爱华网有一半的时间在出差，有时一天内要出现在3座城市的机场，绝少连续几天可以睡在同一张床上，铜罗湾集团员工打趣说：“陈总的速度远远比铜罗湾的速度快得多！”作为铜罗湾集团总裁，陈智给许多人的印象是谦和而儒雅，商场上常见的锐气在他身上似乎不怎么浓烈。
打开铜罗湾网络如今的版图：31家铜罗湾广场、25家铜罗湾百货，密密麻麻地布满了整个中国的大中城市。“我们将会每年新增6－8家新的shopping－mall(购物广场)和百货店，未来我们的目标是分别达到100家连锁分店。”在北京独资Mall签约仪式上，陈说得很豪气，这和他的气质有些相背，不过令人联想到近年在他头上的那些“光环”———中国连锁业2004年度七大商业风云人物、2004年度中国房地产贡献人物之列以及胡润富豪版上的角。
近两年来，在全国舆论对爆发的商业地产MALL过热的一片哗然声下，铜罗湾依然以令人咋舌的速度南北游走。这种快速连锁扩张追求网络优势的运作手段，在不断被复制的同时也不断被市场人士怀疑和指责，其中资金与管理控制始终是专家们质疑的焦点，铜罗湾越织越密的网到底是累起的财富还是自设的陷阱？
铜罗湾的网 对于陈智而言，标准是一种可以创造财富的资源，这和微软的比尔·盖茨是相同的思维。他的思路是先创造出一个样本，然后加以推广，最终能够成为中国摩尔(Shopping Mall)行业标准的制定者。在下海进行初步资本的原始积累后，陈智首次涉足商业地产，是在1997年经营深圳华强北路的“CMALL”，不过由于面积只有6.5万平方米，因此它还不足以成为一个样本(国外MALL的标准是占地10万平方米以上)。2002年8月，铜锣湾广场华侨城店的开张，造就了铜罗湾Mall范本。这家称得上是一家国际标准的景观式购物中心内设：铜锣湾百货、沃尔玛购物广场、易家侬家具广场、顺电电器城等主力店，以及6个室内景观中庭，16处中、西餐馆配套休闲设施。
事实上，在国外一座MALL的运营，有一套相对固化的流程。从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目至少要5年。按照这种标准模式，一个MALL动辄需要投资十几亿甚至几十亿元，通过长时间的建设周期后，实现盈亏平衡至少要5年，收回全部投资就得十几年甚至几十年。最近几年，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL，基本上就是照搬了国外的模式。因此，中国现在很多MALL一出生便夭折了，有的MALL还没出世便胎死腹中。
“如果所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。”陈智决定给这个行业换种“玩法”。
深圳样本，成了铜锣湾外扩的筹码和可以讲述的故事脚本。 “商业地产要求独立一栋或度身定做，首层必须高过5.8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作。”如今每开一个新MALL，铜罗湾会对当地的商业地产开发商提出这样的基本要求。接下来开始较量的是各自的筹码有多重。每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力则是稀缺的。每到一个新城市，进行项目合作谈判时，陈智和他所在的铜罗湾则把这种专业能力当成自己的资源，铜罗湾给当地地产商灌输的是一种分工的意识，铜罗湾的品牌和经验可以帮地产开发商节约规划招商成本和时间成本，并通过打造商圈人气带来整个地价的升值，后者则更容易让地产开发商心动，开发商们往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。而与政府的谈判亦然。
一旦在谈判中，获得主动权后，陈智便开始提出在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，通常铜罗湾的百货店前半年可以免租，在一些三级城市，政府或地产商甚至会提供优惠的条件，如承诺18个月收回投资开始赢利，否则地产商参与追加投资。
在扩张过程中，铜锣湾开始有意识地先选择二、三线城市。相比较一线城市，它们更渴望引进新鲜先进的商业模式和商业企业，因此当地租金更低，政府或地产商提出的条件更优惠，需要的投资则相对大城市要小得多；对于铜锣湾而言，二、三线城市还有一个优点，即一旦进入，铜锣湾就可以在当地拥有独占性。
谈好物业，接下来最重要的工作是招商。商业链条的节节相扣起到了杠杆效应。所有的品牌都希望能不断进入新的市场，只要有一个合适的渠道。而铜罗湾则可以用其不断扩大的网络作为与品牌商谈判的价码。这样投资期短，回收快，风险也小，一个新的MALL或百货回收投资时间被缩短到了平均18个月。
这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，通过谈判，用最低成本租赁物业，在此基础上搭建一个平台，将手头的品牌商资源整合在这个平台上，并进行管理经营，同时，铜罗湾Mall或百货又变成了所有利益者的资源。这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。手握100多个城市政府和地产开发商邀请函，陈智无法不升起打造“铜锣湾MALL帝国”的野心。
未来中心原则 仔细查看此前铜罗湾所到之处，长沙、珠洲、武汉、海口、烟台等，陈智在走一条不折不扣的“边缘包围中心”路径。铜锣湾广场在选址时，首先考察的城市指标是城市人口这一项，城市人口在60万以上，其次就是城市的年GDP在500亿元人民币以上，最后是项目的建筑面积，建筑面积在5000平米以上，合作期限在20到25年。
“凡是常驻人口65万以上、GDP600亿元以上的城市，都是我们的目标。今年我会把重点放在北方，尤其是北京和天津。”陈智说。在全国东南西北皆布好棋后，铜罗湾今年开始主攻北京，而后将是上海和广州。
铜锣湾集团拓展副总监梁伟认为，关于适合Shopping Mall的城市，不但是要看经济总量、平均收入、消费能力、交通状况、购物习惯，还要看这个城市的消费者是否爱追赶潮流、追求品位，譬如大连就是一个适合开Shopping Mall的城市。Shopping Mall更注重提供良好购物环境和周到的顾客服务，精神层面的东西也很重要。
因此，铜锣湾的选址原则就包括未来中心原则、可持续原则和人性化原则。在新的商圈建设一个大的shopping mall，而且把这种商业影响力逐步扩大，辐射的范围更广一些，形成一个成熟商圈，引导一个新的消费，这个配套需要有大型的超市，还有娱乐项目餐饮等等这些来作为配套。
未来中心原则也就是以政府规划的新政治文化或者商业、商务这些中心为指导的未来的发展趋势。而可持续原则，就是一个持续发展或者持续经营的一个原则。铜罗湾更强调的是体现人性化的原则，以人为本，营造更多的休闲或者娱乐的空间，或者创造以人为本的空间，使人性化得到充分的体现。
铜罗湾的操作原则是：要成功运作一个MALL，必须对当地的消费习惯非常了解，个性化非常强，不可能用标准化程序去操作。比如，哈尔滨人讲穿，大街上骑自行车的人往往穿着几万元的貂皮大衣；而南方人则看重吃，在广东你会经常看到有人开着凌志，穿着背心和拖鞋，在街边‘鸡毛店’停车吃炒粉。所以，要在南方搞MALL就要加大餐饮的比例，而北方就要加大服装百货的面积。
织网或补洞？ 即使是这样，并非每个地方的消费者都会买铜罗湾这笔账，据了解，在娄底、河源等三级市场，铜罗湾的shopping mall依然很冷清。铜罗湾通常都是以铸造当地新的商圈以及新的商业模式的引领者姿态进入二、三级市场的，而在内地每个市场要引起当地消费者的注意力，改变当地的消费方式和消费观念，培育起适合铜罗湾的消费市场至少需要2－5年的时间，这对于铜罗湾目前资本运转速度来说，是一个漫长的过程。同时虽然采用整合资源的模式令投资额降低，但新开一家MALL还至少需6000万人民币资金，新开一家百货商店至少需4000万。从2003年至今，按目前铜罗湾拥有的连锁店估算，它需要的投资资金理应达到20亿以上，这则远超出铜罗湾目前的资本实力。
而铜锣湾发展“商业＋地产”，主要有两种经营模式：一是发展商租物业，和发展商一起开设Shopping Mall。铜锣湾承诺将给予发展商固定的投资回报或者让对方占有新商场的股份，收入按股份分成，对方则负责提供物业和部分资金。这种模式的核心是铜锣湾必须掌握经营权；二是合资模式，与一些财团合作，在寻找独立供应商或品牌商户合作伙伴，铜锣湾提供品牌、企业号召力、分店网络、人才及营运能力等商业资本。
2004年上半年，当铜锣湾开到第7家连锁店时，公司内部有人高喊“太快”，当开到第20家连锁店时，外界纷纷惊呼“疯狂”，陈智的回答却让人吃惊：“怎么样都不够快，我们距离开到100家连锁店的基本目标还很远。”
也许铜罗湾的网就是它最大的资本，这张网所累积下来的品牌影响和商业资源可以暂时支撑它继续将这张网织下去，问题是这个时间能有多长？
网营者“陈智”，在迅速扩张的过程中的关键手法： ★开发一个新兴的商业模式，并首先建立一个范本。 ★找出相关利益方的利益基点，并有针对性地对其描绘商业蓝图，吸引各方资源。 ★整合各方资源，形成一条“生物链”，互为输血，成就商业网络。
