂商在AMD推出64位后纷纷表示跟进，浪潮的态度是什么？
孙丕恕：他们的芯片也是不错的，现在做64位也得到了业界的支持。我们现在的情况是，浪潮跟英特尔有战略合作，我们目前的产品都是基于英特尔的产品做的，都是双方合作框架协议的内容。虽然是战略合作但不是说一定要用他们的产品，只是基于产品的合作协议，都是前端性的产品发展规划的东西。
我们现在也在看，AMD是否适合我们的产品线，我们自己也在想，在规模不是太够的情况下，还是保持观望的态度吧。
《新京报》：那么现在在高端市场上，很多厂商都在谈高速运算，为什么浪潮没有参与呢？
孙丕恕：我们实际上说TPC主要是基于商业运作。
快没有什么意义，一秒多少万次，实际上已经超过了商业应用的领域，但如果是一些特殊领域，当然也需要，但不是我们目前的优势领域，我们主要还是着眼于商务领我们的认证，包括银行、数据中心都是国外的系统，这个才是我们的目标，高端应用，商务高性能计算是我们的努力目标，可能其他几家就是追求这个特殊领域的应用吧，非专业人士可能一听到快就怎么样了，实际上并不是那么回事，这种舆论的引导对于行业的推动，应用的推动意义是不大的，国产品牌的服务器的未来发展还是争取更多的高端应用。
实际上，速度快很难商业应用，商业应用的机器不一样，要快可以单独编一些程序就可以了，难在标准化上，不是快，我们保准的标准化是指换过我们的机器后，原来的数据在，原来的程序还能应用。
