爱华网近日与一家IT集成商（姑且称呼为李公司）的李老板相聚，主题是想邀请笔者加盟其公司负责销售管理方面的工作，以拓展公司的新局面。在会谈过程中李老板曾经感叹生意难做，最近几个旧客户的大单子都输给了其主要竞争对手谭公司，李老板反映的原因之一是公司销售人员经验不足，其二是竞争对手谭公司采用了非常手段。 针对李老板公司所面临的此种情况，笔者适时提出了之前精心准备的话题，建议其有必要在公司推行大客户管理模式，其一从公司层面上制定和推行将主要资源向大客户倾斜的政策，其二通过大客户经理来对大客户进行一对一的服务，从提高自身综合服务水平来提高大客户的满意度。一来可以解开目前公司所面临的困境，二来可以为公司的长远发展重新打好稳固的根基并为公司的改革注入新的活力。当然，李老板并不在乎大客户能给公司带来良好的收益，其观点是因为大客户的采购运作已经非常成熟，一个项目通常要找几家集成商来拼价格，如果最终有幸能够拿到单子也是难啃的骨头-没利润；而且大客户经常提出一些刁难的难题来消耗企业的大量资源，不值得投入大量的资源来维护这些大客户。
一直以来，笔者不仅仅关注李公司的发展，同时对谭公司以及李公司输掉单子的那几个客户都有所接触和了解。客户对李公司的反应是无事不登三宝殿，只想做大项目，对服务没有连贯性。而客户对谭公司的评价却好得多。实际上，谭公司专门安排一位客户经理和技术人员负责与大客户的日常沟通、咨询和日常问题处理，在适当的时候其出资人谭老板亦会出面协调各种资源支持客户的工作并对客户进行相应的感情投资，甚至有一次谭老板还特意从香港购买了技术方面的书籍赠送给客户。谭老板对客户的理解进行解释，公司必须将有限的大部分资源集中投放到这些大客户身上，其回报是可以看得见的，依靠这些大客户就能维持公司的基本生存和发展；而其他新客户的风险相对比较大，只能作一些取舍，逐步将一些有潜质的转换成大客户，以求得公司的更大发展。
从中可以看出，谭公司不仅有大客户的管理思路，并且将大客户管理模式执行的非常成功，这种大客户管理风格是由上而下，彻头彻尾的，渗透到公司的各个部门、各个人员。据了解，此几个客户每年回报给谭公司上千万的单子，而且这些单子并不是李老板所讲的难啃的骨头。当然，按照客户对李公司的评价，尽管因为需要维持稳定的供应商队伍，或其他原因而给一些单子李公司，其实这些单子就是难啃的骨头。
随着IT行业的竞争越来越激烈，利润越来越薄，IT企业的生存环境会越来越艰难。作为IT企业的老板或对IT有满腔热情而又希望借助IT平台一展自己才能的员工，你该怎么办。是继续采用打一枪换一个地方的市场行为；或者占领一个地方，稳固一大片，然后逐步推进扩大战果。对于任何一个客户来讲，其对IT产品和服务的需求是多样化的，同时，对每一种产品和服务的需求又具有周期性而且周期性比较短。这意味着，如果此客户在市场上继续求生存、求发展，那你就有做不完的生意。在这里要注意，你是否将其作为大客户，作为你公司生存和发展的命脉，这必须与你公司对大客户的衡量标准相符，如客户的发展潜力，所在行业的影响力，利润和回款的财务指标，等等。
关于大客户的作用，已经有比较经典的指导理论和成功的运用为我们广大的IT企业树立了榜样。如80/20法则所讲，80%的销售额（利润）来自20%的大客户。250个大客户可以支撑起大型的施乐公司，IBM、HP、微软等企业都拥有固定的国际大客户，中国移动拥有自己的VIP客户群，中国电信成立了大客户事业部后客户的满意度和销售都有了非常大的改善，甚至有些客户因为有专职的大客户经理提供的服务而感到自豪。实际上，非常多的企业已经开始将大客户管理作为企业中发展战略的一个重要组成部分来考虑。
