爱华网看点：当企业处在高速扩张阶段，IT系统应怎样布局谋篇？系统实施后又该怎样管理呢？来看看百安居是怎么做的吧。
在中国，建材零售巨头百安居的战略是高速发展、快速扩张。目前，它已经开店23家，加上最近收购欧倍德的13家店，百安居只用5年时间就成为中国规模最大的建材连锁大卖场（1999年进入中国）。2004年12月11日零售业对外资全面放开之后，百安居更是加速了“圈地”步伐，计划今年开店12～14家，相当于过去5年的一半，几乎是每个月就要开一家新店。
“这么快的扩张速度，你就可以理解我们为什么要上这样的IT项目。”百安居中国区总裁卫哲对记者说。IT系统被称为零售业的三大核心竞争力之一。那么，在快速扩张的背后，百安居的IT系统又是怎样成功布局的呢？百安居中国总部系统总监李毅接受了记者的采访。
怎样作一个适应业务快速扩张的IT规划？
《商学院》：百安居业务扩张这么快，你们怎样保证在业务快速扩张过程中，IT系统不会出问题，能跟得上，并能推动业务的发展？
李毅：百安居进入中国的时候，就在系统方面先期作了战略规划。2002年，当我们只有5个商店的时候，我们就作了计划。首先是业务发展计划，我们当时有一个5年计划，未来5年，就是说到2007年，要开58个店。当我们确定未来5年的战略是快速扩张的时候，我们就规划好了我们的IT系统战略：即要作一个能支持业务快速扩张的系统。所以，当时整个百安居总部就开始作了系统方面的选型。就是说，在业务快速扩张之前，我们就已经作了IT规划。这是第一步。后来我们确定用SAP来实施。到实施的时候，我们也是朝着未来5年开至少58家店或者60家这样的业务规模去设计和开发的。就是说，IT战略是在跟业务战略一致性的情况下作出来的；做到这两点，也就保证了我们今天能够快速扩张。因此根本原因就是要从公司的战略层面来确定IT规划。
《商学院》：规划固然重要，但业务总是在变化之中，你们怎样来具体实施、调整IT系统，以适应业务的变化？
李毅：首先，我们在系统选型的时候就考虑了可扩充性。在选择SAP系统的时候，我们就考虑：如果业务发展比我们预期的要快，这个系统是不是有能力扩充，扩充的时间要多长，扩充后它能支持多大的业务规模等，我们都作了一些先期的规划。
第二，功能上我们也要选择可扩充性的系统。比如说，HR（人事）模块，我们在当初实施SAP的时候并没有上HR模块，因为那时人数还不多，上HR模块没有意义。但等到有50多个店的时候，员工就将有一万人，这样的规模我们就需要有一个很好的人事系统来帮助我们，而SAP同样也有HR模块，所以我也不需要重新换系统，而只要在SAP这个平台上构建出HR模块就好了。
IT系统实施之后怎样变革管理
《商学院》：企业上了IT系统之后，对IT部门的员工和其他业务部门的员工来说，他们的工作方式和工作内容有了怎样的变化？对他们的管理又作了怎样的调整？
李毅：百安居的IT系统是外包的，对IT部门的员工来讲，IT外包之后，对员工的素质要求不一样了，对员工的数量要求也不一样。首先，如果自己做，可能需要很多IT员工、需要数据库方面的专家、网络方面的专家、程序员，同时也需要项目管理的人等，而如果是外包，IT部门的员工则基本上转变为偏管理型的员工，他们要把IT和管理结合起来，同时还要花更多的工作去管理我们的那些合作伙伴，比如，在项目实施过程中管理项目的进度，在项目实施完成之后管理整个供应商的服务水平。同时，他们还变成了把业务和技术合作伙伴结合起来的桥梁，所以IT部门的员工不但要懂业务，还要有很好的沟通能力，至少他要有兴趣往这方面去做。因为有很多技术人员通常对业务一点儿都不感兴趣，我们认为在外包之后，这样的人并不适合到一些管理岗位上面去。
所以要对外包之后企业IT职能发生的变化做一些分析，要明确现在的职位需要怎样的素质和能力，然后再看目前的团队，哪些人适合这些职位，哪些人还不适合但是你觉得通过一段时间的培养可以达到要求的。如果团队里没有适合的人选，还需要到外面去招。
对于其他部门的员工，IT外包之后，要训练外部用户（业务部门）向流程化的思维方式转变，在以前，员工往往认为IT就是一个随叫随到的职能部门，发现问题就随时叫来解决。但是当变成IT外包之后，员工就不能这么做了，因为公司跟合作伙伴是有合同的。所以现在我们要预先几天或者说用什么方式来提出这种需求或者请求，帮助管理。这对外部用户是一个很大的改变，原来随叫随到的服务变成了一种流程化的服务。
《商学院》：那么对高层管理者甚至是CEO来说，用了IT系统之后，他们的工作方式和工作内容有没有什么变化？能不能举例说明？
李毅：我可以举一些例子。比如，使用了无线管理技术之后，我们的营运副总裁，他到商店去的时候就会用PDA或者无线装备随时检查某些核心商品的库存情况、周转情况。这可能是他的工作方式的一个改变。没有这个无线技术的时候，他完全是用收集报表的方式来完成，即使他要巡店的话，他到店里去看也看不出个所以然来，因为他不能量化。但是现在就不同了，他就像把电脑带在旁边一样，一扫就能发现哪个东西销售得好，哪个东西还有多少存货等，然后他就可以马上作出决定。《商学院》：有了IT系统之后，你们管理层的决策依据、决策过程有了什么改变？
李毅：很明显，有了IT系统之后，我们所有决策的依据都是客观的，都是凭数字说话，而不是凭经验说话。比如说，今天要做促销，那么我们就要拿出一些已经做过促销的例子的数据来说明，根据数据来制订量化的指标，然后依据这个指标来进行决策。
另外，我们更多是在决策执行完成之后来看决策是否正确、效果怎样。信息系统强大的功能能够帮助判断这个决策是合理还是不合理。决策完成之后产生的效果怎样，我们完全可以用信息系统把数据量化出来，可以让管理层看到。这样可以帮助将来决策，从而进入到一个良性的循环。我并不是说，每一个决策信息系统都能够帮助预测到将来进展会怎样，但是后面的检查它是百分之百可以做到的。原来决策是拍脑袋拍出来的，拍出来的决策到底是好还是不好其实你也是不知道的，因为你没有数据，你只知道表象。而信息系统可以在两个方面帮助作决策，一是作决策的时候它可以通过历史上发生过的情况、一些数据来帮你作出决策；决策作完之后，可以帮助量化并客观地评估决策执行的效果。
怎样说服老板花钱投资IT系统？
《商学院》：百安居这几年不断提升IT系统的功能，肯定花了不少钱。我很想知道，你是怎样说服老板来投入这么多钱的？在很多公司，因为要上新的IT项目，IT部门和管理层之间经常闹矛盾。你们遇到这些麻烦了吗？最后是怎样解决的？
李毅：当然遇到了。但是后来发现，其实问题一点儿不复杂，很简单。我们的经验是不要去说服给钱的人，而应该去说服用这个东西的人。也就是说要考虑IT系统的用户是谁，要去说服用户。因为这些用户往往是这个企业产生利润的部门，比如我们的采购部门和商店营运部，说服他们，由他们来说服老板，他们自己会告诉老板用这个东西的好处在哪里。我只是告诉他们要花多少钱，他们则提供能够赚多少钱，如果赚的钱大于花的钱，那么我相信公司老板没有人会拒绝。但要直接说服大老板就非常困难了，因为你没有办法证明说这个东西能给企业带来多少的利润和效益，而只能通过业务部门去证明。我相信，大老板愿意听他们的证明而不愿意听我的证明。
《商学院》：这个办法确实不错。但带来了另外一个问题，你们懂技术，其他部门懂业务，大家都习惯从自己的立场出发，很多公司就经常出现是业务拉动还是技术驱动的争论。你们怎样来解决这个矛盾？怎样保证IT部门与其他部门能够有效沟通而不是吵架？
李毅：业务拉动和技术驱动这两者我们都有。在传统业务，一定是业务拉动，对于零售行业，大家对怎样做库存管理和品类管理，怎样做收银管理都已经很成熟了，所以，这时应该是业务人员来驾驭IT系统。
当然有一些先进的功能是由技术推动的。比如说无线技术，业务人员可能不知道，或者可能比IT人员晚一步知道有这个技术存在或应用。那么技术人员就需要把这个新技术Share（分享）给业务人员，让他们明白这种新的趋势和技术，然后再回到业务中去拉动。
怎样选择IT合作伙伴？
《商学院》：现在百安居有好几个IT合作伙伴。有人认为选择合作伙伴应只选一家，也有人认为应该多选几家。这两种方法各有什么利弊？当初你们是怎样考虑的？
李毅：这两种模式当初我们都考虑过。后来我们的选择是：永远不要把鸡蛋放在同一个篮子里。首先从风险管理上来讲，一个供应商是不安全的，而且一家供应商也不可能把所有东西都做得很好。我们的做法是先把供应商分成大类，看哪些供应商在这个大类里做得好，然后筛选3家以上这样的供应商作为备选。比如说，我外包一部分给其中一家做，但我心里明白，另外两家其实也有能力，只是我和它合作做其他事情了。如果这家做得不好，我可以换，并且可以在很短的时间里来换。
这样做的惟一缺陷是，整个系统被切割了，这也不是最优化的规模优势。但是最好的成本节约也就意味着最大的风险，因此我们认为分三个大类是比较合理的。
