爱华网约翰8226;斯温森正在力图使饱经磨难的CA变得简单且更具亲和力 想起2004年底的那次经历，冠群电脑（Computer Associates International Inc.简称CA）的首席执行官约翰8226;斯温森(John Swainson)至今心有余悸。 其时，上任不到一个月的斯温森被请到安盛保险公司，听完首席技术官喋喋不休的抱怨后，被告知安盛不打算使用CA的产品了。 “刚刚来到一家公司，最大的客户却正盘算着把你踢出去。” 斯温森回忆说。这个经历无疑加剧了他复杂的心情。 斯温森是来自IBM的空降兵。“我在IBM的工作很令人愉快，”斯温森对《环球企业家》表示，“但恐怕我在那儿当不成CEO了，而CA给了我这个机会。” 应该说，斯温森是有备而来的。进入新千年后，这家全球最大商业软件公司便一直处于争议之中。2001年，其前任桑杰8226;库马(Sanjay Kumar)涉嫌主导涉案金额高达20亿美元的财务欺诈并试图隐藏证据。此后，董事会炒掉了15名高管，承认欺诈行为，同意支付2.25亿美元用以赔偿投资者，斯温森的空降正是CA公司重组和治理结构改进的重要步骤。 但问题比斯温森预计的要严重，长期以来，CA专制的管理风格引起管理层和投资者普遍不满，其生硬的客户关系导致业绩不断下滑，这才有了文章开头的一幕。 接管CA一年多以来，这个51岁的加拿大人学会了在变革中保持隐忍。“对目前的状况，我倒并不觉得太糟糕。”他对《环球企业家》说，毕竟“问题由来已久，解决需要时间。”
现在看来，某些努力已初见成效。2005年，CA的收入增长了9％，净增长额为 4100万美元，而2004年的亏损为9800万美元。同年11月13日，在CA的客户大会上，斯温森确立 “CA”为公司新标示，同时介绍CA的新产品，这是近四年以来的头一次。 【高难度动作】 那场史无前例的财务丑闻使CA所有隐形的问题悉数暴露。 20多年来，创始人王嘉廉凭借铁腕式的收购策略，在大型机和服务/客户机领域占尽先机。但同时，他无情的裁员引来诉讼不断。在公司内部，王保持着中国式的家长制管理风格。直到2002年11月王嘉廉退位时，CA很少从外界聘用顾问，公司的法律、财务、研发和客服全部由其家人把持。被王视为自己“年轻的弟弟”的库马继任时，CA已挨不过IT业寒冬，季度亏损达4.1亿美元。 对于王的引退，华尔街报以一片欢呼，但库马的丑闻彻底将CA逼到四面楚歌的境地。因此，斯温森的角色更像是承担高难度表演的杂技演员：在同一时间里，他要应付监管当局，重振核心业务，全力从投资者和客户那里挽回丑闻中几乎丧失殆尽的诚信度。 即便是最资深的管理专家也认为，这实际上是一个CEO可能面临的最大挑战。 事实上，斯温森并非CA董事会首选。但是，当临时CEO肯尼斯8226;克朗(Kenneth Cron)扶正的消息传出后，华尔街的分析师纷纷表示不满，向CA传递压力，令其空降有软件业经验的公司掌舵者。曾负责IBM软件业务销售、创造出价值10亿美元业务的斯温森成为重塑CA的最终人选。 正如Siebel系统公司前首席执行官迈克8226;劳利(Michael Lawrie)所言：“CA需要的就是斯温森这样的没有人品问题的专业人士。” 不过，有着26年IBM工龄的斯温森没有管理企业的经验，更何况CA是这样一家庞大而复杂的企业。尽管精通技术发展，但他接手这家以提供管理系统、安全和存储软件为主的企业时，技术市场的发展开始放缓，软件企业的增长已经没有从前那么强劲了。 况且， CA的问题并非出在技术上，而是整个商业上的挑战。斯温森的前途不禁令人担忧。 上任前，斯温森专门找来许多关于转型的书籍，并特意向那些曾经有过类似经验的CEO们虚心请教，其中包括泰科CEO和MCI前任CEO 迈克尔8226;凯佩拉斯(Michael Capellas)。在瑞士达沃斯举行的世界经济论坛上，凯佩拉斯给了斯温森一个建议：经常并持续的同员工、投资者和客户沟通。“有时候，你觉得自己同人沟通的已经太多了，可实际上还远远不够。” 这是当时斯温森所能听到的最为重要的建议。 【简单，但有力】 在重塑CA管理模式的开始，他对公司5500名工程师们传递的第一个消息就是：变革非常重要。 不错，任何出了问题的公司都需要变革，问题是每个变革都需要自己的方向。1990年代，CA通过大量收购增加自己的产品线，分散的业务组合削弱了核心业务。毫无疑问，CA应该变得更为简单而有力。 上任数月，斯温森频繁同工程师团队交流，一个崭新的战略在他头脑中逐步清晰起来：将公司业务集中于三个相关的企业市场——系统管理、安全和数据存储管理。 根据这个战略，CA首先调整了业务结构，剥离非核心产品，转而主攻重点领域。为了尽快扭亏为赢，斯温森并没有完全舍弃王嘉廉时代的收购策略，只是目标更加明确。 在安全市场，虽然CA一直处于行业第二名的位置，但其市场份额仅有10％。为此，斯温森连续收购了两家安全领域的公司：“我们的目标相当明确，将这些公司成功纳入CA的产品战略。”相比老雇主 IBM可以靠品牌赢得生意和客户，斯温森清楚CA要用有深度的技术去赢得市场，因此，核心业务的地位十分重要。 几乎一切王嘉廉－库马时代的痕迹都会在斯温森治下荡然无存：从分散到专注、从专横到亲和。 由于开头描述的那段经历，斯温森很快把销售团队的改革提上了日程。以往的直销方式被关注重点客户的销售模式所取代。客户被分成不同类型，CA自己的销售队伍关注重点客户，其他的合作伙伴如果要参与的话，必须同CA的直销团队合作并服从他们的领导，剩下的则完全放手交给渠道商去做。 “必须让你的合作伙伴也能够成功。”斯温森说。 最重要的转变是在对客户的态度上。在各种不同场合，斯温森持续向员工灌输这样一种理念：关注客户的成功。这一理念被要求继续传递，斯温森相信，只有让客户用自己的产品赚钱，CA才能够从客户身上赚钱。 为了提高客户满意度，销售人员的佣金发放模式也做了相应修改，以往CA都是根据客户订单的数目先付奖金给销售人员，现在，奖金变成了分期付款，迫使销售人员能够始终重视客户的满意度。 在内部管理上，现在，CA正在投入5000名工程师，打算用2年的时间开发EITM项目。EITM不是个框架，而很像ERP，主要的作用是让客户根据需求自行选择产品，然后从CA的产品线中找出适合客户的解决方案。 总之，斯温森希望重塑CA品牌：简单，但极具亲和力。目前，公司正不遗余力地推介“CA”的新标志：为了让亚洲地区的客户感到亲切，特意选择富有东方特征的广告模特。据该公司品牌管理方面的负责人介绍，为了改换LOGO，公司已投入了上千万美金。 【悬念】 斯温森的辛苦似乎已经开始冲淡旧日阴霾。不但财务扭亏，很多客户也转变了态度。一度扬言要将CA产品扫地出门的安盛保险公司最近宣称，未来将再投入700万美元购买CA的新产品和服务。 今年1月，CA又宣布用3.75亿美元收购应用管理软件公司Wily Technolyge ，斯温森希望借此能将CA打造成一家“能够从大型机到分布式环境，跨越所有软、硬件，管理应用、IT资产和用户的软件公司。”看上去，斯温森似乎想要在CA复制杰克8226;韦尔奇在通用电气的战略。 不过显然，他要对付的问题没那么容易。“他来了以后做了很多事情，有一些现在已经有成效了。”一位现任CA高管对《环球企业家》表示，“但是未来的结果如何谁也不知道。” 一年前，斯温森曾天真地表示，他能够在一年内改变CA，当时凯佩拉斯便警告他，要想彻底扭转局面，怎么也要有3、4年的时间。如今，斯温森已开始向事实低头，CA的历史问题并不会因为他大幅度的重塑举动而消失。“要改变这一切需要花比那更长的时间，而让外界认识到这种改变所要花费的时间则更长。”斯温森说。 CA的股价走势充分证明了斯温森认识的正确性。他刚来CA的时候，公司股价跌落到29美元，至今仍然没有起色。不过这并不难理解，投资者有足够理由怀疑CA，毕竟在过去数年中，CA始终在向外界讲述转型的故事，上任一年的斯温森显然需要更充分的论据来证实自己。 在斯温森的memo中，重塑CA应该内外兼修。在公司治理方面，表现不佳的员工需要清理，会计政策应当更为严格，其中既有基于业务层面的操作，也包括对远景的战略设计。 第一次当CEO的斯温森倒是做好了打持久战的准备，并不惧怕这些看得见摸得着的困难，但有些事情，却让他感到异常沮丧。 “你走近你的客户，他们非常喜欢听你讲以前那段糟糕的日子。”斯温森说，但事实上，这些猎奇的客户已经全然忘记了这段日子的具体时间。对他们来说，CA的故事结局已定，不再发展。 此外，CA公司董事会里还有两名任期已满却迟迟不肯离开的董事，可斯温森似乎没有太多时间顾及这一点，他现在正集中精力于公司内部的改革。斯温森相信只有改革成功，CA的历史才能改写。他制造了一个不错的开始，现在需要更强的意志力把它坚持下来。
