爱华网家电产品在计划经济末代，主要依靠国有传统流通渠道进行销售，庞大的国有供销网络形成了家电产品的销售渠道。自80年代中后期，沿海地区开始通过一些非法渠道向内进口原装家电产品，其中部分在办理正常手续后是通过传统正规渠道销售，而剩余部分则培养起了第一匹私营家电经销商。
*家电经销商的主要构成：
80年代—90年代中期：大部分为原国有单位员工，其中以供销社、五交化、百货公司居多。部分是通过企业改制承包或接手管理国有资产，后逐渐转为私营企业；部分为原单位的采购人员，因为拥有信息的掌控权和聚集了一定的财力，开始独立经销家电产品；少部分为其他事业单位员工，依*自有社会关系，兼带经营家电产品。
90年代中期---90年代末期：这个阶段，是家电产品高速发展的时期，一大批家电产品成为了市场上耀眼的明星，家庭娱乐电器里有彩电、影碟机和音响，厨房生活电器里有煤气灶、热水器、电饭褒，随着家电市场的迅速膨胀，经销商队伍也随着迅速壮大起来。这个时期进入家电经销商行列的，除部分为家电维修从业者、原家电生产厂家销售员工外，大部分与家电产品原先并无瓜葛。一大匹家电经销商也是在这个阶段逐渐成型，并形成了自有的市场竞争力以及主营产品结构。
90年代末期---21世纪：随着家电市场的逐渐成熟，门槛被抬高，进入上世纪末，本世纪初，在这个时期进入家电行业的经销商一部分有着大资本跨行业多品种的特色，另一部分则是专业化新策略重服务的小型经销商，两极分化比较严重。小型经销商主要由大量的原家电生产厂家销售员工或企事业单位下岗职工构成，他们或独立创业，或引资合营，或借助原所在公司或单位的资源，成为家电市场的一只生力军。大资本多为当地的商业资本，因传统零售业态的变化而转型为专营机构；部分为当地的上规模私营资本，因考虑到在固定区域内投资，而进入家电销售行业。
*家电销售渠道经销模式分类：
一级总代理及区域总代理制：一般以省级直辖市、地级行政区划为单位，独家代理产品在当地的市场开拓、渠道管理、广告宣传及售后服务工作。
独家经销合作制：一般以地级、县级或跨地区、跨县市为市场划分单位，生产企业派驻长住人员或设立完全隶属于生产企业的办事处、分公司辅助进行各类工作，经销商主要负责物流、资金流及地方上的协助工作。
厂商联合销售公司：挂生产企业名义，实际出资人为经销商，以独立法人的形式存在，一般生产企业只参与管理和监控，不参与利润分配。
区域独家经销制与直营零售相结合：生产企业直接进行重点市场的零售管理及经营，包括资金及物流安排，成为另一种意义上的零售代理商，同时作为管辖区域内物流配送中心及市场、产品服务机构存在。
区域多家经销商制：指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品，提高分销深度和广度。
大型连锁商超跨地区零售合作：大型连锁商超与规模较大的经销商或生产企业的战略性合作，依靠大型连锁集团的强大的销售能力完成经销任务和主要的销售计划。
特许专卖制：生产企业输出品牌及管理，经销商以专营的形式开设品牌专卖店，以及在经厂家授权后发展分店，形成比较紧密的厂商合作关系。
*家电经销商的经营特征：
家电经销商因家电产品的市场发展进程形成了各自的特色，目前国内大部分的家电经销商，多以黑色（家庭娱乐电器）、白色（厨房生活电器）、大（除影碟机外产品均价在千元以上）、小（产品均价在千元以下）来区分其经营特征。
其中黑家电龙头产品为彩电，其他有碟机及音响，依靠彩电获得资本迅速扩张或作为主营产品的经销商比较注重资金周转速度和库存管理，因彩电较早进入完全竞争局面，大部分经销商长期合作厂家多为大型企业，周转资金主要依*自身力量，除在90年代中后期因银行票据体制不健全以及近年来部分彩电生产企业对授信政策进行了调整而得以借力之外，主要以提高单品的周转效率来抵抗利润下降的影响。
以影碟机和音响为主营产品的家电经销商，因在整个碟机和音响市场的发展过程中，品牌消亡的时间过快，故大多比较重视客户关系管理。碟机产品因为价格空间有限、单品价值不高，近年来的销售政策多为阶段性的促销奖励；音响产品因其整体销售量有限和价格稳定，政策多集中在广告及宣传中。两种产品的渠道模式又大多为区域总代理制，经销商承担着比较大的市场风险，所以碟机的经销商更注重生产企业的稳定性，而音响的经销商多注重产品本身的性价比和生产商的市场策略。
白色家电龙头产品为空调。因冰箱、洗衣机整个市场发展状况波动相对不明显，给经销商带来的压力不大，除部分采取单一产品，多品牌经营策略的区域总经销，少有专业型的经销商。而空调则因为早些年的高利润及近年的高速增长，吸引了众多经销商的眼球和精力。空调产品自苏宁开创淡季打款厂商共赢策略以来，生产企业的邀款政策一直是大部分经销商的利润着眼点，特别是一线品牌的淡季打款政策，更是经销商得以提高利润的主要条件。因市场环境趋于恶化，又有彩电行业的先例可循，部分经销商对所操作的二、三线品牌的现实利润开始更为关注，而二、三线品牌的淡季政策则越来越丧失吸引力。
大家电经销商：
大多为综合家电经销商，一方面依靠成熟的大家电产品提高资金周转速度，一方面依靠部分小家电产品或所经营的二、三线品牌来获取销售利润。此类经销商经营产品多繁杂，资金在各类产品中周转频繁，常常需要依靠临时的牺牲利润来盘活资金，多数会比较重视生产企业的铺货政策和帐期长短。另外有部分为外资或大型内资品牌的独家经销商或代理商，随着外资品牌引入中国家电产品品种的扩大或内资品牌的多元化拓展而获得了相对稳定的发展。此类经销商品牌忠诚度较高，其管理及经营主要依附于单个品牌上，富余资金不多。小家电经销商：
大多为整体家电经销商之中的后起之秀和散兵游勇，借助小家电产品相对的高利润和多品种逐渐扩大规模和经营结构。因小家电产品的单品价值不高，资金投入少，厂商操作空间富裕，多数经销商经营品种、品牌数量众多。其中部分小家电产品为了鼓励分销多采用返利政策和多家经销制，且浮动空间较大，导致经销商对一、二线品牌生产企业的渠道管理能力比较重视，另外，小家电产品的销售终端陈列也相对更被经销商所看重。除掉以上的分类之外，我在其中所提到的单一品种，多品牌经营，单一品牌，多品种经营也是可以以独立的模式而存在。同时，因国内各区域市场特性不同，以上所做出的总结仅为概括。
*家电经销商现有的赢利模式：
追求资金合理化运营：
利用金融机构以及下游经销商、上游供应商的资金减轻自身压力，利用合理的配货库存增加成熟产品的周转速度，利用合理的经营产品结构最大化的利用渠道资源，达到投入资金周转效率最优化，减少资金沉淀所带来的风险，提高综合收益。
追求高收益产品的量化
加大经销产品中高利润产品的投资力度，通过在一定范围内的抄作，加快新兴产品在区域内市场的引入期，提前获得成长期的到来。以及通过一系列二次定位的方式，调整成熟产品中的二、三线品牌的品牌定位和价格体系包括区域内的宣传策略，通过现有渠道资源取得更大的收效。
追求市场的新鲜程度
稳固渠道关系和客户资源，通过不断引入新兴产品，借助产品的高利润获得短、平、快的收益，同时保证好产品在一定时期内的售后服务质量。市场一旦被竞争对手跟进，即将重心转入其他产品。
追求区域市场的单品垄断位置
通过对单个产品的多品牌控制，获得行业最大化的自主空间，在合理吸收上游资源的前提下，对区域市场内的销售管理进行自主调控。予以各个品牌符合市场要求的发展空间，通过内部的资源调配和分品牌精细化管理联合打压竞争对手，获取达到绝对垄断地位后的高收益。
*家电经销商的未来发展方向：
从流通型企业转为制造型企业
部分家电产品因技术含量有限，进入门槛不高，成为很多经销商的发展选择。或者通过OEM、ODM的方式充分利用上游资源，逐渐向上游渗透，直至参与生产企业管理。另有部分经销商因临近家电生产企业的集中地，可转入零配件生产，并通过与家电产品成品生产企业的资源置换来获取更高收益。
从经销商转型为零售商
联合下游渠道，整合上下资源，先期以联合采购、联合促销为主，以获取最大化的优惠，逐渐形成规模优势。后期逐渐统一品牌、管理，转型成为家电连锁销售机构。
从传统经销商转型为专业化服务机构
强化专业服务内容，如扩大售后服务力量，成为区域性的技术服务机构，提供工程安装，产品保养、维修等细致的专业化售后服务。或强化部分资源，成为区域性的销售服务机构，提供零售卖场解决方案，活动促销组织策划，渠道布控突击，公共关系维护，团购礼品市场开拓、物流配送管理、区域市场信息调查等等。在达到一定积累之后，可以逐渐向独立的第三方机构完全转型，提供更多区域的专业化服务。
跨行业经营，多元化发展
通过自身在家电行业所积累的社会资源和资金实力，切入其它行业，以自有的规模优势和影响力迅速取得其他行业的领先位置。
