爱华网三、流通渠道——购买者篇
彩电行业传统的分销渠道是经过若干级的经销商，产品最终到达最终消费者的是一个个互不联系的孤立的通道。这种销售方式已经越来越不适合市场的需求，流通渠道的革新向营销网络发展是不可逆转的趋势。现在企业需要作出选择的就是要充分利用市场现有的商业系统的零售商网络还是自建营销网络将终端直接对准用户。市场上不同的企业对此作出了不同的选择。
目前彩电制造厂商海尔和TCL在市场上都拥有自建的营销网络专卖店，并且已经被证明是成功的和有效的。自建专卖店网络可以成功解决通路的成本、控制、效率之间难以协调的矛盾，并能使企业更加贴近终端消费者，充分了用户的消费需求，根据反馈的信息开发适合消费者的产品。但是这里的成功并不代表着所有的彩电厂商都应该或者可以选择自建营销网络。理论上来说，企业的这种前向一体化的整合是与合理的社会化分工相饽的，企业应该将其资源和精力集中于其业务的核心位置，以形成持续的竞争优势。而且十分重要的一点是，自建营销网络需要承受昂贵的成本，据测算维持一个销售分公司的直接销售费用大约是其销售额的2%左右。仅生产彩电的厂商由于产品单一化是难以承受自建专卖店的成本的，只有象海尔这样经营多元化的家电厂商才可能利用产品的广度经济效应分摊产品的营销成本。另外影响能否成功自建营销网络的一点，就是企业必须拥有十分强大的管理能力，才不至于产生网络系统管理失控的问题。以市场现在的情况来看，多数厂商的选择还是依靠商业系统的销售网络作为产品的流通渠道。即使拥有自建网络的厂商也不敢轻视商业系统的流通网络的作用，最多也只是为自己增多了一点议价的筹码。彩电制造厂商面向的最主要的购买者依然还是商业系统内的零售商网点。
作为彩电厂商的最大的购买者，商业系统内的家电零售商正在进行着一场革新。随着微利时代的到来，市场透明度越来越高，百货商场这种业态已不能适应家电大规模销售的要求。代表着新生力量的崛起的则是家电专营连锁店经营，与传统的百货商场相比，其在经营成本、品种齐全、物流配送等方面都具有优势。依靠低价格策略，专业化的服务和特色型的经营管理，家电专营连锁店已经成功地抢占了家电销售的大部分市场。国美、三联、苏宁三家家电连锁店巨头近来不断的良性扩张和良好品牌的运作充分显示了家电连锁经营的强大生命力。专业化的集中进货，分散销售的连锁店经营模式必然会代替传统的综合型百货商场经营。
家电连锁店经营的成功被认为是商业资本的抬头，同时也代表着商家与厂商的博弈的权利杠杆正在发生变化。一方面其专业化的大规模的销售可以提高产品的销售额和流通速度，专业化的分工协作将优化资源的配置，厂商可以集中资源和精力进行产品的开发研究工作，为企业节约销售成本。甚至于有时连锁店经销商可能采取买断进货的策略，使厂商的风险得到转移，并能节约广告费用、推广费用、库存费用等销售成本。另一方面也正是因为其采取的大规模采购进货，从而掌握了更多的议价筹码。厂商必须为批量的采购提供价格的优惠折扣，为商家作出更多的利润返回。与作为卖方议价能力减弱相比更为严重的一点则是，专业连锁店经销商在运作过程中控制产品价格波动的能力愈来愈强，尤其是买断进货的产品的终端价格则是厂商完全不能控制的了。商家完全有可能为了直身的利益采取与企业战略目标相背的价格策略，去年国美和一些商家多次自行将多个品牌的彩电进行了降价促销就为此作出了有力的证明。商家为了利用知名产品的低价格来吸引顾客的销售策略往往会和厂商品牌战略经营的高价格策略相矛盾，商家的自行降价将会使厂商品牌战略经营的市场价格控制处于失控状态。厂商和商家正在进行的博弈，可以用商界一句名言来形容：店大欺客，客大欺店。利益对立的买卖双方不平等的交易地位将会交替地出现。为此厂商和商家的对话则显得尤为重要了。
