淘宝关键词竞争力公式 横览2005年度空调行业竞争 揭开秘底看战略关键词



静水流深,进入隆冬的空调行业波澜不惊,但正在孕育着大风暴,从前期各家企业召开的经销商会议,以及公布的战略可以看出战火正在点燃,一场更加激烈的行业洗礼将要到来。引用志高空调董事长李兴浩的话就是:“04年是小组赛,05年是淘汰赛,淘汰赛不再那么温柔”。

  2004年11月16日,在志高空调主题为“做新时期中国红色资本家”的经销商会议上,李兴浩董事长公布了新年度营销战略,综观全局,细致入微,而笔者比较前期行业各家企业公布的战略,发现有许多相似之处,真是“人不同,花相似”。

  这基于各家企业对竞争环境的洞察,如行业品牌数量减少,各企业必须直面血拼,而中心市场争夺白热化,市场份额也同时向三、四级市场转移;另外,原材料紧张将继续,电荒及国家能效标准的出台决定新产品技术走向。很显然,2005年度是一个重大考验也是真正决定胜负的机会。

  在上述背景之下,各家企业出台了大处相似的战略,而细处操作我们不得而知,在这里,我总结几个关键词与大家共赏。

  【重点与细分】

  竞争将更加激烈,阵地战要打,运动战也要打,前者在中心城市展开,力争占据传统优势市场的制高点,运动战往三、四级市场延伸,不大家约而同,蜂拥而来,各家企业在这些市场怎样“定性”?怎样操作?我们列举一二,偷窥一番。

  志高:确立南、北、西三大营销片区,确立广东、江浙、京津三大直辖区,工作的指导方针是:精耕细作,拉长短板。即深入开拓三、四线市场,支持经销商建设、健全渠道,总结大卖场渠道经营经验和教训,拉长短板。

  美的:在34个国内营销中心的基础上,优化整合,增加至43个营销中心,把全国原有的四大片区划分成华东、华南、北方、中南、西南五大片区,并成立五大销售公司,使其独立核算,实体运作。从战略上高度重视三、四级市场的投入与开发力度。

  格力:对一些重点市场分公司的股权进行稀释,加强工厂的控制力度,其意图非常明显,即重点市场巩固开拓力度。另外,强调深入开拓四级市场,大力加强专卖店建设工作。

  从这几个厂家举动可以看出,我们对市场走向的预测没有错,他们无一例外的加强了重点市场攻势,而且把战火燃烧到四级市场,因此可以断定,2005年的空调之战是真正的全面战争。战略既定,重要的还是各方面的协调和执行力度。

  【主动与挑战】

  跟着感觉走不行了,跟着大部队走也不行了。2005年度的空调企业要勇敢的站出来,挑战一切,真正的勇士敢于面对惨淡的人生。正面、主动、挑战是要做出的动作,勇敢、智谋、到位是正确的态度,态度决定胜利,动作也决定结果。大家综观各路英豪,2005年度绝对是一个烽火不断、灰飞烟灭的焦点时段。

 横览2005年度空调行业竞争 揭开秘底看战略关键词

  他们两个,保持同样姿态:在志高空调经销商会议上,志高空调副总经理兼营销总监张平提出新年度进入正面挑战状态,要进入直接挑战行业领头羊的阶段,有针对性的、有重点的迅速协调总部资源出击市场。无独有偶,TCL也提出“挑战、整合、品牌、精耕”的市场战略。

  他们两个,也摆同样Pose:无巧不成书,有类似的思想,就会做出类似的动作,来自佛山的两个枭雄,美的空调强调“以我为主,主动出击”,并提出“适度利润下的规模最大化”为经营原则,以“追求成长”为核心。而科龙强调在政策设计、传播、终端零售、工程机销售等方面坚持“以我为主,主动出击”的市场策略。相信不是两个学生抄作业这么简单,也不会在出台战略的之前大家商量了一下,这是不约而同的结果。

  虽然有些厂家没有提出明确的正面作战战略,但各个企业不言自明,让我联想到18世纪西方的战争,大家依次排开,以绅士的姿态听号令排排开枪,倒是气势如虹、惨烈异常,是福是祸?且还未知,在这里只能用俾斯麦的话祝愿各个企业“努力抓住上帝的衣角,让它也扫你一下”。当然这是调笑,我相信最终实力决定一切。

  【顺价与利润】

  在营销理论的有关书籍里,很难找到“顺价”这个词,而现在有了,在美的空调的营销战略里出现了。其实比较简单,就是看形势而动,该降价就降价,该升价就升价。新年度空调业利润越摊越薄,可是也没有办法,顺价还是要顺的,不能失去市场份额。而更多的企业面对新形势,提出了保证利润的战略,当然,也不是说顺价就不要利润了。

  他们要顺价:美的空调提出了顺价,科龙也不例外,要以康拜恩血拼,而在2004年度,如格力、海尔等都在价格方面暗中拉了一把,如果延续上年度价位也即是顺价销售,是比较有威胁的。如美的强调:价格基本对接04年度水平,并适时采取竞争导向,主动出击。

  他们要利润:更多的同行提出利润原则,美的虽然要顺价,但也同时提出“适度利润下的规模最大化”;格力提出进一步规范经销渠道,稳定市场价格体系,切实保护好经销商的合理利润;奥克斯也提出“从价格战到价值战”;LG更是一改以往追求规模迅速增长的思路,转而要求规模与利润双向增长。

  顺价也好,利润也好,两者肯定相融共生,所不同的是,对于市场提升规模欲望比较强烈的企业势必会牺牲利润,主动挑起价格战,而对于坚持高端路线的外资企业来说,上规模是长久之际,而眼下的情况,还是多要一些利润的好。总之,关于价格方面的战略,仍避免不了“扎堆”现象。

  【卖场与代理商】

  这一点,用志高空调李兴浩董事长独创的“双轨制”解释最好,何谓“双轨制”?即巩固与传统代理商的合作,在此基础上加强与卖场的合作关系。志高空调坚持这一方针在新年度已经与国美、苏宁、永乐、三联、五星等均结成了战略联盟合作关系。

  大家一起来“双轨”:“双轨制”是志高提出来的,但绝不仅仅是志高一家企业在走这条道路。如美的强调继续推进“区域代理+直营零售”模式;科龙强调“强势进入各级市场的优质零售网络”;海尔强调“集中优势资源抓大卖场、大流通、大定单”;奥克斯强调:区域代理制下的直营终端”;就连坚持自建渠道的格力也在新年度稀释了股份公司的商家股份,其意无疑在排解传统商家在渠道方面的决策权,利于“双轨制”开展。

  之所以大家都来“双轨”,根本还是源自卖场渠道的飞速发展,不与卖场结合已经不合时宜。但代理商渠道仍旧占据绝大部分份额,尤其对于要深入开发三、四级市场的行业成员来说,必须倚重于代理商的物流配送能力,相应的,传统代理商面对卖场渠道的排挤,应与厂家的互相依托,从而走上服务商、物流商的转变道路。

  【节能与健康】

  在行业各企业的战略之中,节能与健康无疑成为焦点,从上年度的“SARS”挑起的健康产品热潮,到2005年度节能国标出台,健康已经逐渐向节能转变。志高在经销商会议上就推出了采用“全节能365系统”的节能产品,而综观行业,节能成风,还是希望行业少一些浮夸,多一些实在的技术。

  面对2005年度市场环境,行业做出了一些几近类似战略决策,虽然相似,但对于不同的组织来操作,势必快慢各异,姿态各异,各家企业最终的结果一定有大不同。结果仍然是有人哭,有人笑。至于行业最终走向何样格局,我们拭目以待。

  

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